(網(wǎng)經(jīng)社訊)在沒有Uber/滴滴的年代。市內(nèi)交通一直是讓人煩惱的問題。也沒有人想要解決。
如果你想要到某個地方。你會站在路邊，暴風雨中，大雪中，或者在大太陽下。在街邊不停揮手，看著一輛輛滿載的出租車，心中充滿了絕望。好不容易找到了一輛空車，就會突然冒出一個彪形大漢直接把它搶走。又抑或遇上的司機抱怨：路途太遠，謝謝不送。等你終于上車，司機還不認識路。終于到了目的地，又苦于自己沒有零錢，和司機吵了半天，才把價格定下來…
傳統(tǒng)的出租車行業(yè)對于改善用戶體驗，提高效率沒有太多改進的動力，因為沒有人搶它的飯碗。出租車這種一次性的生意，誰會挖空心思給你好臉色？
徹頭徹尾地改革
如果你是產(chǎn)品經(jīng)理，讓你去提升這個體驗。你會怎么做？大部分人會先從一些小模塊入手。比如先解決結賬的問題，先解決給司機定目的地的問題。但是Uber從一開始就沒打算一個個模塊慢慢優(yōu)化，而是系統(tǒng)上換了一種方式去做。
其實有很多時候提升10倍，比提升10%更容易。
Uber重新定義了出租車服務。當你需要到某個地方，只需要掏出手機，輕輕一點。很快就能叫到車。上車不用說話，司機把你送到目的地。你一甩車門就可以瀟灑離去?！捌胀ㄈ艘部梢韵硎芟窭习逡话愕姆铡！?/p>
故事從舊金山開始
08年的時候Travis Kalanick前往巴黎參加一個LeWeb的科技會議。在那遇見了Garrett Camp。兩人想到Uber的Idea。他們很快做出了第一版的Demo。當時一個有趣的小故事，Uber第一任CEO竟然是通過Twitter招到的。
第一版的Uber非常簡單。只有一個簡單的“叫車”按鈕，輕輕一點就能發(fā)送一條短信給附近的Uber司機。
Kalanick選擇舊金山作為Uber的首發(fā)地。因為Travis知道，舊金山是一個充滿年輕互聯(lián)網(wǎng)精英的城市。這群人都是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的狂熱愛好者。對新產(chǎn)品有強烈的好奇心。一旦他們發(fā)現(xiàn)好玩的產(chǎn)品，會極力推薦給身邊的人。
除了人和，還有地利。住過舊金山的同學都知道：這里的交通應該算全美最爛。地勢原因使得舊金山?jīng)]有太多公共交通。大家早已對出租車可恨至極，但不用也沒有別的選擇，只能忍氣吞聲。Uber的出現(xiàn)讓群眾瘋狂了，雖然當時Uber的價格是普通出租車的1.5倍。這批早期用戶依然拼了命給Uber宣傳，恨不得身邊的人都能用上Uber。
Uber一開始是怎么樣觸達早期用戶的呢？在硅谷，有許多科技/風投相關的活動。Uber給活動的參與者提供免費的接送服務。Uber知道這群樂于參與活動的高科技人士，一定會大力幫他們在任何場合宣傳Uber。
就這樣Uber開啟了瘋狂增長之旅。
城市戰(zhàn)略
舊金山成功以后，Uber開始尋找那些可以持續(xù)高增長的城市。他們發(fā)現(xiàn)一些常規(guī)性的“場景”，促使用戶有更強烈的使用需求。這些場景包括：“餐廳和夜生活”，“假日和活動”，“惡劣的天氣”，“體育賽事”。這些場景，被Kanlanick稱為“accelerants”.
這些場景的存在都會讓自駕出行變得異常麻煩。比如，Uber在早期選擇了芝加哥這個城市。芝加哥是個不夜城，但是天氣極端惡劣，還有非常豐富的體育賽事活動。你興致勃勃地去看一場球賽，不希望因為找不到車位而錯過精彩的出場show吧？
Uber成功挑出了這些“增長加速劑”城市。實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長。
Uber每新開一個城市，都會指派三名成員落地。包括市場經(jīng)理，運營經(jīng)理以及城市總經(jīng)理。市場經(jīng)理主要負責市場營銷，媒體的對接以及一些創(chuàng)意活動的策劃。運營經(jīng)理負責數(shù)據(jù)分析和資源配置：比如確保用戶叫的車可以及時到達，更好的去服務需求方。城市總經(jīng)理主要負責策略/戰(zhàn)略性的規(guī)劃工作。比如城市調(diào)性的把握，對行業(yè)和城市了解后制定個性化策略等。三個小團隊成員互相合作，高效占領了一個又一個的城市。
雙邊經(jīng)濟下的增長飛輪
Uber跟Airbnb，亞馬遜一樣。都是典型的雙邊市場經(jīng)濟。Uber的核心機制，就是不斷提高雙邊的交易效率。傳統(tǒng)的出租車業(yè)務，要么是司機開著車兜風到處找乘客，要么通過朋友（調(diào)度員）了解乘客的需求信息。傳統(tǒng)的出租車司機效率是十分低下的：只有30%～50%的時間車上有乘客。Uber很好解決了這個效率的問題。
那么對于Uber來說，最重要的，便是不斷擴大“雙邊”的規(guī)模（用戶量）。網(wǎng)絡的規(guī)模越大，對Uber來說價值越大，無論是效率上還是利潤上。所以不斷擴大雙邊的規(guī)模成為了Uber持續(xù)增長最重要的目標。
我們先說說用戶端的增長。對于大部分互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，用戶端的增長是最重要。老板一般都會關心：一個產(chǎn)品的用戶留存和流失情況。對于Uber來說，大家發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象。Uber的流失率是“負的”？(Negative Churn)
在Uber發(fā)展早期，公司會衡量每個新用戶的獲取的成本以及帶來的收益。以此來平衡資金使用的效率。在舊金山地區(qū)，一個新用戶給Uber每個月帶來的凈收入大約為40美金～50美金，凈利潤約為8～10美金。但投資者慢慢發(fā)現(xiàn)，這一數(shù)字是在接下來的幾個月中是逐步上升的。
大部分的APP，新用戶隨著時間流逝一定會越來越低頻甚至流失的。但Uber的用戶很神奇地實現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)：隨著安裝這個APP時間越長，人們使用Uber的頻次反而越來越多。這就讓Uber出現(xiàn)了負流失的狀況。
大家會發(fā)現(xiàn)，有很多用戶，因為在一些特定的緊急情況下首次嘗試Uber。一旦安裝了這個軟件，他們就開始在其他狀況下使用它。這么看來，用戶側的增長并不是那么困難。那么供給側呢？
驅(qū)動增長的核心反而是供給側的增長。
Uber誕生于一個好的“時機”，2009年正值經(jīng)濟危機。許多人失去了工作，Uber的出現(xiàn)正好給這些人提供了掙外快的機會。但隨著經(jīng)濟形勢的不斷好轉(zhuǎn)，Uber司機的流失率越來越高。只有約20%的司機在一年后仍然留存于Uber平臺，相當于12.5%的每月流失率。
在2018年Q2，Uber在成本花費上，4.27億花在了合作伙伴的激勵。推廣和支付花了1.42億美元。銷售與營銷花了7.43億美元。整體Uber的成本結構向司機端傾斜，司機拉新的獎金為200至5000美元，而乘客的拉新獎金為20至40美元左右。Uber吸引一個司機的平均成本在650美金左右。一個司機每個月給Uber帶來290美金左右收入，也就是說平均每2.2個月，Uber就能賺回拉新成本。這么算下來Uber是可以賺回來的。但因為司機的流失率不穩(wěn)定，不同國家地區(qū)差異也很大，所以很難精準把控。
Uber最大的風險點，就是供給側的增長及穩(wěn)定。
總結
Uber無論最終成敗如何，都是一款跨時代的創(chuàng)新產(chǎn)品。由此，Uber打開了大家對O2O模式思考和探索。給無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)人提供了想法和啟發(fā)。它改變了我們的出行方式，改變了我們的生活。從某種意義上，它也改變了世界。
