(網(wǎng)經(jīng)社訊)財務數(shù)據(jù)往往只是經(jīng)營的結果，對于企業(yè)如何獲得這樣的成績 依然感覺知之甚少——在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、組織架構瞬息萬變，決定企業(yè)核心競 爭力的最終是人才、文化、治理。本篇報告從企業(yè)的“組織架構”這個視角出發(fā)，回溯了這幾大商業(yè)巨頭的發(fā) 展歷程，包括發(fā)展過程中的重要人物，重要歷史事件。
一、“組織結構”是一個真實的視角，能反應企業(yè)家真實的思想和意志
大多數(shù)時候我們獲取的信息來自媒體、財報，來自企業(yè)的公關部門。例如:企業(yè)將某業(yè)務放到重要的戰(zhàn)略高度， 亦或是執(zhí)行某項重大改革戰(zhàn)略。企業(yè)最終是否會真實地落地這些戰(zhàn)略，我們很難去判斷和驗證，但組織架構服 務于公司的實際經(jīng)營，它是公司經(jīng)營的一面鏡子，是不會撒謊的。如果一家企業(yè)非常重視某項新業(yè)務，那么組 織架構就會體現(xiàn)出公司的重視。企業(yè)會給該業(yè)務部門充分的資源和支持(包括人力、財力、技術)，在該業(yè)務 的重要崗位任命值得信任的核心人物，并對其充分賦權。再例如:如果一家企業(yè)聲稱要執(zhí)行重大轉型或者業(yè)務 創(chuàng)新，但是業(yè)務部門、人事安排、考核管理機制都并沒有產(chǎn)生實質變化，那說明企業(yè)釋放的信息并不值得完全 信任。從投資角度來說，組織架構是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角。
二、不同的治理文化，體現(xiàn)了領導人不同的思維模型
我們發(fā)現(xiàn)四家企業(yè)的治理文化有巨大區(qū)別，主要是三個方面的因素決定的:1)領導人風格，2)行業(yè)特征，3) 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段。正如芒格所說，市場上多數(shù)的投資者所依賴的思維模型是較為單一的，但這幾家互聯(lián) 網(wǎng)巨頭卻分別體現(xiàn)了領導人不同的頂級思維模型:
1)阿里的治理體現(xiàn)“政治學”思維模型:阿里是一個以創(chuàng)新為核心的精英組織，為了永葆創(chuàng)新能力，阿里建 立了激烈的競爭機制，營造“必贏文化” ，這也是阿里具備組織自我升級的重要原因。此外阿里的業(yè)務體系 非常龐大，其重要的管理挑戰(zhàn)包括培養(yǎng)接班人、防止內(nèi)部腐化等，因此阿里需要在分權、集權上找平衡，體 現(xiàn)了很多政治學的理念。
2)小米的文化體現(xiàn)“生態(tài)學”思維模型:小米和生態(tài)鏈公司組成了一個“內(nèi)部+外部”的創(chuàng)業(yè)者聯(lián)盟。雷軍 制定了“鐵人三項” 戰(zhàn)略，并制定了合作機制，確保整個生態(tài)可以實現(xiàn)長期共贏。此外，生態(tài)的另一個特點 是“不穩(wěn)定、動態(tài)平衡” ，正如生態(tài)鏈企業(yè)都存在短期波動和風險。小米一個重要的文化是互幫互助，對個 體公司短期的業(yè)績波動都較為包容。小米系的公司更加關注如何在激烈的賽道中互幫互助，打贏團戰(zhàn)。
3)京東的治理體現(xiàn)“軍事學”思維模型:零售是一個傳統(tǒng)的行業(yè)，核心競爭力在于執(zhí)行(而非創(chuàng)新)，因此 京東滲透著劉強東的“鐵腕治理”色彩，企業(yè)更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。
4)美團點評的組織仍在劇烈的變化中，其發(fā)展的過程中更多體現(xiàn)了“博弈論”思維模型。
三、商業(yè)模式的創(chuàng)新推動管理機制的創(chuàng)新:總裁負責制、職業(yè)經(jīng)理人制、班委制、管培生、合伙人制
?高管層面:合伙人制、總裁負責制
我們發(fā)現(xiàn)高薪聘請“職業(yè)經(jīng)理人”不再是頂級企業(yè)青睞的方案。馬云很少采用職業(yè)經(jīng)理人，而京東上市前聘 請的職業(yè)經(jīng)理人、美團點評在拓展新業(yè)務時引入全行業(yè)最牛人物，后續(xù)的離職率也較高。為打破簡單的雇傭 模式，阿里在創(chuàng)業(yè)之初采用“合伙人制”，最早期的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者構成“18羅漢”，而后來者只要為阿里立下 汗馬功勞，也會成為合伙人，長期共享集團成功果實。阿里的創(chuàng)新業(yè)務(如文娛、菜鳥)更多采用“總裁負 責制” 。小米高管很多來自與關系緊密的公司，此外米系公司普遍股權激勵范圍大，在利益層面也高度統(tǒng)一。
隨著企業(yè)發(fā)展壯大，新的管理挑戰(zhàn)來自尋找接班人。阿里俞永福首創(chuàng)“班委制”，適用于在成熟部門培養(yǎng)接 班人，阿里零售業(yè)務、美團外賣業(yè)務都采用“班委制” 。京東零售集團，中高層主要來自內(nèi)部培養(yǎng)的管培生。 管培生的優(yōu)勢是對企業(yè)忠誠度更高，班委制的優(yōu)勢是能夠吸納外來的年輕骨干。
?基層部門:合伙人制
對于人員較多的基層部門(例如物流配送、地推銷售部門)，早期企業(yè)普遍基于績效考核，對基層員工進行 晉升/淘汰，例如京東九宮格考評，美團PIP計劃，末尾淘汰部門員工。而近年來，各行各業(yè)都在基層部門進 行 “合伙人制度”的管理創(chuàng)新。合伙人制度的案例例如開放加盟，減少企業(yè)員工數(shù)量、經(jīng)營虧損的同時，也 更有效地調動前臺的主人翁意識，例如:京東物流開放合伙人計劃的BIG BOSS。
四、外部競爭加劇，阿里、京東等企業(yè)先后進行了“小前臺大中臺”改造
張勇在2015年阿里集團內(nèi)部信中提出“大中臺小前臺”概念，當時阿里已拆分成25個業(yè)務單元。張勇指出小 前臺是為了適應更加瞬息萬變的市場，大中臺是為了整合全集團資源，對各前臺業(yè)務形成強力支撐。華為也 很早提出了“大平臺炮火支撐精兵作戰(zhàn)”的理論。 “小前臺大中臺”的理論來自美軍的作戰(zhàn)理論。美軍二戰(zhàn)是以“軍”為單位，越戰(zhàn)時以“營”為單位，中東 戰(zhàn)爭以11人以下小班排為單位。美軍敢放小團隊到前線，是因為強大的中后臺導彈智慧系統(tǒng)的支持。然而大 多數(shù)情況下后臺資源無法被前臺有效使用，并且更新迭代遲緩。“中臺”的存在，是為了提煉各前臺的共性 需求，把后臺產(chǎn)品做成標準化組件供前臺部門使用，同時作為“變速齒輪”匹配前后臺速錄，產(chǎn)品更新迭代 更靈活、業(yè)務更敏捷，減少“重復造輪子” 。
劉強東也在2018年提出了“積木型組織”的管理理論，并基于這一理論對京東三大集團先后進行了組織架構 的大改造。三大集團都重新改組成為“前臺、中臺、后臺”，其中前臺根據(jù)場景或者客戶類型設置小型BU， 而中臺的職能是做“標準化的、統(tǒng)一接口的積木產(chǎn)品”?？偛恳矊⒏嗟臋嗬路降角熬€部門，包括在物流 集團設置到了BIG BOSS合伙人機制。
類似的，永輝集團在2018年也進行了大中臺改造，原來兩大事業(yè)集群合并，采購、財務、人力合并，能力強 化的同時降低了中后臺的成本。而前臺的新零售業(yè)態(tài)，仍然踐行合伙人利益制度，充分調動前臺崗位積極性。
五、資本、文化對企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的影響
組織架構服務于企業(yè)當期的戰(zhàn)略目標。例如企業(yè)發(fā)展早期最重要的戰(zhàn)略目標是增長，扁平的架構最容易高速成 長。如果企業(yè)需要完成一個重要的戰(zhàn)略目標，一般會調整或重組一個特定的部門，作為執(zhí)行戰(zhàn)略的主體。對于 大多數(shù)企業(yè)來說，堅持執(zhí)行5年計劃就已經(jīng)非常不易，但阿里、小米提出并成功落地了10年超長期計劃:
?阿里:2007年馬云就提出“大淘寶戰(zhàn)略”，要在10年內(nèi)GMV超沃爾瑪。2017年沃爾瑪/阿里規(guī)模分別為3.3/4.6萬億人民幣，成功完成了10年戰(zhàn)略目標
?雷軍在創(chuàng)業(yè)之初就制定了物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，打造IoT的壟斷平臺，從而彎道超越互聯(lián)網(wǎng)三巨頭，目前小米的AIoT 戰(zhàn)略成績斐然，終端硬件數(shù)量已經(jīng)過億，且仍在深化這一戰(zhàn)略。
小米、阿里能夠成功執(zhí)行長期戰(zhàn)略，是“天時、地利、人和”多重因素共同作用的結果，但我們發(fā)現(xiàn)資本、文 化可能對企業(yè)執(zhí)行長期戰(zhàn)略有重要的影響:
?資本獨立的企業(yè)，有更大概率落地長期戰(zhàn)略。小米集團是一個很好的案例，通過手機預售模式，嚴格地控制 了供應鏈資金風險，在良好的現(xiàn)金流狀態(tài)下實現(xiàn)規(guī)模的高速成長，還有結余資金去投資布局。
?賦權更有利于創(chuàng)新。阿里在發(fā)展重要的創(chuàng)新業(yè)務時，會重復賦權負責的高管，例如“大淘寶”時期的三位總 裁分別全權負責探索三種新模式(淘寶、天貓、一淘)。小米系的公司都普遍踐行扁平和賦能的管理文化。
報告內(nèi)容：
阿里巴巴、小米、京東、美團的戰(zhàn)略變遷（98頁PPT）.pdf"/>
（來源：方正證券 文/倪華；編選：網(wǎng)經(jīng)社）
