(網(wǎng)經(jīng)社訊)上周的第49篇《如何評估SaaS公司的經(jīng)營狀況？》反響很好，我又想，看指標(biāo)只是從外往里看的投資人視角。如果從內(nèi)部經(jīng)營情況自評的角度，是否會看得更細(xì)致呢？
正好有一個很知名的SaaS公司請我做全面調(diào)研，我做了一個調(diào)研的問題框架，去除了敏感信息后，我也給大家分享一下。各位可以按照這個框架，自評一下自己企業(yè)的從產(chǎn)品到市場、銷售、服務(wù)各個環(huán)節(jié)是否健康？
一、公司層面
1、組織架構(gòu)圖
a. 公司組織架構(gòu)是否清晰？各部門的職責(zé)有沒有清晰邊界？
b. 是否每個干部（主管及以上）都很清楚公司的組織架構(gòu)，各個一級部門的部門職責(zé)？
c. 是否每位同事都清楚自己所在部門的職責(zé)？
—— 換句話說，咱們的部門設(shè)置是否簡單高效？這與部門設(shè)置思路是否清楚有很大關(guān)系。
本年公司級戰(zhàn)略目標(biāo)
有明確的文字描述嗎？
能用哪些數(shù)據(jù)指標(biāo)衡量？
每個干部都能講清楚嗎？
—— 沒有一致的目標(biāo)就沒有一致的行動，戰(zhàn)略目標(biāo)不是用來看的，要做層層宣貫。
3. 公司3~5年中期戰(zhàn)略目標(biāo)
有沒有3~5年的戰(zhàn)略目標(biāo)？還是說，每年都疲于奔命，只是為了完成當(dāng)年銷售增長任務(wù)？
公司高層干部是否都能清楚地說出這個中期戰(zhàn)略目標(biāo)？
—— 只有“當(dāng)年目標(biāo)“的CEO永遠(yuǎn)都會為新年的新目標(biāo)痛苦不已。渡過生存掙扎期后，CEO應(yīng)該把更多時間放在公司外部，為未來籌劃。
公司的愿景
—— 互聯(lián)網(wǎng)公司從來都不缺少愿景，也不缺把愿景傳遞下去的熱情，這點我就不多說了。
二、研發(fā)策略
是否做定制化開發(fā)？如果有，交付項目中定制化開發(fā)的比例有多少？
—— 關(guān)于是否做定制化，我在2018年7月發(fā)過一篇，當(dāng)時我激進(jìn)地反對任何定制化。這大概是因為我出身自拿了大投資的公司吧。但一年以來，我也接觸了不少通過定制化逐步走向產(chǎn)品化的公司，我的想法變地更靈活了。其關(guān)鍵在于“定制化”的主要目的是什么?是通過項目機(jī)會更深入理解中大客戶的需求？還是拿下一個百萬訂單粉飾公司營收數(shù)字？在中國這個缺乏行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)市場上，也許前者是部分領(lǐng)域一條無奈的必經(jīng)之路吧。
但在研發(fā)策略上，起碼要控制好定制開發(fā)項目的總數(shù)量（與CTO的把控能力及研發(fā)組織的成熟度有關(guān)）、每個項目定制開發(fā)功能的比例（隨著產(chǎn)品成熟度提升，SaaS企業(yè)可接受的定制比例應(yīng)不斷降低）和定制開發(fā)功能的方向（應(yīng)與產(chǎn)品方向完全一致）。
b. CRM、客服系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等是否自研？自研的系統(tǒng)有哪些？
—— 我個人認(rèn)為，除非CEO資金很充裕，能抽出一票專屬團(tuán)隊長期開發(fā)某個系統(tǒng)，否則不應(yīng)該把寶貴的研發(fā)資源用在自研內(nèi)部系統(tǒng)上。創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展快，內(nèi)部需求穩(wěn)定性差，自研策略很容易短視和引起扯皮，應(yīng)該找更成熟、高可配置并且接口開放的SaaS工具。
c. 遇到標(biāo)準(zhǔn)化組建需要開發(fā)時（例如BPM/BI和基礎(chǔ)IT類API等），是外部采購SaaS/PaaS服務(wù)，還是自研？
d. 使用IaaS還是在IDC自建自己的服務(wù)？
—— 以上兩條并沒有標(biāo)準(zhǔn)，寫在這里是希望引起研發(fā)團(tuán)隊的思考。
三、產(chǎn)品及產(chǎn)品的市場定位
產(chǎn)品的核心價值是什么？
這個核心價值是否能擊中客戶的痛點？
該核心價值反映在新業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的哪些部分？培訓(xùn)后業(yè)務(wù)員能講清楚嗎？
目標(biāo)客戶群體是？
這些客戶群體在哪里？
地域分布、客戶的老板或關(guān)鍵人KP在哪些社會組織中？
有清晰的客戶畫像嗎？
這個客戶畫像有可操作性嗎？一個業(yè)務(wù)員能否根據(jù)這個客戶畫像找到目標(biāo)客戶？
業(yè)務(wù)員找到目標(biāo)客戶難度有多大？
業(yè)務(wù)員接觸到目標(biāo)客戶KP（關(guān)鍵決策人）的難度有多大？
主要競爭對手有哪些？
對方產(chǎn)品價值點與我們產(chǎn)品的差異在哪里？
對方公司與我們相比的優(yōu)勢和劣勢？
對方的競爭策略？
—— 其實我是不建議太在意競爭對手的。想明白上面這些問題后，自己該打造產(chǎn)品還是繼續(xù)打造產(chǎn)品、該服務(wù)好客戶還是繼續(xù)服務(wù)好客戶，只有這些才是第一位的。我看到國內(nèi)SaaS市場上，競爭雙方把精力花在對手身上而忽略了客戶，最后一起丟掉市場，這才是最可悲的。99.9%的企業(yè)服務(wù)面對的都是慢市場，大家都是一家家啃客戶的，沒有誰2、3年就能形成高覆蓋率。只有讓當(dāng)前的客戶長期滿意才是終極競爭策略。
四、市場運營
以上個月（或近期比較正常的月份）為例，下表各類線索數(shù)量及其有效線索比例、（銷售）成交轉(zhuǎn)化率各有多少？
（有效線索指：SDR/銷售團(tuán)隊與客戶聯(lián)絡(luò)后，確認(rèn)其為目標(biāo)客戶且可以繼續(xù)跟進(jìn)的線索）
能否進(jìn)一步計算出各個通道每條有效線索的成本？每個通道的線索轉(zhuǎn)化商機(jī)的比例和金額、最終轉(zhuǎn)化為合同及回款的比例和金額？進(jìn)而計算出，每個線索來源的ROI（投入產(chǎn)出比）？
—— 這條ROI計算的要求有點兒高啊，70%以上的SaaS公司都還做不到，所以只能粗略算一個。但這應(yīng)該是市場部的努力方向。
3. 市場部及SDR團(tuán)隊（如果有）的工作效率指標(biāo)：
線索分級分類的準(zhǔn)確率
線索分發(fā)及時率（盡量控制在客戶主動動作后的1~24小時以內(nèi)）
銷售部門跟進(jìn)及時率（這個指標(biāo)應(yīng)考核銷售管理者，但主動跟進(jìn)方是市場部，因為市場部最關(guān)心ROI）
—— 市場部門的職責(zé)在公司的不同階段有不同側(cè)重。在實現(xiàn)公司盈虧平衡前，CEO們都更關(guān)注市場部能帶來“有效線索”的數(shù)量，所以關(guān)注點是線上SEO/SEM，線下活動及BD；而達(dá)到盈虧平衡點后，公司可以在品牌、PR上加大投入。但這時候往往會發(fā)現(xiàn)品牌建設(shè)啟動晚了，因為這是件需要時間積累的事兒；所以前期也應(yīng)該逐步低成本或免費做一點品牌工作。
更極致的情況是，業(yè)務(wù)上只依賴銷售部門，市場部連提供線索的能力都很弱。這個明顯是錯誤的，市場部應(yīng)與銷售部門平衡發(fā)展。
4.銷售業(yè)務(wù)管理（采用上月經(jīng)營數(shù)字）
銷售總體情況
營銷費率
全銷售體系各大部門的：
平均客單價
平均成交周期
人效（銷售部門全員人均單產(chǎn)）
5. 業(yè)務(wù)員按何種方式組織？
是按行業(yè)、區(qū)域或者自然分組？
客戶資源及市場線索如何分配？
電銷（電話銷售）與面銷（外勤拜訪銷售）崗位的人數(shù)比例、業(yè)績比例
KA部門專屬的客戶范圍如何界定？
直銷部門與渠道部門、代理商的人數(shù)情況
直銷部門中，非業(yè)務(wù)人員比例（與業(yè)務(wù)部門層級數(shù)相關(guān)）
—— 順便說一下，銷售管理是工作壓力很大、管理動作密度也很大的崗位。一個中層或基層管理者的下屬應(yīng)該不超過10人（8人是最佳管理半徑）；一般來說，組員低于3人的主管自己也可以做單子拿銷售提成，但如果小組超過6人的主管就只能專注管理工作了。
6. 人員狀況：
新業(yè)務(wù)員“旅程”：一個新業(yè)務(wù)員進(jìn)入公司的培訓(xùn)、成熟的旅程 。例如：入職培訓(xùn)x天，通過率 y%；跟著師傅實習(xí) 天，通過率 %；第2個月考核目標(biāo) 單/ 萬元；第3個月考核目標(biāo) 單/ 萬元）
新員工成熟周期（合格員工從入職到具備獨立開單能力需要的天數(shù)）
一線業(yè)務(wù)員過去3個月任務(wù)完成率分布圖；
7. 業(yè)務(wù)成熟度：
是否有清晰的客戶畫像？
是否有標(biāo)準(zhǔn)銷售打法？
是否有完整的銷售工具？（包括電話及面訪話術(shù)和流程文檔、銷售工具PPT、客戶鑒證視頻等）
如何劃分銷售階段？劃分了幾個銷售階段（一般與客單價相關(guān)）？每個銷售階段的完成是否有客觀標(biāo)準(zhǔn)？（例如電話邀約階段的完成標(biāo)準(zhǔn)就是客戶答應(yīng)我們前去拜訪）
各銷售階段的轉(zhuǎn)化率？每個銷售部門的轉(zhuǎn)化率都接近嗎？每個員工呢？
8. 管理成熟度：
有沒有針對性地進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)？（例如電話邀約成功率低的業(yè)務(wù)員應(yīng)接受“電話邀約專項培訓(xùn)”？）
業(yè)務(wù)員/各級銷售管理者業(yè)績目標(biāo)的制定方式
業(yè)務(wù)員/各級銷售管理者的提成計算和激勵方式
公司對基層主管日常管理動作（日、周、月）有哪些要求？
業(yè)務(wù)員晉升、淘汰機(jī)制
CRM使用情況如何？銷售團(tuán)隊開會、理單是用電子表格還是CRM？
—— 是否使用CRM與團(tuán)隊規(guī)模、每個業(yè)務(wù)員的客戶保有量及營銷團(tuán)隊成熟度有關(guān)。不超過10個人的時候可以用電子表格搞定，人數(shù)多了應(yīng)該用CRM更公平、安全和高效地管理客戶資料及商機(jī)進(jìn)度。
五、服務(wù)方面（CSM客戶成功部或客服部）
1.服務(wù)總體指標(biāo)
客戶數(shù)/金額續(xù)費率、流失率
新交付客戶本月活躍率
CSM平均服務(wù)客戶數(shù)量及這些客戶的待續(xù)費金額
凈推薦值NPS
—— 作為SaaS公司，如果你的服務(wù)部門還叫“客戶服務(wù)部”，說明團(tuán)隊里對SaaS的客戶成功還沒有理解透徹。SaaS的本質(zhì)是續(xù)費，低續(xù)費率的SaaS公司不值錢，而CSM（客戶成功）部是續(xù)費率最重要的保障。每個SaaS公司都應(yīng)該建立一個真正的CSM部門，這個部門不是被動服務(wù)的熱線組織，而是主動服務(wù)客戶的半咨詢、半服務(wù)組織。當(dāng)然，具體一個公司服務(wù)意識的轉(zhuǎn)變中，組織和個人能力需要逐步培養(yǎng)，可以有規(guī)劃地慢慢轉(zhuǎn)換。
2.CSM部門組織方式
按區(qū)域/行業(yè)組織、分配客戶？
成熟CMS人員的培養(yǎng)周期（一般需要9個月甚至更長時間）
與銷售、實施等部門的交接流程、責(zé)任邊界是否清晰？
—— CSM部門與銷售部門很大的不同是，CSM在服務(wù)鏈條中處于后端，客戶是可以按照行業(yè)、規(guī)模、區(qū)域等特點分組交給不同的CSM同事負(fù)責(zé)。我個人比較推崇按行業(yè)劃分CSM團(tuán)隊，這樣更容易獲得對行業(yè)業(yè)務(wù)理解沉淀。
3. 業(yè)務(wù)及管理成熟度
是否有標(biāo)準(zhǔn)的接手服務(wù)新客戶、客戶投訴等標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程？
服務(wù)過程是否有標(biāo)準(zhǔn)模板作為服務(wù)過程記錄標(biāo)準(zhǔn)？執(zhí)行情況如何？
考核KPI
負(fù)責(zé)客戶范圍的活躍率
續(xù)費率
增購率
至于財務(wù)、行政、HR、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理等職能及支持部門，如果公司以上業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)管理都做到位了，相信也有這些部門的功勞。（來源：SaaS白夜行 文/紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
