(電子商務(wù)研究中心訊) B2B公司已經(jīng)不再是站在邊線上的局外人，而是投入了“數(shù)據(jù)革命”的懷抱。通過數(shù)據(jù)化公司后臺部門的工作流程和資源規(guī)劃，現(xiàn)代化他們已存的IT架構(gòu)，他們中的大部分已經(jīng)趕超了消費者公司。但是這些努力大多在內(nèi)部成本和流程效率上做文章，而不是在銷售和用戶體驗這兩個環(huán)節(jié)上做創(chuàng)新。這兩點卻又是真正的發(fā)展所在。
那么該怎么做呢？我們的研究在這點上很明確：通過投資目標(biāo)的一系列數(shù)據(jù)功能和途徑，B2B公司可以改善他們的財績，而且不只是提高一兩個百分點。更確切地說，駕馭了這些領(lǐng)域的B2B公司產(chǎn)生了8個百分點多的股東投資回報率和高于這個領(lǐng)域其他公司的5倍多的復(fù)合年增長率(CAGR)。
推動企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)的數(shù)據(jù)化做法
在過去的3年里，麥肯錫公司測量了大約全世界200家B2C和B2B公司的“數(shù)據(jù)商值”(簡稱數(shù)商，Digital Quotient，DQ)。DQ值是通過評價有關(guān)數(shù)據(jù)策略、功能、文化和組織的18項管理做法。
這項研究表明B2B公司在總體的數(shù)據(jù)成熟度上落后于消費者公司。我們研究中的50家B2B公司的平均DQ值是28，但是消費者公司的DQ值是35。
一、在戰(zhàn)略層面投入數(shù)據(jù)化
表現(xiàn)優(yōu)異的公司創(chuàng)造了專門為開拓和形成市場的數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略，它們也用必要的資源來支持這些努力。然而，在大部分B2B公司，數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略只被當(dāng)成小事情。一些項目很難在消費者中打下根基，從而后面會因不足的投資衰弱下去。在我們調(diào)查的B2B公司中，只有10%說數(shù)據(jù)化是他們的投資時首要考慮的事。當(dāng)數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略被當(dāng)成小事情擱置一邊時，他們通常分裂成更小的項目，這些項目過于疏散，難以集成動力，而且范圍過于狹小，難以做出實質(zhì)性的改變。因此，前25%的B2B公司只有平均44的DQ值，而消費者公司有50。
但是一些B2B公司正在打破這種模式開始著手于一種“全押”的數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略。比如說，GE通用公司邁出了大膽的一步。它意識到它必須做巨大的變化以在市場里作為一個現(xiàn)代數(shù)據(jù)化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭。GE投資了10億多美元來打造一個新的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”(Industrial Internet)市場。為了讓這個數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略真正成為實際的運營方式，GE將每個業(yè)務(wù)部門放在一個數(shù)據(jù)主管之下。CDO(開發(fā)總監(jiān))的匯報對象是業(yè)務(wù)部門CEO，這些CEO然后匯報給GE數(shù)據(jù)部門的CEO，然后最終拍板平臺投資。
如此的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型很困難。這需要在共同的視野上取得管理共識，挑戰(zhàn)已經(jīng)執(zhí)行長久的制度“真理”和在忙碌中學(xué)習(xí)心得技能和做法，但是這能做出很大的改變。GE雄心壯志的技術(shù)平臺如今賺取了50億美元的利潤，GE也預(yù)測其商務(wù)將在2020年3倍于現(xiàn)在的規(guī)模，達(dá)到150億美元。
二、打造線上線下一致的客戶體驗
擁有多個購買渠道的B2B客戶，例如現(xiàn)場銷售、線上網(wǎng)店等等，往往會比那些單一購買渠道的客戶有更多的預(yù)算。為了借此獲利，需要建立強勁的跨渠道銷售體系。然而，盡管現(xiàn)在的B2B客戶在決策進(jìn)程中平均使用了6種不同的渠道，還是有很多B2B公司正在因脫節(jié)的銷售模型而掙扎，這些脫節(jié)的模型使得客戶從面對面的互動到線上環(huán)境的轉(zhuǎn)移難以順暢進(jìn)行(參考“你是否真正理解你的商業(yè)客戶是如何購買的？”)。特別是，移動設(shè)備已經(jīng)改變了B2B交易決策者的交互方式。超過90%的B2B客戶在決策過程中至少使用了一次移動設(shè)備，還有低于10%的B2B公司在我們的調(diào)查中表明，他們是有強制性的移動端策略的——這個數(shù)字只有表現(xiàn)頂尖的那些B2B公司的三分之一。
B2B領(lǐng)先者們在以不同的方式工作。例如，在荷蘭的一家銀行ING，無論他們的合作法人客戶在世界的哪個角落，他們都可以通過同一個單點的路徑進(jìn)入到實時賬戶概覽、定制報告、并且能夠執(zhí)行付款和對沖交易。為了實現(xiàn)這項功能，這家銀行必須要詳細(xì)檢修他們的客戶數(shù)據(jù)流程，并且使得信息能夠在所有的平臺上自動更新?，F(xiàn)在，客戶服務(wù)的全體人員、市場部、以及賬戶管理員都能夠跟蹤到客戶正處在決策流程的哪一個階段，并且回應(yīng)以定制的方案和建議。在他們向零售和法人客戶發(fā)布這一項全方位渠道策略的第一年，ING的利潤增長了23%，市場份額增加了15%，并且獲得了《歐洲貨幣》的“最佳銀行”獎。
三、使用數(shù)據(jù)來激發(fā)銷售力量
多數(shù)的B2B公司還沒有掌握實現(xiàn)客戶中心化運營所需要的數(shù)字化能力，這使得他們非常脆弱。我們的基準(zhǔn)表明，僅有15%的B2B公司認(rèn)為他們具備對客戶的完整認(rèn)識(對比2C公司是20%)，而且只有19%表示他們能夠理解那些對核心客戶的影響最大的客戶旅程(對比2C公司是31%)。
相比之下，頂尖的幾家B2B公司正在使用先進(jìn)的分析來提升他們整合信息的能力，同時部署相應(yīng)的工具來幫助市場和銷售部門理解什么樣的出價、內(nèi)容以及服務(wù)能夠讓核心客戶投出贊同的一票。
例如，在一家電子設(shè)備工廠，市場人員能夠辨別某一潛在客戶打開了一封郵件，但他們的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)無法跟蹤到這位客戶花了多少時間閱讀這封郵件，或者他們接下來采取了什么行動。為了獲得更強的預(yù)測能力，這家公司投資了下一代產(chǎn)品購買分析(next-product-to-buy (NPTB) analytics)，這項分析工具可以展示一系列的推薦行動，輔以相關(guān)性評分?？梢姡行У亩ㄎ欢床炝椭@家公司提升了8%的銷售量。
類似的使用數(shù)據(jù)的市場實踐使B2B公司能夠創(chuàng)建高精準(zhǔn)定位的活動，從而突破那些意義嘈雜或虛假的客戶關(guān)系——這是一種在高度競爭或分散的市場中至關(guān)重要的能力。
四、過程的端到端連接以提升洞察力和決策力
有效的預(yù)售活動——引導(dǎo)到獲取資格、投標(biāo)、中標(biāo)和更申交易的一系列步驟——能夠幫助B2B公司實現(xiàn)持續(xù)的40%到50%的新交易中標(biāo)率，80%到90%的重申交易中標(biāo)率。但是這樣的成功水平需要前臺到后臺的密切合作，而且，因為很多B2B公司已經(jīng)在后臺實現(xiàn)了不錯的自動化，他們在把這些流程前臺相連接的時候反而發(fā)現(xiàn)了短板。這樣的整合性的缺失會造成部門間的多級信息傳遞、印證復(fù)述的多次轉(zhuǎn)向、缺失傳遞的日期，以及不必要的技術(shù)、應(yīng)用和數(shù)據(jù)的擴散。
DQ領(lǐng)導(dǎo)者們采取不同的方式來操作。他們使用自動化的決策支持過程以及其他工具把金融、會計和企業(yè)資源管理系統(tǒng)與客戶、銷售和訂單數(shù)據(jù)連接起來，從而形成一個整合多方客戶的360度全方位的圖景。這個聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)使得銷售團(tuán)隊能夠獲取在與客戶面對面溝通前所需要的客戶服務(wù)、支持和金融信息，并且為運營團(tuán)隊了解銷售的過程提供了更高的透明度，從而提供資源和執(zhí)行計劃的協(xié)助。
例如，一家建筑材料供應(yīng)商通過使用現(xiàn)存客戶的訂單歷史和預(yù)期市場的分析提升了它的成品率。數(shù)據(jù)幫助這家公司辨別了哪些潛在客戶是最有可能購買它的產(chǎn)品的，這使它的中標(biāo)率提升了3%-5%。一家全球性的高科技公司使用自動化的區(qū)域管理系統(tǒng)工具來接入交通線路、運輸密度和其他因素的運營數(shù)據(jù)，從而重新規(guī)劃了它的銷售區(qū)域。這些步驟使銷售人員處于銷售現(xiàn)場的時間提升了25%。
五、創(chuàng)造一種以創(chuàng)新和執(zhí)行為基礎(chǔ)的文化
三分之一的B2B公司花費一年多的時間將數(shù)字化計劃從概念轉(zhuǎn)移到實施，不到15%的公司使用了可以加速創(chuàng)新和提高客戶滿意度的測試學(xué)習(xí)模型以及快速原型開發(fā)過程。
相比之下，領(lǐng)先的B2B公司在部署敏捷開發(fā)實踐和快速實驗方面處于領(lǐng)先地位。他們與外部合伙人積極合作，并使用數(shù)字黑客馬拉松等事件來縮短學(xué)習(xí)曲線。例如，一家亞洲保險公司在48小時內(nèi)舉行了密集卡紙會議。它將120名參與者分成十個跨職能團(tuán)隊，并讓他們對客戶如何處理他們的醫(yī)療索賠過程進(jìn)行重新設(shè)計。作為一個友好的比賽，當(dāng)它結(jié)束時，團(tuán)隊提供的模型遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出黑客馬拉松的原始范圍，有效地消除了處理索賠的需要。
六、愿意改變組織結(jié)構(gòu)和指標(biāo)來支持?jǐn)?shù)字化
在我們研究的大多數(shù)B2B公司，組織結(jié)構(gòu)上的問題可能削弱數(shù)字化計劃的覆蓋面和有效性。內(nèi)向流程，有限的透明度，對角色的混淆以及缺乏行政領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)先級是常見的問題。只有五分之一的公司會系統(tǒng)化地跟蹤數(shù)字績效指標(biāo)，而我們的研究中只有17%的管理者認(rèn)為他們可以闡述其公司的數(shù)字指標(biāo)。組織成熟度的DQ分?jǐn)?shù)反映了這些問題。B2B公司的平均組織成熟度只有27%，接近“落后”的范圍。(相比之下，消費行業(yè)的平均組織成熟度為35.)
另一方面，DQ領(lǐng)導(dǎo)者努力創(chuàng)建一個支持他們數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織結(jié)構(gòu)。有些人像默克一樣，投資于以研究和創(chuàng)業(yè)熱點為中心的創(chuàng)新中心，以發(fā)掘有前景的研究以及建立許可或合作安排。其他公司已經(jīng)建立了風(fēng)險資本武器和半自治數(shù)字中心，就像GE新的GE數(shù)字單元一樣。
表現(xiàn)最佳的數(shù)字公司也愿意消除其指標(biāo)，并戰(zhàn)略性地思考什么類型的措施和激勵會達(dá)到他們想要的結(jié)果。這并不意味著創(chuàng)造更復(fù)雜和更多的績效指標(biāo)，而是重新審視公司如何衡量進(jìn)展和制定一些真正有效的指標(biāo)。例如，當(dāng)Dan Levin加入Box作為首席運營官時，他意識到公司的大多數(shù)客戶每月支付一次費用，這損害了公司的資本效率。為了解決這個問題，Box需要將預(yù)付款率提高到70%到80%。為了推進(jìn)轉(zhuǎn)變，Levin改革了銷售補償結(jié)構(gòu)，使獎金和傭金的多少取決于某些預(yù)付目標(biāo)的達(dá)成。在轉(zhuǎn)變之后的那個季度，Box的銷售部門在不減緩增長的情況下實現(xiàn)了擴張目標(biāo)。
B2B公司有能力采取更結(jié)構(gòu)化的數(shù)字化方法，更多地控制速度，并更好地確保資源和投資流向最有價值的機會。我們的研究表明，通過專注于與客戶和財務(wù)成功最具緊密聯(lián)系的數(shù)字化實踐，B2B公司將有能力創(chuàng)造和維持顯著的長期價值。(來源：B2B電子商務(wù)研究院 編選：中國電子商務(wù)研究中心）
