(網(wǎng)經(jīng)社訊)這是一場話題討論。
全文涉及到的嘉賓皆為 To B 領(lǐng)域，身份背景（如下），供參考，以便更好地理解文中內(nèi)容。
毛葦：《訂閱經(jīng)濟(jì)》作者，深耕訂閱經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域多年，是本次討論的引導(dǎo)師。
嘉賓 1：屬于企業(yè)通訊服務(wù)領(lǐng)域。
嘉賓 2：屬于營銷客服軟件領(lǐng)域。
嘉賓 3：企業(yè)以大客戶銷售（主要客戶是政府機關(guān)）為主。
嘉賓 4：企業(yè)業(yè)務(wù)主要是打通或整合異構(gòu)的數(shù)據(jù)源。
嘉賓 5：企業(yè)面向小微軟件開發(fā)團(tuán)隊需求和供給交易。
嘉賓 6：提供移動化的設(shè)備管理和移動開發(fā)。
嘉賓 7：大數(shù)據(jù)和人工智能領(lǐng)域。
01 打造客戶成功，縮小彌合差距
毛葦：現(xiàn)在大家都在講客戶成功，但是國外十幾年前就在講客戶成功。我理解的客戶成功：它起源于客戶的期望與產(chǎn)品和服務(wù)之間的差距，基于差距所做的彌合，就是客戶成功。
彌合這個差距有三種方式：
第一，產(chǎn)品能滿足客戶的某個需求，只是客戶沒有較好地理解和掌握產(chǎn)品使用方法，而通過客服可以解決。
第二，產(chǎn)品目前不能滿足客戶的某個需求，但是這個需求可以成為產(chǎn)品的一部分，能彌補產(chǎn)品某些缺陷，所以廠商愿意將它產(chǎn)品化。通過銷售或者客服人員告知客戶，在一定時間（兩周/一個月）內(nèi)，功能可上線。
第三，客戶的某些需求，現(xiàn)在產(chǎn)品沒有相應(yīng)的功能，但是廠商不想做這個功能。因為與產(chǎn)品原本設(shè)計差距大，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出產(chǎn)品設(shè)計的范圍。比如，客戶想在 CRM 產(chǎn)品增加 HR 的功能。此時，就需要開放合作。沒有一家 SaaS 公司能做到滿足客戶的全部需求。
02 找到適合自己的獲客方式
嘉賓 1：獲客方式首先是百度投放，硬廣告。雖然性價比不高，但是獲客簡單粗暴。其次是微信渠道，包括其他的社交渠道。
百度的商機進(jìn)入，在授權(quán)過濾的情況下，分辨出有效客戶（含公司名稱、詳細(xì)聯(lián)系方式），接下來探討需求匹配度，再通過銷售人員轉(zhuǎn)化為訂單。
嘉賓 2：我們主要有兩種獲客方式：第一種是 SEO 獲客，做品牌。第二種主要做行業(yè)展會和小范圍的行業(yè)演講，找合作伙伴。
嘉賓 4：我們主要是以 SEM 為核心，其次是展會。
（毛葦：SEO 是小公司必須要做的事情，大公司也要做，重點是堅持。國內(nèi)有一本關(guān)于 SEO 的書——《SEO 實戰(zhàn)密碼》，是 SEO 骨灰級大神 Zac（本名：昝輝） 寫的。）
嘉賓 5：在不同的階段，我們的獲客方式不一樣。其實沒有最有效的獲客方式。
在0-1的時候，做海外客戶，使用 Google/SEM/SEO。在1-N 的時候，開始做國內(nèi)客戶，主要是 SEM，以及持續(xù)做 SEO。
因為 SEO 和 SEM 不一樣。SEO 是主技術(shù)型，但持續(xù)做能省錢。而 SEM 是不斷更換排名。
嘉賓 3：方式一，跟百度合作，轉(zhuǎn)化效果一般。
方式二，通過老客戶轉(zhuǎn)介紹和自己組織的活動。
方式三，郵件和電話。定向推送 EDM，統(tǒng)計打開率。成立技術(shù)營銷中心，做電話呼出。
嘉賓2：其實營銷宣傳是一個矩陣式，也就是說它肯定處于線上，比如百度、今日頭條、知識庫，論壇，傳統(tǒng)的銷售電話營銷屬于上門陌拜，還有會銷、平臺型的組織，比如進(jìn)入用友的友戶會。
從數(shù)據(jù)調(diào)研得出結(jié)論：人脈介紹是排名最高的獲客方式。
第二是質(zhì)量客戶（老客戶的續(xù)約或者是擴(kuò)容新增），第三是百度，第四是電銷。再往下就是渠道合作伙伴，會銷，今日頭條，微信，代理商，樓宇廣告，微信公眾號，QQ。
轉(zhuǎn)化率最高的是存量客戶，其次是人脈介紹，最后是百度。
毛葦：總結(jié)一下，通用的獲客方式：第一是 SEM，統(tǒng)計下來百度稅是大家繞不過去的。第二是老客戶轉(zhuǎn)介紹，所以這個獲客方式看起來還是行之有效，而且成本特別低，這是一種很有效的方式。第三是行業(yè)展會，但是行業(yè)展會得如果是純粹參與型，需要謹(jǐn)慎。
03 企業(yè)增長指標(biāo)，排序無絕對
嘉賓 2：我們企業(yè)指標(biāo)排序是月度經(jīng)常性收入，年度經(jīng)常收入，凈利潤，回款，最后是合同收入。因為我們的 SaaS 沒有回款的問題，基本是年付費。
把回款放在后面，合同收入與實際的營業(yè)收入相對應(yīng)，沒有任何水分，所以我這個也放在最后。因為我們軟件有多渠道溝通，有經(jīng)常性收入，中國人的銷售團(tuán)隊喜歡用郵件、電話、微信、短信等等，因而會配上增值服務(wù)。
嘉賓 5：第一是年度經(jīng)常性收入。（我們都是一年一交的，沒有給過三年或者兩年交的。）第二是營業(yè)收入，凈利潤，合同收入和回款，因為是線上支付，所以沒有回款周期的概念。
線上支付是公對公的轉(zhuǎn)賬。現(xiàn)在的訂閱收入占比80%多，其他是一些增值服務(wù)。
嘉賓 4：首先關(guān)注年度經(jīng)常性收入（ARR）。但不完全是 ARR，因為中大型客戶，會做一些交付。私有部署也是按 ARR 收費，因為 license（許可證）的時間到了就不能用了。
其次關(guān)注營業(yè)收入和回款，因為服務(wù)大客戶就會有賬期。合同收入和凈利潤關(guān)注程度相對較低，因為 ARR 是長線的事情。
嘉賓 6：項目居多的企業(yè)，會以營業(yè)收入和回款為主。
首先是營業(yè)收入。因為先有合同的營收，接下來是回款。項目類周期較長，按照分期付款的方式，首付款會很快，但尾款就要等到原計劃的三個月、六個月，或者一年，項目越多，回款的壓力越大。
然后是凈利潤。
嘉賓 7：排第一的是營業(yè)收入，現(xiàn)在完全依靠搶規(guī)模，達(dá)到量級。第二是凈利潤，因為現(xiàn)在成本挺可怕的，第三是 ARR（年度的經(jīng)常性收入）。
毛葦：其實這個問題很重要的一個出發(fā)點在于，沒有排列順序的標(biāo)準(zhǔn)答案。
第一，不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，排序不同。是 SaaS 還是私有部署？是中小客戶還是大客戶？
第二，不同的目標(biāo)，排序不同。比如，目標(biāo)是沖市場份額，那肯定要做營收。對 SaaS 業(yè)務(wù)來講，經(jīng)常性收入非常重要。
我會把回款排到前兩名甚至第一。當(dāng)然這還取決于企業(yè)所處階段。比如，融資1億，排第一的就不是回款；而處于自我積累階段，回款應(yīng)該排第一?；乜畲碜杂?a href="http://qjkhjx.com/Home/Index/financialData.html?name=%E9%98%BF%E9%87%8C%E5%B7%B4%E5%B7%B4" target="_blank">現(xiàn)金流。
04 SaaS 企業(yè)估值提升驅(qū)動因素
嘉賓 1：首先，收入是基本面；其次，估值與企業(yè)所能達(dá)到的倍數(shù)直接相關(guān)。倍數(shù)與估值想象力決定，比如從10倍到20倍的預(yù)估。
嘉賓 6：看估值其實包括 PE 值，投資人要看企業(yè)的成長性。比如，已有的企業(yè)用戶數(shù)以及用戶的簽約率和續(xù)約率。但是實際上企業(yè)真正做估值的時候，都是虧損狀態(tài)。我們在企業(yè)里邊有很多是項目制，都是把它轉(zhuǎn)換成一個續(xù)約，比如今年簽了10萬，明年會簽20萬，后年會簽30萬，以這樣的方式也是穩(wěn)定可持續(xù)的增長。
嘉賓 1：增長排第一，續(xù)約排第二。
毛葦：續(xù)約率代表生意的可持續(xù)性以及客戶終身價值（LTV），流失率決定留存率（包括續(xù)費率）。通過增長率可以預(yù)測未來，判斷公司未來成長的空間。不同的公司有不同的情況，但是經(jīng)常性收入和股價相關(guān)的彌合度最高。
無論是 Salesforce 還是 Twillio，它們都在長期虧損，而且虧損金額都不小。但為什么股價不跌呢？那是因為它們的經(jīng)常性收入在持續(xù)增長。營收與經(jīng)常性收入有區(qū)別，但是它們之間有很強的線性關(guān)系。對 SaaS 公司和 PaaS公司來說，經(jīng)常性收入會驅(qū)動整體營收。
嘉賓 2：一個真正優(yōu)秀和受人尊重的公司，首先是一個盈利的公司，而不是空中樓閣。
毛葦：其實，SaaS 很重要的幾個指標(biāo)：一是自由現(xiàn)金流，二是經(jīng)常性收入。
嘉賓 7：估值與將來走哪個資本市場的路徑有關(guān)。例如，中國資本市場看中利潤。但是不管什么樣的因素，對于一個企業(yè)經(jīng)營者來講，經(jīng)營性現(xiàn)金流至關(guān)重要。
05 PaaS 是必須品還是保健品？
嘉賓 7：若 PaaS 平臺是公用的，那就是必須品。
與架構(gòu)至關(guān)重要。因為中國市場和美國市場不一樣，中國市場其實即使同行業(yè)的客戶，這個類型比較相同的，比如蒙牛和伊利，兩家有很強的同質(zhì)性，但有巨大的管理差異。
同質(zhì)性是指業(yè)務(wù)方面，但是業(yè)務(wù)引導(dǎo)出來就是信息平臺的支撐。比如 CRM SaaS、財務(wù) SaaS 等等。目標(biāo)是支撐業(yè)務(wù)和管理落地。但若要立足這個市場，就需要很強的 PaaS 平臺。
嘉賓 6：中國市場的定制化需求，SaaS 現(xiàn)在比較難，那么能夠解決這個問題的方法就可能是搭建一個 PaaS 平臺，然后在上面不管是自有團(tuán)隊做二次開發(fā)，還是通過合作伙伴生態(tài)渠道做二次開發(fā)滿足客戶那20%。但起決定性作用的還是80%的客戶。
嘉賓 7：PaaS是必須品，現(xiàn)在不做不是因為不需要，而是可能沒有資源。
阿里云的 SaaS 和企業(yè)應(yīng)用的 SaaS 不同。比如北森布局在阿里云，實際上已經(jīng)是基于阿里云的 PaaS 平臺。但是北森的角度又認(rèn)為是有自己的 PaaS。
嘉賓 2：站在用戶的角度，如果我們都是做軟件的，都在號稱打造數(shù)字企業(yè)，客戶希望一站式，那么產(chǎn)品里面必然有 PaaS，因為僅依靠 SaaS 是不能滿足需求的。
但是有多少企業(yè)能真正做到 PaaS 呢？其實不是企業(yè)不想做，而是做不了，這是階段性的。正如阿里、百度，其實他們都有自己的 IaaS、PaaS 和 SaaS。
中國的企業(yè)缺少安全感，只要 SaaS 企業(yè)大到一定程度必然做 PaaS，大到一定程度的 PaaS 公司也必然做 SaaS。
毛葦：做與不做 PaaS，一方面是發(fā)展階段問題。比如，Salesforce 發(fā)展到了那個階段，所以必須做 PaaS。另一方面是初心，或者是戰(zhàn)略目標(biāo)選擇。其實，在中國市場客戶已經(jīng)足夠多，類型也足夠多。比如賣釘子，一定能找到一萬個客戶。
06 減少客戶流失，適時重踩油門
嘉賓 7：大數(shù)據(jù)領(lǐng)域有個特點，就是它有號碼屬性，所以流失的數(shù)據(jù)比較低，但是也會因為服務(wù)或者資源不對等而丟失客戶。這時候就需要自己做判斷，保留高凈值的客戶，保留符合 ARR 的客戶，對沒有黏性或者低凈值的客戶，需要與犧牲的資源做平衡。
嘉賓 6：我們的客戶留存率比較高，現(xiàn)在是兩塊業(yè)務(wù)，一塊做 To B，流失率非常低。只有客戶企業(yè)出現(xiàn)更換大領(lǐng)導(dǎo)的情況，流失率才會有大波動。而另一塊做 SaaS，流失率比較高，客戶群體主要是中型客戶。流失原因最主要是續(xù)費的問題，因為有些企業(yè)到期了就不特別愿意繳費。
（毛葦：“不愿意”可以理解為幾種情況：一種是說他不滿意你的產(chǎn)品，第二種是他即使?jié)M意你的產(chǎn)品，但不是剛需。）
安全領(lǐng)域?qū)嶋H上從企業(yè)管理的角度來講，是很必要的工具。但是在企業(yè)里相對邊緣化。安全領(lǐng)域一旦出事，就是致命問題。按照國家規(guī)范，每天做巡檢，做雙控等等。另外，有一個現(xiàn)象是：很多公司圍繞著客戶胡亂報價，出現(xiàn)惡性競爭。
嘉賓 1：我們以項目為主，流失率不突出。但是需要考慮復(fù)購率和新客戶的增加。
嘉賓 4：到達(dá)續(xù)約節(jié)點的時候，會因為客戶企業(yè)內(nèi)部問題而影響續(xù)約，比如公司政治斗爭。
嘉賓 5：我們會員是做小型開發(fā)團(tuán)隊，原來按月收費，復(fù)購率很低，后來改年費模式，效果大大改善。
嘉賓 3：2015年做云產(chǎn)品，客戶群體主要是國企、事業(yè)單位，流失率很低。
嘉賓 2：我們在上海，客戶以金融企業(yè)為主。
因為國家管制，所以去年（2018年）的流失最高，在那之前續(xù)約率很高。因為：第一，客戶本身就少；第二，我們是偏向營銷，營銷是企業(yè)的剛需。
對外企客戶，會有部分涉及定制級的系統(tǒng)集成，好的服務(wù)能讓獲客成本降低，但是會有增長問題。
毛葦：在這個時候應(yīng)該警惕，適時踩油門。當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到 PMF 的時候，若過于看重 ARR，反而會限制企業(yè)的成長。（來源：牛透社 文/仁京 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
