(網(wǎng)經(jīng)社訊)中國(guó)近幾年創(chuàng)業(yè)大潮涌動(dòng)，越來越多創(chuàng)業(yè)者加入此大軍，根據(jù)騰訊開放平臺(tái)數(shù)據(jù)，近幾年全國(guó)平均每天都有 1.2 萬家新公司注冊(cè)，年增長(zhǎng)達(dá)33.74%。而這些創(chuàng)業(yè)者年齡在26到35歲占了差不多一半。
最近參加的論壇分享比較多，匯總了大家比較關(guān)心的點(diǎn)，結(jié)合自己觸網(wǎng)以來的經(jīng)驗(yàn)和理解分享出來，期待能幫助更多創(chuàng)業(yè)者少走彎路，能開辟出自己所在產(chǎn)業(yè)的康莊大道。
第一問：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)？
第二問：B2B電商企業(yè)發(fā)展布局？
第三問：B2B電商企業(yè)金融布局？
第四問：B2B電商企業(yè)組織建設(shè)？
第五問：B2B電商企業(yè)前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)高效運(yùn)作？
第二問：B2B電商企業(yè)發(fā)展布局？
談：B2B電商企業(yè)涉及到的生態(tài)比較多元化，現(xiàn)以比較火熱的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)熱潮為主線，深入談?wù)?、聊聊?/p>
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有產(chǎn)業(yè)為前提，涉及到產(chǎn)業(yè)都是一塊非常大的蛋糕，無論什么姿勢(shì)過來切蛋糕都能獲得一定份額的蛋糕，但是如何更快、更低成本、更高效、更長(zhǎng)遠(yuǎn)地實(shí)實(shí)在切入這塊蛋糕，而不是風(fēng)風(fēng)火火、大張旗鼓地花拳繡腿T臺(tái)走一圈就下臺(tái)了，這就非?？季空贫鎴F(tuán)隊(duì)的布局了。
做好布局，離不開三要素：資金、時(shí)間、組織能力。這三要素緊密相扣，互相促進(jìn)和制約。如果這三要素協(xié)調(diào)好步調(diào)，再乘勢(shì)坐上了行業(yè)的政策東風(fēng)，這個(gè)局開波就非常完美和幸運(yùn)。
進(jìn)入行業(yè)后，要開始切蛋糕的時(shí)候要時(shí)刻三問自己資金、時(shí)間、組織能力是否跟得上？想通了步伐才可以有條不紊、不會(huì)急功近利而導(dǎo)致戰(zhàn)略不停調(diào)整，人心疲累，打擊團(tuán)隊(duì)士氣而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)渙散從而失去了時(shí)機(jī)，錯(cuò)失了發(fā)展機(jī)會(huì)。
資金
摸摸自己的口袋，算算賬。想得天花亂墜，不如拿起爛筆頭，寫下來，算一算。數(shù)據(jù)不能直接告訴你選擇，但是能輔助你分析作出選擇以及將復(fù)雜的思考連貫打通。爛筆頭算什么？
1、算一算：這個(gè)行業(yè)商品的毛利空間以及公司可以獲取的毛利空間；
2、算一算：?jiǎn)?dòng)業(yè)務(wù)直接的變動(dòng)成本；例如電商的履約和交付成本；
3、算一算：固定費(fèi)用投入，包括設(shè)備、租賃、人員等沉沒成本投入。
這一個(gè)算一算不單是適用在公司總體的算一算，也適用于各類下沉布局，包括區(qū)域的開拓、產(chǎn)品線等布局開拓判斷。
通過算賬，可以讓企業(yè)家們將感性的認(rèn)知和理性的數(shù)據(jù)結(jié)合，知道是否應(yīng)該擴(kuò)張還是應(yīng)該收縮，在錢袋子這層先做一個(gè)篩選。
時(shí)間
錢袋子能買多少糧算清后，就要看看時(shí)間窗口：
1、看一看：需要改變行業(yè)，需要的時(shí)間窗口；
2、看一看：是否有同樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面出擊；
3、看一看：自己的布局完成的時(shí)間窗口。
時(shí)間的窗口分析，能輔助企業(yè)家確定自己的步伐，踩的節(jié)奏，短頻快的大面積插旗還是深耕細(xì)作，慢慢滲透。
組織能力
糧草備好了，那就要招兵買馬， 盤點(diǎn)自己的組織能力。
1、盤一盤：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否具備很快的復(fù)制能力？
2、盤一盤：團(tuán)隊(duì)是否能很快吸引外部人才？
3、盤一盤：團(tuán)隊(duì)是否有足夠的要性？
如何決策？
算一算、看一看、盤一盤做好后，如何在這三要素里面綜合出一個(gè)適合現(xiàn)階段的布局？
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)具有獨(dú)特的行業(yè)特點(diǎn)（詳細(xì)分析，可以看回本公眾號(hào)文章：第一問），要改變一個(gè)行業(yè)，不會(huì)馬上短期見效，需要做好長(zhǎng)期投入的布局，所以在資金上面的投入需要較長(zhǎng)的投入回報(bào)期的心理預(yù)期。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)具備比較重的行業(yè)屬性，帶有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)形態(tài)，對(duì)于一個(gè)新企業(yè)，組織人才的內(nèi)部培育以及外招的將領(lǐng)都需要一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間，合適的將領(lǐng)能事半功倍，一個(gè)能力強(qiáng)的人員能帶來連環(huán)的效應(yīng)，特別是資源的高效利用和為企業(yè)贏得更好的時(shí)間窗口，但是招到能力強(qiáng)又愿意加入創(chuàng)業(yè)型公司，除了努力招聘外，還需要緣份。
考慮到上述特點(diǎn)，戰(zhàn)略布局，拋磚引玉選擇三個(gè)點(diǎn)做下探討：
業(yè)務(wù)領(lǐng)域
戰(zhàn)略上建議采用減法策略，不要看賺錢的門道多，什么都想做，什么都不想舍棄，這搞搞，那搞搞?？雌饋硗兜腻X不多，花費(fèi)的人手不多，但是凡事做起來都需要占用資源，分散現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的精力，一個(gè)項(xiàng)目不多，但是多幾個(gè)項(xiàng)目的疊加影響就會(huì)很大。企業(yè)的成長(zhǎng)就像樹苗的成長(zhǎng)，成長(zhǎng)的過程中要不停地修修枝葉，讓養(yǎng)分更好的輸送到需要的地方，將根扎得更深、主干長(zhǎng)得更結(jié)實(shí)，經(jīng)過沉淀成長(zhǎng)為參天大樹，大樹長(zhǎng)好后，枝葉也會(huì)自然長(zhǎng)得更加茂盛，長(zhǎng)得更好。企業(yè)把主航道深挖，把地基打好后，就能經(jīng)受風(fēng)雨，在合適的時(shí)機(jī)順勢(shì)而為的借力拓展出各種額外的增值模式，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力以及盈利能力。
資源投入
戰(zhàn)略上建議聚焦，客戶、品類、地域等方面的聚焦布局，傷其十指，不如斷其一指來得攻擊力大，效果明顯。在資源投入上聚焦精準(zhǔn)，集中火力打深打透，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面，星星之火以燎原。
在21世紀(jì)的作戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)中，“蜂群戰(zhàn)術(shù)”坐上了頭把交椅，并被各軍隊(duì)深度使用。“蜂群戰(zhàn)術(shù)”(Swarm Tactics)，顧名思義，就是像蜜蜂那樣成群結(jié)隊(duì)地攻擊同一個(gè)目標(biāo)，這樣的攻擊具有快速、機(jī)動(dòng)和密集等特點(diǎn)。
很久以前群蜂戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)在戰(zhàn)爭(zhēng)中得到了實(shí)際應(yīng)用，在13世紀(jì)蒙古人遠(yuǎn)征中亞和歐洲的作戰(zhàn)行動(dòng)中，相對(duì)于歐洲的大規(guī)模步兵和重騎兵兵團(tuán)，蒙古人的輕騎兵人數(shù)少、規(guī)模小，但更加快速靈活，因而能以快速的機(jī)動(dòng)迅速集中力量，對(duì)一個(gè)個(gè)城堡進(jìn)行密集的進(jìn)攻，在局部戰(zhàn)場(chǎng)創(chuàng)造出了相對(duì)的力量?jī)?yōu)勢(shì)，取得了勝利。蜂群戰(zhàn)術(shù)”的真正輝煌發(fā)生在1991年的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)。伊拉克的大量坦克部隊(duì)一下子成為了美軍“蜂群”攻擊的靶子，僅101空中突擊師就派出了300多架武裝直升機(jī)“蜇殺”伊軍坦克。武裝直升機(jī)也從此贏得了“空中騎兵”、“空中火炮”的美譽(yù)。
核心優(yōu)勢(shì)壁壘
核心優(yōu)勢(shì)壁壘緊密圍繞行業(yè)痛點(diǎn)。能成為優(yōu)勢(shì)的點(diǎn)非常多：時(shí)效、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格，在大蛋糕面前不是要每個(gè)優(yōu)點(diǎn)都搭建完成，企業(yè)才能發(fā)展起來？?jī)顑钕喾粗灰龊萌魏我稽c(diǎn)，都能讓企業(yè)在發(fā)展中獲得相應(yīng)的市場(chǎng)，樹立自己的競(jìng)爭(zhēng)力。在公司的不同的發(fā)展階段，會(huì)有不同的選擇和調(diào)整。無論哪個(gè)優(yōu)勢(shì)壁壘的布局，有一點(diǎn)是B2B企業(yè)繞不過去的。通過商業(yè)的本質(zhì)來看，所有企業(yè)主做生意的經(jīng)營(yíng)核心一定是希望自己竟可能的多賺錢。多賺錢的背后就是成本的下降，最直觀的成本就是商品價(jià)格。對(duì)于服務(wù)的認(rèn)可和接受是緩慢的，但是對(duì)價(jià)格的認(rèn)可和感知是迎面而來，最直接也不用解釋的，所以B2B企業(yè)在進(jìn)攻一塊紅海領(lǐng)域的時(shí)候，對(duì)于價(jià)格壁壘在戰(zhàn)略布局的壁壘分析選擇中不可輕視，需要做好透徹的行業(yè)分析以及對(duì)比，作出適合公司發(fā)展需要的決策。
商品品牌的影響度在ToB和To C面前有比較大的需求差異。To B的專業(yè)人士相對(duì)個(gè)人的消費(fèi)者，對(duì)大品牌的需求度和信賴度相對(duì)弱化，反而更偏向于自己的經(jīng)驗(yàn)積累以及對(duì)商品自身的屬性描述作出判斷，這樣的情況下，如果獲得質(zhì)量差不多的情況下，低價(jià)格商品會(huì)是他們優(yōu)先考慮的點(diǎn)，也是一個(gè)比較吸引的點(diǎn),所以在商品運(yùn)營(yíng)布局上面值得To B企業(yè)深入鉆研布局從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
目前在紅海的零售領(lǐng)域，出現(xiàn)多個(gè)成功的例子，能在非常成熟的電商市場(chǎng)、商貿(mào)市場(chǎng)搶出大塊蛋糕的模式，就是以低價(jià)格入手，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。例如：
A、小米的保持低盈利策略，以質(zhì)量保障的中低價(jià)格水平鎖定年輕市場(chǎng)；
B、大東女鞋以低價(jià)格策略在大量品牌女鞋大量關(guān)閉的市場(chǎng)繼續(xù)高歌。
C、MINISO小家局生活用品、日本大量的100日元店也搶灘大型商超獲得市場(chǎng)；
D、拼多多也迅速搶灘5、6線市場(chǎng)，并往1、2線市場(chǎng)推進(jìn)獲得市場(chǎng)的占有率。
E、賺“窮人”錢，并受到尊重的美國(guó)羅斯百貨或者德國(guó)的阿爾迪，都是以價(jià)格取勝，打得沃爾瑪毫無招架之力。掌管阿爾迪的阿爾布萊希特兄弟，身家過百億美元，常年居德國(guó)首富。（來源：幸可Sync 文/Sync小幸姐 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
