(網經社訊)在接下來的2篇文章中，筆者通過一個案例，介紹如何分析企業(yè)在B2B銷售過程中的問題，如何找到引起問題背后的根本原因，以及如何通過銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）在模式、組織、流程、考核、數(shù)字化工具等層面來幫助企業(yè)解決問題，提升核心競爭力。
（一）現(xiàn)狀分析和問題診斷
本案例中客戶是一家上市大型企業(yè)，萬人左右的規(guī)模，銷售團隊在3000人左右，在全國各個地區(qū)都有分支機構，客戶分布在電力、金融、政府等很多行業(yè)。在調研中，我們發(fā)現(xiàn)了以下問題。
1. 客戶管理（ESP+）
現(xiàn)狀和問題1：客戶劃分
每個行業(yè)、區(qū)域的重點大客戶定義標準不同，每個團隊、每個管理層考慮的不一樣。有的從三個維度去考慮：影響力、資金投入程度、需求的連續(xù)性；有的認為老客戶是重點客戶，戰(zhàn)略客戶、行業(yè)客戶、有錢的需求明確的持續(xù)性比較強的是A類；持續(xù)性不強、資金不充裕、需求不強烈是B類；沒有跟過，信息化程度不強，但是未來有提升空間，以及從來沒有接觸過的是C類。
給銷售指定客戶時不同訪談對象有不同的標準，有先到為主的標準，也有歷史原因的標準，或者銷售自己去資源池里領。
目前尚沒有統(tǒng)一的客戶管理渠道，難以形成對目標客戶的整體分析，所以不能系統(tǒng)的判斷哪些客戶是戰(zhàn)略客戶、哪些是重點客戶、哪些是潛在客戶。
分析：客戶劃分或客戶分級其實有三種，一種是基于客戶購買產品和權益的劃分，這種是客戶付出后應該得到的；一種是基于貢獻度，潛力，能贏能做，示范作用等維度綜合計算評分，這種往往是為了定義負責關系的，即該客戶哪個團隊誰負責；第三種是按九宮格劃分的，往往是為了定義客戶戰(zhàn)略的，如重點要提升哪類客戶，維持哪類客戶等。但客戶的劃分往往伴隨著利益的再分配，否則起不到效果，所以會是一個大動作。
現(xiàn)狀和問題2：客戶覆蓋和市場開拓
區(qū)域覆蓋中存在大量未發(fā)掘的市場，囿于當前實際現(xiàn)狀，尚沒有好的商業(yè)模式去覆蓋，受制于當前團隊構成、費用機制與資源，目前沒有更多的人力和資金投入到這部分。
競爭對手在差異化市場布局，重點項目的價格競爭對公司的相應業(yè)務構成極大挑戰(zhàn)。
依托渠道的業(yè)務目前是項目級別的，大部分有渠道參與的項目仍然以廠商銷售團隊為主。從公司級別發(fā)起的渠道體系建設剛起步。
部分銷售的主要精力放在老客戶、現(xiàn)有項目的跟進和維系上，開發(fā)市場動力不足。
訪談中未采集到統(tǒng)一的市場進攻策略。
分析：市場的開拓和渠道的建設涉及到巨大的投入，需要最高層決心和公司的執(zhí)行力。而且是一個漸進的過程，需要一個周期來產生效果。
2. 銷售過程管理（TAS+）
現(xiàn)狀和問題3：銷售階段和相關動作的管理
不同的團隊對于各自的市場客戶需求有不同的理解，在銷售活動中有獨特的心得體會和章法套路，個性大于共性。
大多數(shù)受訪對象（不同的團隊和銷售）善于調用資源支持銷售活動，但對于什么時候投入什么樣的資源給什么樣的客戶并未明確的區(qū)分。
不同受訪者對于大客戶的采購流程有理解，但在對應的銷售流程中，對于所處的進度，位置，走向，贏率有不同的感知。
分析：我們支持有豐富經驗的銷售專家有個性化一些方法。但我們必須得在公司層面做到一些關鍵管理點的統(tǒng)一和最佳實踐的固化：如銷售階段、關鍵動作、打單戰(zhàn)略戰(zhàn)術、價值主張等…
現(xiàn)狀和問題4：銷售管理方法
運營管理平臺主要以關注不同維度的財務表現(xiàn)為主，對實際商業(yè)業(yè)務層面表現(xiàn)的關注更多在下屬業(yè)務單元完成。
運營管理平臺對業(yè)務單元的管理周期在從季度到月度、周度的過渡中，采集數(shù)據(jù)的時效性，規(guī)范性和準確性存在挑戰(zhàn)。
各訪談單元使用各自定義的管理邏輯和工具，在銷售管理的節(jié)奏上也有差異，其中有周度復盤，不定期復盤等，復盤內容也有差異。
分析：在銷售術語的統(tǒng)一，在銷售的互動機制和回顧機制上我們一定要發(fā)力。
3. 銷售支撐管理（MCI）
現(xiàn)狀和問題5：服務資源技能評定、投入與調度方法
資源調度過程中不同團隊、人員，采用不同的資源分配和調度機制，且并非所有團隊都有資源調度機制。沒有采集到類似“資源調度單”的文件。
各個項目所能調用的資源和團隊有時候依賴于項目銷售負責人或者銷售經理本身對公司內部的了解和人脈。
溝通方式以電話、郵件、微信溝通為主。
分析：在B2B銷售中方案能力的爭奪越來越重要，所以合理有效調度資源是最快最容易見效的一個舉措。
現(xiàn)狀和問題6：從產品到市場的支撐
作為承載產品到市場職能的中場，即便對整體業(yè)務職能有了規(guī)劃，但受限于現(xiàn)實的情況，過多陷入到了具體的項目中，分身乏術。
知識的積累更多在每個業(yè)務單元的每個人身上，尚未形成統(tǒng)一的整合和分享。
某些產品迭代速度慢，一年交付兩個版本，難以充分滿足市場需求。
對于行業(yè)成規(guī)模的需求，目前沒有統(tǒng)一的通道由前場傳遞到后場，目前僅限于基于項目情況向后場提供零碎的需求。
新興的技術和業(yè)務支撐能力微弱。對新興的技術和業(yè)務，如大數(shù)據(jù)、云計算、虛擬化、態(tài)勢感知等，公司尚未有可落地的成熟的產品和解決方案支撐，對比競爭對手存在一定劣勢。在市場中屬于跟隨者。
產品部門相對獨立，協(xié)同相對有限，對于快速響應、滿足行業(yè)的綜合性的需求有一定難度。
分析：其本質就是中后臺資源如何對前場銷售過程支撐的問題。
現(xiàn)狀和問題7：關于部分業(yè)務單元/崗位的定位和責權利
矩陣行業(yè)與區(qū)域的協(xié)作效果在不同的區(qū)域和行業(yè)差異大，通常大區(qū)領導所轄范圍內的行業(yè)區(qū)域協(xié)作具有良好效果，大區(qū)領導溝通順暢的也具有良好效果。
總部與下屬平臺的日常協(xié)作中，存在有些管控多，有些管控少，有些管控嚴，有些管控松的現(xiàn)象。
以銷售調用技術資源支持銷售過程為例，資源的調度存在一定個性化調度的情況，資歷老，人脈廣，談判水平高的銷售/管理者，通常能找到更好的資源。
技術資源配比在不同地區(qū)和行業(yè)有不同的分布和分工方式，需要規(guī)范化培訓。
行業(yè)、區(qū)域售前技術與銷售配比通常各單元管理者確定，部分配比不足，部分配比充裕；技術人員分工，有的業(yè)務單元分工較細，有的分工較粗，且存在人員復用情況。
售前、售后、實施、產線各個團隊對市場，行業(yè)，客戶，項目理解不同
現(xiàn)有機制較難統(tǒng)一協(xié)調各團隊資源形成合力，支撐力量未完全發(fā)揮。
分析：其本質就是銷售過程中各個崗位如何協(xié)同，以及資源如何調用的問題。
現(xiàn)狀和問題8：技術團隊的能力和效率透明性和有效評價
售前技術的績效參照團隊銷售業(yè)績達標情況進行匹配?？冃Х峙涞慕Y果目前不能直接反映售前人員的業(yè)務表現(xiàn)，無法看到每個售前人員的實際貢獻。
多數(shù)受訪的反饋結果為，售前人員的調度與管理參考領導或者協(xié)作部門的評價，定性為主。
不同團隊技術人員的工作任務分配有不同的辦法，比如，根據(jù)領導的經驗確定，根據(jù)人員能力確定，根據(jù)銷售團隊的對應關系確定，根據(jù)技術方向確定等。
分析：其本質還是資源有效使用的問題。
4. 交付管理
現(xiàn)狀和問題9：交付環(huán)節(jié)項目管理，周期，質量、成本、滿意度有效控制
前場考核利潤，而交付環(huán)節(jié)主要采用工時制的協(xié)作機制，以及工作量的考核辦法，可能造成項目成本增加，影響利潤目標達成。
如果項目打單前期CTM介入方案階段，可能減少一部分定制實施的項目數(shù)量，交付環(huán)節(jié)難題也可緩解。
口碑對于客戶復單很重要，交付環(huán)節(jié)不順利，銷售通常充當救火隊員的角色。
復雜項目交付環(huán)節(jié)通常涉及多個交付團隊，統(tǒng)籌協(xié)調的角色目前多數(shù)由業(yè)務單元的銷售負責或由售前承擔，但項目總體交付效率和質量的責任沒有落實。
服務項目完成后工作交接不出去，存在上下游協(xié)作的流程空白情況。
分析：交付階段的問題往往是售前階段埋下了隱患，但失敗的交付又會引起未來銷售機會的喪失。其本質還是銷售協(xié)同的問題。
5. IT系統(tǒng)
現(xiàn)狀和問題10：關于業(yè)務流程的技術支撐
現(xiàn)有的業(yè)務系統(tǒng)從銷售過程的后半程開始，未全程覆蓋。
程中存在線上線下并行的情況，并未完全實現(xiàn)線上自動流轉。
系統(tǒng)孤立，并未有效與其他系統(tǒng)流轉對接，部分需要手工操作銜接，存在數(shù)據(jù)對接的錯配情況。
流程長，涉及人員多，業(yè)務層面的協(xié)同機制有優(yōu)化空間。
分析：需要全流程閉環(huán)，最主要還是體現(xiàn)在銷售過程管理和銷售支撐管理上。
（二） 聚焦和定位
1. 現(xiàn)狀和問題推斷：從上面分析出的10個主要問題中，3到10這8個問題都是與銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）相關的。只有1，2問題是與大客戶管理（ESP+）相關的，但大客戶管理涉及到客戶覆蓋和市場擴展，會耗時耗力。由此可見，我們應聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）。
2. 行業(yè)經驗推斷：如下圖所示，筆者在《數(shù)字化時代的B2B銷售：兵無常勢，銷售策略應市場而變》中介紹過，在快速成長的市場，我們應該更多聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上。而該客戶正好處在快速成長的市場。
Figure 1 快速成長市場的重點聚焦
由此會初步建議聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上。
（三）縱向穿刺分析
之前的10個主要問題分析是橫向的，面上的。如果我們要聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上，為了穩(wěn)妥起見，我們得進行縱向穿刺分析。即對銷售過程管理和銷售支撐管理的流程做詳細分析，看看是否存在問題。
因為客戶是矩陣式管理，有本部發(fā)起方案型項目，區(qū)域發(fā)起方案型項目，也有標準產品小型項目，比較復雜，筆者只拿本部發(fā)起方案型項目舉例。
Figure 2 本部發(fā)起的方案型項目
如上圖所示，在本部發(fā)起的方案型項目管理過程中，暴露了很多問題，總結起來就是責權利不清，人人都負責，人人都不負責。團隊中每個成員都只顧完成自己的任務，不關注項目整體的結果，所以埋下了很多隱患。
Figure 3 本部銷售和交付過程中資源調度
如上圖所示，在本部發(fā)起的方案型項目的銷售支撐過程中，主要問題就是復雜，不合理，不透明，刷臉。誰人頭熟，職位高，誰能得到好資源；而并不是哪個項目好，哪個項目能得到好資源。所以形成了資源和項目的錯配。又由于售前資源沒有考核工時和成本，所以有形成了售前資源的浪費。
通過縱向穿刺分析，驗證了我們之前的結論：聚焦在銷售過程管理（TAS+）和銷售支撐管理（MCI）上。
（四）高階建議
Figure 4 高階建議
如上圖所示，根據(jù)前面三步：現(xiàn)狀分析和問題診斷、聚焦和定位、縱向穿刺分析，在根據(jù)行業(yè)經驗，我們提出了本期的高階建議。
本期聚焦的流程再造：
1. 標準化銷售過程：銷售階段劃分，行業(yè)化問卷，標準動作，合規(guī)檢查項，協(xié)作角色的參與點及考核點。
2. 與銷售活動相關的協(xié)作單元/崗位的定位、責權利定義，與協(xié)作規(guī)則。
3. 標準化的銷售管理規(guī)則與方法。
4. 售前資源的投入評估方法。
5. 售前資源的透明化考核機制。
本期部分優(yōu)化的部分：
1. 與銷售流程相關的審核流程的優(yōu)化。
2. 與銷售流程相關的交付環(huán)節(jié)協(xié)同優(yōu)化。
總結：本文是B2B銷售診斷和規(guī)劃的上半部分, 主要介紹如何做1.現(xiàn)狀分析和問題診斷、2.聚焦和定位、3.縱向穿刺分析和4.高階建議。在以后的下半部分里,會介紹如何設計銷售模型、以及TAS+中的各個要素、流程、崗位、職責和考核的設計等。（來源：陳果George公眾號 編選：網經社）
