(網(wǎng)經(jīng)社訊)近日，九軒資本創(chuàng)始合伙人劉億舟做客B2B內(nèi)參產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雄鷹會直播間，為網(wǎng)友帶來一場主題為“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩種切入方式（B2B和SaaS）：各自的機(jī)會和挑戰(zhàn)”的線上分享。近幾年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革受到越來越多的關(guān)注，大量的創(chuàng)業(yè)者和資本涌入這個領(lǐng)域，本文針對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)范疇的B2B供應(yīng)鏈以及行業(yè)級SaaS領(lǐng)域的模式選擇、發(fā)展困局、破局之道等底層邏輯問題提供了一些分析視角，希望對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者有啟發(fā)和幫助。
傳統(tǒng)多級分銷模式的積弊與變革勢能
今天要聊的這個話題很大，但我相信有很多的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者還是非常感興趣的。
我個人看待產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的項目主要有這幾類：
第一是切“商流”，屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，比如說B2B，無論是撮合還是自營，解決的還是“商流”環(huán)節(jié)的信息不對稱；
第二類是切“信息流”，最主要的形式就是SaaS，SaaS又分為“端SaaS”和“間SaaS”，前者解決企業(yè)或者門店內(nèi)部運營的信息流問題，而后者解決跨組織的信息流問題；
第三類是切“物流”，解決貨物流動和倉儲問題；
第四類是切“資金流”，解決供應(yīng)鏈金融相關(guān)問題；
第五類是點上的技術(shù)創(chuàng)新，比如人工智能和物聯(lián)網(wǎng)在某個具體場景的具體運用；
第六類是底層技術(shù)服務(wù)，比如PaaS、IaaS等云計算服務(wù)。第五類和第六類往往又被“嵌入式”運用在前面四類里面。
今天不可能涉及以上所有的領(lǐng)域，僅打算就產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩個最主要的切入角度（B2B和SaaS）和大家探討一下。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)幾乎都是一個多級分銷的模式，產(chǎn)品從廠家出來之后，都會經(jīng)過一二三級分銷商，最后到達(dá)終端。在傳統(tǒng)的獲客半徑或者服務(wù)半徑有限的模式下，這種多級分銷的模式是必然的，甚至可以說在對應(yīng)技術(shù)條件下是一種效率最大化的安排，因為單個企業(yè)的客戶觸達(dá)半徑有限。
所以傳統(tǒng)的產(chǎn)品分銷模式形成了一個所謂叫“大市場、小作坊；高毛利、低凈利”的特點，也就是說整個市場可能很大，但是單個企業(yè)的規(guī)模卻很小，但也有些經(jīng)過長時間的經(jīng)營，成為了一家“大作坊”；但由于缺乏建立有效壁壘的手段和抓手，單體企業(yè)的規(guī)模相對來說都不大（相對于整個市場而言），為了養(yǎng)活其自身體系的運轉(zhuǎn)以及其利潤預(yù)期，每個環(huán)節(jié)的毛利率（相對值）要求相對較高，但由于自身的運作效率并不高，其最終體現(xiàn)在利潤表上的凈利潤（絕對值）卻未必很高。
很多傳統(tǒng)的行業(yè)都是這樣，比如眼鏡行業(yè)和服裝行業(yè)，很容易出現(xiàn)“一店盈、二店平、三店虧”的局面，規(guī)模越大，不一定就賺錢。原因在于傳統(tǒng)的連接效率低下，流通管道直徑在逐級縮小，多級分銷是必然的。也就是說它一定會有“一批、二批、三批”這樣往下分解的過程。用形象的話來講，叫養(yǎng)活了很多不該養(yǎng)活的人，行業(yè)服務(wù)產(chǎn)能過剩。當(dāng)然，這個服務(wù)產(chǎn)能過剩是站在變革者的角度和“終極思維”的角度而言的。
為什么通路效率比較低？是因為傳統(tǒng)行業(yè)大多數(shù)是依靠人脈關(guān)系，依賴地面流量獲客，效率很低，要養(yǎng)活這么多人，中間環(huán)節(jié)一層層加價，整個行業(yè)的通路費用占比很高。
這也是傳統(tǒng)的分銷模式下，投資人或者創(chuàng)業(yè)者試圖去實現(xiàn)所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的出發(fā)點和邏輯起點。但是無論商流怎樣去集約化，物流的擴(kuò)散有它的底層邏輯。我之前寫過一篇關(guān)于物流底層邏輯的文章（《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+物流行業(yè)發(fā)展演變的底層邏輯》），在這里面總結(jié)過物流的16字法則，叫做“主干優(yōu)先、分段運輸、分級集結(jié)、降維擴(kuò)散”。相信大家不難理解，這里我就不展開了，感興趣的朋友可以參閱這篇文章。
B2B供應(yīng)鏈變革的目標(biāo)：升級而不是顛覆
對每一個細(xì)分賽道的B2B來說，如果原有賽道存在效率被大幅度改進(jìn)的空間，那么這個賽道就越是存在創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。
我們經(jīng)常講產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的目標(biāo)，就是“讓一部分人活得更好，讓一部分人活不下去?！边@句話說得很殘酷，在傳統(tǒng)的鏈路里面，由于大家處在“冷兵器”競爭的狀態(tài)，使得誰都沒辦法把別人擠出去。大家都處在一種“囚徒困境”，行業(yè)里面涌入了太多的中間貿(mào)易商，所以就把行業(yè)的通路費用抬高了。
所以我們的目標(biāo)是用文明的、沒有硝煙的戰(zhàn)爭把這些人趕出去，最終實現(xiàn)“集約化、扁平化、數(shù)字化、智能化”的高效供應(yīng)鏈模式，但是，沒有集約化就不可能有扁平化、沒有數(shù)字化就不可能有智能化。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的目標(biāo)，不管是做B2B的，還是做SaaS，最終要實現(xiàn)的是降低行業(yè)通路費用，實現(xiàn)一個高效的連接。
B2B供應(yīng)鏈的變革，本質(zhì)上是升級而不是顛覆。各種各樣的B2B其實都是想去實現(xiàn)上面的目標(biāo)，有撮合、有自營、有做SaaS。這幾年我接觸了很多的B2B項目，事實上當(dāng)你試圖一上來就做全品類、全區(qū)域服務(wù)，試圖把傳統(tǒng)的批發(fā)商全部趕出去的時候，往往都是不成功的。當(dāng)你想“強(qiáng)奸”整個市場，最后被“強(qiáng)奸”的是你自己。原因在于，當(dāng)年高舉高打做撮合的時候燒了很多錢，最后發(fā)現(xiàn)不行，回過來做自營的時候也沒注意策略，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)模越大越不賺錢。
“一站式采購解決方案”可能是個偽命題
很多B2B項目早期都是不賺錢的，大家也不太在意虧損。因為是大家習(xí)慣了C端的“以終為始”式的燒錢打法，認(rèn)為只要我未來能夠賺錢就可以。但事實上在缺乏訂單密度的情況下要保證用戶體驗，很多時候是要提高供給密度，也就是說你是要超前于實際的訂單密度，這也是B2C、B2B在早期階段燒錢的根本原因。
很多B2B平臺，它的合規(guī)成本的到來要先于規(guī)模效應(yīng)的釋放，也就是說很多B2B在在早期階段，并不比傳統(tǒng)的貿(mào)易商更具有成本優(yōu)勢，因為它的規(guī)模效應(yīng)或者是平臺效應(yīng)還沒有完全充分體現(xiàn)出來。但是它的合規(guī)成本卻要先到來，并且平臺本身可能還要承擔(dān)很多的前期建設(shè)成本。并且如果平臺不是特別聚焦，你的采購成本可能比傳統(tǒng)的貿(mào)易商還要高。
客觀上來說，傳統(tǒng)的多級分銷模式的運營效率在現(xiàn)有的格局下，其實已經(jīng)到達(dá)極致了。當(dāng)然這種極致指的是在現(xiàn)有的格局下，不代表它不是革命的對象。B2B要去改變這種現(xiàn)狀的路徑是先從撮合開始，但撮合提供的是一種弱價值，平臺無法捕捉商機(jī)價值而無法形成交易閉環(huán)，平臺被迫走向自營，但是自營在某種程度下又很容易陷入大貿(mào)易商的模式，規(guī)模越大越不賺錢。撮合與自營之間還有一種寄售模式（半自營或者聯(lián)營），既有撮合模式下的品類全優(yōu)勢，又有自營模式下的強(qiáng)交易管控優(yōu)勢，但無需要承擔(dān)拿貨的壓力或選品的錯誤。
當(dāng)然早期的時候，如果能夠躺著掙錢誰都不想站著掙錢。如果能夠站著掙錢誰都不想跪著掙錢，但現(xiàn)實情況是很多B2B跪著還不一定能掙錢。所以就回到一個問題，很多做B2B的人一上來就說，我給末端提供一站式采購解決方案，其實對很多不假思索的創(chuàng)業(yè)者或者投資人來說是特別容易趟坑的。
我個人的觀點是，為終端提供全品類的一站式采購解決方案在早期絕對是個偽命題，除非你是挾下游客戶以令上游供應(yīng)鏈，一上來就能夠做到讓上游在你這鋪貨做寄售（但在早期階段通常比較難，除非上游實在是銷售難度和銷售壓力特別大），寄售在某種意義上你是可以全品類運營的。
還有一種模式就是我們所謂的代采服務(wù)，客戶要什么你去采購什么。所以，對于半自營來說，要么你能做推手，要么你做買手，以銷定采，下游要什么，我就給他做解決方案，我拿了訂單之后，再去找上游的供應(yīng)商。如果你做純自營，絕對不要一上來就去玩一站式采購解決方案，因為這是一個遠(yuǎn)期的目標(biāo)，而你眼下馬上去實現(xiàn)，災(zāi)難就來了，為什么？我們一般在口頭上說給末端提供“多快好省”的一站式采購解決方案，實際上，我覺得這個順序應(yīng)該是“好省快多”，最后才是“多”，是在有效增長基礎(chǔ)上的自然而然的“多”。
因為在自營的情況下有一個規(guī)律，我把它稱為之為“倒U型曲線”，即隨著SKU、營業(yè)面積、人數(shù)、總體銷售規(guī)模的上升，人效、坪效、貨效也隨著上升，但到達(dá)某一個拐點以后，其人效、坪效、貨效可能反而下降。
“倒U形曲線”的根本原因在于資產(chǎn)（商品）供給和訂單密度的錯配，SKU太多卻和客戶需求錯配，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率等效率指標(biāo)下降。所以自營B2B如果一上來就全品類、全區(qū)域、全通路服務(wù)，在0到1、1到10、10到100階段里，其效率反而比原有雖然多級但按照專業(yè)品類進(jìn)行專業(yè)分工的分銷體系更低。原因很簡單，原來雖然有多級分銷，但是起碼它實現(xiàn)了品類的聚焦和規(guī)模效率。
自營B2B規(guī)模越大越不賺錢，怎么破？
很多情況下，由于撮合無法建立真正的有效供給并形成交易閉環(huán)的背景下，很多平臺采用自營模式在早期如西班牙斗牛般橫沖直撞，但到了中后期往往會面臨規(guī)模越大越不賺錢的困局。如何破？
第一，“金箍棒理論”——上達(dá)天庭、下抵人間，單品打爆、極致效率。什么意思？即先做窄品類，就如同孫悟空的拔出一根汗毛吹成金箍棒那樣，先拉長（上達(dá)天庭、下抵人間），再變粗?！吧线_(dá)天庭”意味著在聚焦品類和聚焦品牌的原則下，B2B供應(yīng)鏈平臺可以有資格越過原有的一批商，直接向原廠拿貨從而獲得比較低的采購價格，“下抵人間”意味著平臺服務(wù)商可以以比較低的價格直接服務(wù)于終端或者次終端。
第二，三個聚焦：聚焦城市、聚焦品類、聚焦品牌。對上游聚焦品類和聚焦品牌，是為了提高對上游的供應(yīng)鏈整合能力，對下游聚焦城市或區(qū)域，是為了提高下游服務(wù)體系的運作效率。從花錢效率的角度來看，如果不能同時兼顧寬度和深度，那么就應(yīng)該優(yōu)先選擇深度。但這樣一來，平臺看上去就是一個披著互聯(lián)網(wǎng)和資本外衣的大貿(mào)易商，看上去不性感，所有很多項目就是為了追求所謂的性感而掉進(jìn)坑里了。
第三，打造核心能力，做供應(yīng)鏈最終是要成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。所謂鏈主，有兩點核心能力：
一、供應(yīng)鏈整合能力（壟斷上游），對上游有很強(qiáng)的議價能力，同時下游對你有很強(qiáng)的依賴。B2B平臺要先做重后做輕，在某個品類上做的足夠重，成為這個行業(yè)一個“大動脈”的通道，甚至將來可以反向往上游去做貼牌，去包產(chǎn)能，因為我有足夠的下游分銷的能力。從這個角度來講，蘋果公司本質(zhì)上就是供應(yīng)鏈公司，雖然手機(jī)都是富士康生產(chǎn)的，但是富士康卻只能賺很小的一部分，因為品牌以及整個供應(yīng)鏈掌控在蘋果公司手里。
二、物流交付能力（服務(wù)下游）。不管是借助于第三方的物流供應(yīng)鏈，還是自己去建倉，都需要訂單密度。如果有訂單密度，盡可能減少在下游交付上的成本，那么聚焦城市、聚焦區(qū)域，就是一個有效的策略。
所以B2B平臺要拒絕沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張，實現(xiàn)有質(zhì)量的GMV。GMV的擴(kuò)張如果不能有助于兩個上面兩個核心能力的強(qiáng)化和鞏固，且又不能賺錢，那么就是沒有質(zhì)量的。我發(fā)現(xiàn)很多B2B項目，基本上都是走到C輪以后才開始明白這個道理。等他明白過來再回過頭來開始把自營GMV收縮回來的時候，就碰到一個問題：頂著C輪的估值干了A輪該干的事，很多B2B企業(yè)走過的彎路就在這里。
關(guān)于這個話題的深入探討可以參閱《九軒資本劉億舟談B2B供應(yīng)鏈：自營大貿(mào)易商模式到底走不走得通？》。
求面積的游戲：“深井”“淺?！迸c“水庫”
在品類選擇方面，從微觀層面來看，以下幾個因素可以作為品類選擇時的參考：價積比、價重比、價姿比、價時比、ARPU值。價積比是指價格和體積的比值，價重比是指價格和重量的比值，價姿比是指價格和運輸姿勢要求的比值，價時比是指單位時間的價格值，ARPU值是指用戶每年貢獻(xiàn)的收入值。
總而言之，在這里面攫取相對比較好做的一些點，或者說你的投入產(chǎn)出比較高的一點。所以“以花錢效率”為本、以“超級連接”為綱，也就是說做B2B解決企業(yè)的入口問題，核心還是要為行業(yè)打造一個“河床更低”的通路。假裝賺錢都是沒有意義的！
如果說在某個領(lǐng)域里面撮合本身不能成為盈利模式，但是問題在于說很多時候如果做純自營，依靠規(guī)模本身想快速把河床拉低，短期內(nèi)也挺難的。
原因很簡單，因為往往對一個動輒萬億的市場來說，單個企業(yè)一年做個100億的GMV，有時候根本起不到把河床拉低的效果。但是在這個領(lǐng)域里面，你最終上是要成為一個“超級一批商”，能夠越過原有的一批和二批，直接向廠家拿貨，并保證比原有的一批拿到的價格還要低，但往往僅僅是依靠這樣的“超級一批商”的地位并不足以形成“插樁”和壁壘，因此，對于自營B2B來說，除了做大規(guī)模以外，還應(yīng)當(dāng)從技術(shù)、服務(wù)等方面建立有效的抓手，從而增強(qiáng)平臺對上下游的黏性。
所以盯住訂單密度是早期創(chuàng)業(yè)公司保證花錢效率的關(guān)鍵。有時候過分下沉也是一個坑。比如說某食材供應(yīng)鏈的公司，最早下沉到菜市場菜販子和餐館，最后發(fā)現(xiàn)訂單密度依然不夠，所以最后他上收一層服務(wù)于次終端（比如農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場的那些檔口），規(guī)模做大以后繞過一批二批，甚至往后走進(jìn)一步去整合上游的供應(yīng)鏈、生產(chǎn)端。有時候，拿錢越多的公司越容易犯常識性的錯誤。
商業(yè)模式的本質(zhì)是求面積的游戲，我經(jīng)常說商業(yè)模式可以分為三種：“深井”、“水庫”、“淺海”。對應(yīng)到B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域來說，自營就相當(dāng)于是一個“深井”，比較窄但比較深；半自營就好比是個“水庫”，寬度和深度居于中間；撮合就好比是個“淺?！?，寬度很寬但沒有深度。
要成就一個有價值的商業(yè)組織，就是要看你從哪種模型切入，其最終的面積可以做到多大？顯然，通過前文的分析，對于B2B供應(yīng)鏈來說，“淺?！蹦Ｐ惋@然難以實現(xiàn)對價值的強(qiáng)管控，因而難以獲得有效的盈利模式。對于“深井”和“水庫”到底哪一種模式最終的面積更大，取決于行業(yè)自身的大小以及行業(yè)價值閉環(huán)形成所要求平臺所采用的經(jīng)營模式。
所以我個人的感覺就是大貿(mào)易商的模式可能不性感，但是它確實是回歸了生意的本質(zhì)，在某種意義上也需要我們所有的投資人都要明白這個道理，不要逼著創(chuàng)業(yè)者去干一個看上去很值錢，但是不掙錢的事。
SaaS是實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施
要改變原有供應(yīng)鏈格局，過渡到我們設(shè)想中的高效供應(yīng)鏈模式，就是要實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的“集約化、扁平化、數(shù)字化、智能化、金融互聯(lián)網(wǎng)化”，其中“集約化、扁平化”是具體目標(biāo)，“數(shù)字化、智能化、金融互聯(lián)網(wǎng)化”是實現(xiàn)手段。而SaaS恰恰是承擔(dān)整個產(chǎn)業(yè)上下游市場參與主體實現(xiàn)數(shù)字化、智能化、金融互聯(lián)網(wǎng)化的核心關(guān)鍵所在。SaaS對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心價值，具體來說，就是推動實現(xiàn)以下六個方面的進(jìn)化：
（1）從“軟連接”到“硬連接”：原來我們的無論是從廠家到門店，從門店到末端，實際上都是一個軟鏈接，它沒有通過信息化的工具連起來，現(xiàn)在各種門店的SaaS就是要幫助門店建立和消費者的連接，各種供應(yīng)鏈SaaS就是建立供應(yīng)鏈上下游之間的連接；
（2）從“高顆粒度（商機(jī)）”到“低顆粒度（商品）”：將傳統(tǒng)行業(yè)的供求信息和交易標(biāo)的從模糊不確定的信息直接進(jìn)化到某一個商品，從而實現(xiàn)從“商機(jī)”到“商品”的交易閉環(huán)；
（3）從“粗放式管理”到“精細(xì)化管理”：幫助傳統(tǒng)行業(yè)的供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)更加精準(zhǔn)化的基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細(xì)化管理，從而更加有助于實時地調(diào)整運營策略，減少不必要的資源浪費和損耗；
（4）從“傳統(tǒng)信用”到“互聯(lián)網(wǎng)金融”：借助互聯(lián)網(wǎng)平臺和SaaS系統(tǒng)沉淀的數(shù)據(jù)，幫助傳統(tǒng)商家基于“資產(chǎn)負(fù)債表”和“利潤表”的傳統(tǒng)信用進(jìn)一步提升至基于訂單流水的供應(yīng)鏈金融模式；
（5）從“私有云”到“公有云”：行業(yè)交易平臺將行業(yè)的供方和需方整合到一張網(wǎng)，從而使得原來被分割在各種“私有云”中的交易可能性被放到行業(yè)“公有云”中進(jìn)行撮合，從而使得“無形的手”更加容易發(fā)揮其市場配置效率。
（6）從“冷兵器時代”到“熱兵器時代”：傳統(tǒng)行業(yè)由于缺乏智信息化工具，以及品牌打法，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是要從各個角度去賦能，幫助大家轉(zhuǎn)變到熱兵器時代。
關(guān)于SaaS的深入分析可以參閱《九軒資本劉億舟：我們都低估了行業(yè)級SaaS的戰(zhàn)略價值？》和《九軒資本劉億舟：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是企業(yè)數(shù)字化生存，而SaaS是基礎(chǔ)設(shè)施》兩篇文章。
SaaS切B2B、B2B切SaaS，各自的坑在哪里？
B2B到底是先有數(shù)字化還是先有集約化？或者可以理解為要提升行業(yè)供應(yīng)鏈效率，到底是通過SaaS去切好一些還是是通過B2B來切，反過來說，有一些做SaaS的公司想往B2B轉(zhuǎn)，而有些做B2B的公司，本身也會去延伸SaaS，到底哪一種路徑更好？
其實，兩種打法都各有機(jī)會和挑戰(zhàn)。前者的機(jī)會在于通過SaaS實現(xiàn)線下門店的數(shù)字化，實現(xiàn)“客戶在線、管理在線、員工在線”之后進(jìn)一步實現(xiàn)“供應(yīng)鏈在線”，而后者的機(jī)會在于，通過供應(yīng)鏈核心能力的打造有機(jī)會形成行業(yè)的“大動脈”，從而提升行業(yè)供應(yīng)鏈效率。
我覺得做SaaS轉(zhuǎn)向去做供應(yīng)鏈很容易躺坑，原因有兩個：第一，做SaaS和做B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)莾煞N完全不同的能力基因，也是完全不同的兩種業(yè)態(tài)。B2B是貿(mào)易的基因，一定是有供應(yīng)鏈資源，而SaaS更多的時候是一幫搞IT的人干的事情。第二，做SaaS的人以為我的客戶天南海北都有，那么做供應(yīng)鏈也可以天南海北做起來，其實這就是一個很大的坑。這并不是說SaaS沒有價值，只是說當(dāng)你做SaaS，想要去轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈的時候，需要注意策略，否則很容易走彎路。
當(dāng)然，SaaS公司借助于已經(jīng)占據(jù)的線下門店資源和數(shù)據(jù)資產(chǎn)，也可以采用單品打爆的策略反向切供應(yīng)鏈。從SaaS切供應(yīng)鏈，好處在于，前期比較輕，但缺點在于前期花的錢沒有用在供應(yīng)鏈核心能力的建立上，如果SaaS本身不能支撐投資邏輯，很有可能頂著C輪的估值去干A輪干的事情（供應(yīng)鏈得從頭做起）。
而反過來，對于B2B切SaaS來說，供應(yīng)鏈平臺不可能要求末端去替換自己提供的門店運營SaaS（端SaaS），短期內(nèi)也很難要求下游客戶去使用自己提供的供應(yīng)鏈SaaS（間SaaS）。
原因在于，通常單一的供應(yīng)商在末端的采購滲透率（單一供應(yīng)商所提供的SKU占末端采購總SKU數(shù)的占比）在個位數(shù)，末端門店其實不可能去使用供應(yīng)鏈平臺提供的“供應(yīng)鏈SaaS”，因為目前還處在“賣灌裝煤氣”的階段，只有當(dāng)末端在供應(yīng)鏈平臺的采購變成一個高頻行為，或者末端本身就是供應(yīng)鏈平臺的加盟商（城市合伙人），才可能接受平臺提供的SaaS系統(tǒng)，將原來的“灌裝煤氣”模式變成“管道煤氣”模式。但這種情況，SaaS只是構(gòu)成交易平臺的一部分。
所以，嚴(yán)格來說，不存在B2B切SaaS這一說，B2B平臺向下延伸SaaS只是隨著其供應(yīng)鏈關(guān)系的深入而被下游自然接受的過程，并且這個過程并不是以供應(yīng)方的主觀意志主導(dǎo)，而客觀上取決于SaaS本身能夠給末端帶來的價值增量以及效率改進(jìn)程度。
所以，很多投資人一上來就問，你們目前有多少訂單是通過SaaS系統(tǒng)過來的，這個問題本來就很外行，據(jù)說，找鋼網(wǎng)到現(xiàn)在也還有接近50%比例的訂單是通過傳統(tǒng)模式來進(jìn)行的。商業(yè)就是商業(yè)，場景就是場景，下游客戶根本不會考慮你是否被冠以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
其實，無論SaaS切B2B，還是B2B切SaaS，無所謂哪一種路徑更好或者更容易。只是通常來說，如果一開始通過SaaS切入，而發(fā)展到一定階段不得不轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈的時候，有可能會發(fā)現(xiàn)公司前期大量的融資都用于“轉(zhuǎn)移支付”了，眼下不得不頂著很高的估值從頭去做供應(yīng)鏈核心能力的積累。這有點像移動互聯(lián)網(wǎng)時代，很多移動APP前期花了很多錢去做用戶，到后期發(fā)現(xiàn)要轉(zhuǎn)電商的發(fā)現(xiàn)很多事情還得從頭做起。所以，我也建議很多做SaaS的朋友讀讀《九軒資本劉億舟：從工具到社區(qū)到電商到底有多遠(yuǎn)？》這篇文章。
而對于一開始從B2B切入的項目來說，如何避免過分?jǐn)U張區(qū)域和SKU所帶來的消化不良則是其關(guān)鍵“避坑”的點，后期所謂轉(zhuǎn)SaaS其實不存在什么坑或者難點，因為這個過程不是由你決定的，而是一個順勢而為的過程。
我們知道消費互聯(lián)網(wǎng)是建立“球”（商業(yè)組織，企業(yè)）和“點”（消費者個人）之間的連接，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是建立“球”“球”和“點”的連接。所以SaaS是對線下產(chǎn)業(yè)的賦能表現(xiàn)在信息化、數(shù)據(jù)化、互聯(lián)化、智能化。
如上圖所示，比如說中間是一家餐館，我們看到上面有個供應(yīng)鏈的公司是上通路，我們把任何一個企業(yè)分為上通路、中通路和下通路，上通路指的是它的供應(yīng)鏈，中通路指的是門店內(nèi)部的運營，下通路是解決它的訂單問題，那么對應(yīng)的就相當(dāng)于有供應(yīng)鏈SaaS、門店運營管理SaaS和消費者連接的SaaS。我個人通常將上通路SaaS和下通路SaaS稱之為“間SaaS”，而中通路SaaSa稱為“端SaaS”。
比如說消費者連接SaaS，像美團(tuán)、餓了么就可以看作是個SaaS。他有個商家端給到每一個商家，只不過那個商家端在某種意義上來看是一個“瘦客戶端”，而不是一個“胖客戶端”。門店運營管理的SaaS，比如說客如云、美味不用等、二維火等等。還有上通路SaaS（供應(yīng)鏈SaaS），有兩類打法，一類是類似易訂貨、訂貨寶這些純粹做訂貨的軟件，某種意義上它本質(zhì)上是一個DMS，還有一類是類似于美菜、宋小菜等等這些食材供應(yīng)鏈的B2B公司，往下延伸的SaaS。
下通路消費者連接的SaaS，我習(xí)慣于把它稱之為“天網(wǎng)”。中通路門店運營管理SaaS稱之為“地網(wǎng)”，上通路供應(yīng)鏈SaaS稱之為“空網(wǎng)”。我認(rèn)為所有行業(yè)級SaaS的創(chuàng)業(yè)者，把中國中小企業(yè)的信息化進(jìn)程至少提前了10年，我覺得這是所有SaaS創(chuàng)業(yè)者的貢獻(xiàn)。
但事實上行業(yè)SaaS也有它的問題，如何突破“看著香、吃著臭”的困局。無論是哪個行業(yè)的SaaS，美團(tuán)上任何一個消費頻道都對應(yīng)一個SaaS，這些SaaS其實很有價值，但是眼下沒有價格（很大的收入），很多的SaaS公司收入都不高。SaaS企業(yè)如何破局？
我發(fā)現(xiàn)有很多的SaaS公司喜歡用TO C時代的互聯(lián)網(wǎng)思維，拼命跑馬圈地，搞很多的門店，未來看看能不能去轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈，或者能不能去做供應(yīng)鏈金融，靠別的東西賺錢。還有很多SaaS公司甚至還想著說我能不能成為一個垂直的流量入口，我覺得大家一定要把“入口”跟“接口”這兩件事給分開，事實上我認(rèn)為做行業(yè)級SaaS只是一個“接口”，而不是一個“入口”。
也就說，作為“地網(wǎng)”，它實現(xiàn)了線下門店的數(shù)字化和在線化，可以“天網(wǎng)”實現(xiàn)完美的對接，但是流量入口的機(jī)會不屬于你。所以我認(rèn)為SaaS公司接下來要做的事情就是要做重，應(yīng)該想著怎么樣真正去給客戶創(chuàng)造價值，帶著咨詢顧問的思維去幫助客戶成功。過去兩年有很多的SaaS公司已經(jīng)設(shè)立了所謂的叫客戶成功經(jīng)理（CSM），幫助客戶去真正地用起來。
簡單總結(jié)一下今天的分享。無論做SaaS還是做B2B，我一貫主張的是，創(chuàng)業(yè)者要七分務(wù)實三分務(wù)虛（其實是九分務(wù)實一分務(wù)虛），沒有質(zhì)量的數(shù)量是沒有意義的，要堅持做正確和困難的事情。
如果從B2B切入，如果能夠做撮合最好，如果不能，可否靠半自營（寄售和集單）建立持續(xù)的供應(yīng)鏈能力，如果不能，非要做自營，那么應(yīng)當(dāng)按照“金箍棒理論”和“三聚焦”的策略去打，逐步建立“鏈主”地位，并通過技術(shù)和服務(wù)等其他非規(guī)?；淖ナ痔嵘龑ι舷掠蔚酿ば?。
如果從SaaS切，不要盲目地采用互聯(lián)網(wǎng)思維攻城掠地，真正做好產(chǎn)品價值留住用戶，幫助客戶成功才是王道，如果SaaS的收費不足以支撐資本市場的胃口，非要切交易，那么也要注意策略，欲速則不達(dá)，快就是慢，而慢就是快。
由于時間關(guān)系，今天的分享就到這里，希望對各位產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的朋友有所啟發(fā)和幫助。（來源：B2B內(nèi)參 文/九軒資本創(chuàng)始合伙人劉億舟 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
