(電子商務研究中心訊) 1.Homejoy的“死因”來自兩個方面：供給端、業(yè)務端，而這同樣也是一直以來都困擾國內(nèi)家政O2O創(chuàng)業(yè)者們的兩大問題。
2.目前用戶不是瓶頸所在，供給才是。家政行業(yè)中供給端的特殊性和服務的復雜程度使得大部分國內(nèi)家政O2O平臺都從C2C模式轉向了B2C模式。
3.家政O2O公司開始了一場圍繞家庭保潔生意的生態(tài)建設和爭奪，雖然此舉很大程度上是為了尋求服務的差異化，但大部分平臺仍是殊途同歸。
4.“做自營”與“做平臺”是兩種完全不同的思路，前者的關鍵在于服務標準化，后者則是流量匹配+規(guī)模經(jīng)濟。
5.巨頭的入場目前對于整個家政O2O行業(yè)來說起到了促進作用，其未來會是改變家政行業(yè)格局的重要力量。
序：家政O2O行業(yè)的冰火兩重天
2012年，家政O2O服務從美國起步，并在幾家“明星公司”的推動下快速蔓延至全球。家政O2O在理念及模式上與Uber和Airbnb一脈相承，踩在共享經(jīng)濟和按需服務的風口上，創(chuàng)業(yè)者們也前赴后繼的進入該市場。但美國市場的發(fā)展并非一路凱歌，本土的家政O2O鼻祖Homejoy已宣布于7月31日正式關閉，這無疑給美國的家政O2O創(chuàng)業(yè)者們澆了一盆冷水。對于家政服務滲透率一直偏低的美國市場，Homejoy的關閉或?qū)⒓铀倜绹艺﨩2O市場格局的形成。
再看國內(nèi)，家政O2O則是如火如荼、一片混戰(zhàn)。2013年開始，該領域的創(chuàng)業(yè)公司相繼冒出，包括e家潔、云家政、阿姨幫、阿姨來了、小馬管家、嘉傭坊等，其中，e家潔成為目前唯一一家成功跨入C輪的創(chuàng)業(yè)公司。而從2014年開始，無論是BAT三巨頭，還是58、京東、大眾點評、美團等小巨頭也都紛紛開始積極布局上門服務，家政便是其中重要的一環(huán)。隨著巨頭的進入、補貼的消耗以及業(yè)務同質(zhì)化的詬病，一些行業(yè)人士認為今年或?qū)⒂胁簧偌艺﨩2O公司倒在C輪，而市場中的前幾名玩家將會帶領家政O2O行業(yè)進入高速發(fā)展階段。
一、Homejoy之死
Homejoy成立于2012年7月，借鑒Uber“共享+按需”的方式為用戶提供鐘點工清潔服務。Homejoy發(fā)展速度很快，不到一年半的時間就將服務擴張至美國和加拿大的31個城市，并在2013年底完成了3800萬美元的B輪融資。而就是這樣一個“明日之星”卻難逃“C輪死”的命運。Homejoy的死因反映出了當下家政O2O行業(yè)最典型的幾大問題。
1、平臺的訴訟尷尬
Homejoy遭遇了員工的誤分工訴訟：平臺將員工視為合同工，而員工則認為自己應該是公司的正式員工，享有相應的福利和待遇，這樣一來將大大增加公司的運營成本。但這類法律糾紛其實是美國所有共享經(jīng)濟平臺都面臨的尷尬，同樣采用該模式的美國家政行業(yè)老大Handy卻不受影響，因此這并不是關鍵原因。但這讓創(chuàng)業(yè)者必須思考一個問題：如何處理平臺與平臺上的服務人員之間的關系？
2、平臺對供給端的黏性太弱
一方面，Homejoy不能給雇員帶來滿意的收入。由于業(yè)務種類較單一，Homejoy用戶的客單價與競爭對手Handy相比更低，因此員工所能拿到的報酬也更低。而共享經(jīng)濟模式使得雇員也沒有基本的底薪收入。
另一方面，家政服務本質(zhì)上是一個“熟人生意”，用戶與服務人員之間的信任關系一旦建立后，平臺的角色就變得無足輕重，雙方完全可以繞過平臺對接。可是，如果平臺不通過好的服務來取得用戶的信任，又將大大影響用戶的復購率，進而使得員工也離開平臺。這樣的令人兩難的尷尬要如何解決？
3、過快的擴張速度
Homejoy擴張速度很快，不到一年半的時間就將服務擴張至美國和加拿大的31個城市，并在去年4月宣布了國際化進程，隨后陸續(xù)進軍英國、德國、法國等地。但每拓展一個海外新城市就意味著有一大筆錢需要“燒”，更別提還要對抗當?shù)貏艛场?/p>
可是另外一邊，Homejoy主營業(yè)務的盈利能力并不強，難以給平臺提供穩(wěn)定持續(xù)的現(xiàn)金流，這直接導致了資金跟不上鋪規(guī)模的速度。雖然平臺之后也上線了家居養(yǎng)護、勤雜工等衍生業(yè)務，但為時已晚。并且糟糕的資金狀況也不足以支撐新業(yè)務的開展：盲目“鋪”規(guī)模，使得錢沒能用在“服務把控和提升”上面，然而這才是平臺的核心。在規(guī)模擴張、業(yè)務范圍擴張和業(yè)務質(zhì)量把控之間如何做好平衡？
可見，Homejoy的死因主要來自兩個方面：供給端、業(yè)務端，而這同樣也是一直以來都困擾國內(nèi)的家政O2O創(chuàng)業(yè)者們的兩大問題。那么他們是怎么做的？
二、供給之殤
據(jù)估計，一線城市中對家政服務有需求的家庭平均達到的30%(根據(jù)不同區(qū)域有差異)，而現(xiàn)有家政O2O公司所擁有的供給資源遠滿足不了這個需求量。因此用戶不是瓶頸所在，供給才是關鍵。
1、供給端的特殊性
相比出行、快遞、短租等較容易被共享經(jīng)濟改造的行業(yè)，家政行業(yè)的服務復雜度高，因此對供給端的要求也更高，不是簡單的靠現(xiàn)有家政公司內(nèi)的阿姨資源可以解決的。
現(xiàn)有存量市場有其固有的問題。多家家政O2O公司創(chuàng)始人表示，傳統(tǒng)家政公司的阿姨數(shù)量并不少，但不是他們想要的。一般來說，這些阿姨已經(jīng)有了一套自己的工作方法，并且有一些老客戶積累，那么她們對平臺的依賴會大大降低，并且平臺也很難用自己的標準對阿姨的服務做管控。所以，“符合要求”的服務人員并不好找。
另外，家政服務人員多是30到40歲的女性，她們對于工作有自己的需求。首先是收入，不需要很高，但必須穩(wěn)定；其次是情感訴求，包括被尊重感、被認同感、安全感等。這些都對平臺自身的運營管理能力提出了要求。
2、如何挖掘供給端
家政O2O公司要做的是去挖掘增量市場中的供給資源，對于存量市場中的服務人員僅按照一定的標準選擇，并對所有招募來的服務人員做統(tǒng)一培訓。
招募服務人員有幾個常用方法：其一，與勞務輸出大省的相關機構(工會、婦聯(lián)、勞務公司等)合作，批量招聘；其二，與58同城、趕集等藍領求職集中的平臺進行合作招聘；其三，“阿姨帶阿姨”，這在傳統(tǒng)家政行業(yè)中很常見。但這些方法都無法保證在供給端快速起量，所以供不應求仍是大部分平臺現(xiàn)階段最主要的問題。
另外，供給端的問題不僅在招聘上，還在于阿姨對平臺的黏性如何建立。若要留住阿姨則必須關注她們的訴求：給予她們足夠的單量以及情感上歸屬感，而這些都很難通過共享經(jīng)濟這種相對松散的組織和管理方式來滿足，需要建立更合理的運營和管理模式來解決。
3、從C2C走向B2C
若想影響行業(yè)，一定要自己動手改造供應鏈。
e家潔和阿姨幫起步時與Homejoy和Handy類似，都采用了C2C的按需、共享模式。但傳統(tǒng)家政行業(yè)內(nèi)服務品質(zhì)參差不齊的問題通過共享經(jīng)濟的方式是無法得到顯著改善的。所以需要通過B2C的方式，讓平臺自身參與到服務標準設計和服務質(zhì)量管控中去。對服務的管控直接體現(xiàn)在對阿姨的管理上，因此平臺還需要做規(guī)范的培訓，并為阿姨設計技能進階的訓練。
另外，從線下到線上，家政O2O平臺還要面臨阿姨忠誠度低、飛單、跑單等問題，這些供給管理的問題也需要通過B2C的方式來解決。家政行業(yè)立足于“熟人經(jīng)濟”，阿姨和用戶之間一旦通過服務建立起信任關系，兩者之間的黏性就會變得很強，阿姨滿足于服務幾個固定的用戶，而用戶也不會考慮頻繁更換阿姨。在這種情況下，平臺更需要通過黏住阿姨進而黏住用戶。目前，e家潔、阿姨幫等平臺都有不少用戶會針對同一個阿姨下周期性訂單。
對于用戶來說，平臺要做的就是通過不斷優(yōu)化產(chǎn)品來讓用戶獲得更流暢的服務體驗，使用戶覺得越過平臺去直接聯(lián)系阿姨的時間成本和復雜度變得更高。
三、生態(tài)之爭
家政服務是一塊大蛋糕。據(jù)估測國內(nèi)傳統(tǒng)家政服務市場總規(guī)模目前已突破1萬億元，且仍存在發(fā)展空間，這個市場足夠容納幾家百億美元級的公司。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這樣的市場規(guī)模僅僅依靠單一品類的臨時保潔服務來實現(xiàn)是很難的。另一方面，家政行業(yè)的同質(zhì)化競爭日趨激烈，大家都在尋找差異化的業(yè)務實現(xiàn)突圍。因此，家政O2O公司開始了一場圍繞家庭保潔生意的生態(tài)建設和爭奪。
1、尋找入口
e家潔和阿姨幫的思路是將小時工類的保潔服務作為入口，不僅因為它最容易實現(xiàn)標準化，也因為它更加高頻、低價。用高頻打低頻的降維攻擊向用戶推廣其它低頻但高客單的服務，而這些服務或許是用戶原本不會考慮的，這樣的做法跟Handy相似。
從線下家政公司嘉樂會轉型線上的“阿姨來了”和云家政提供的主要服務是幫你找到一個合適的月嫂、育兒嫂或者是住家保姆。他們的做法是通過這種高信任門檻的業(yè)務讓“到家”變?yōu)?ldquo;住家”，讓阿姨與用戶形成更深的接觸點，雙方有可能基于信任關系展開其它服務。不過，以這樣的低頻服務作為入口并不為從業(yè)者看好。
歸根結底，阿姨是平臺與用戶之間的連接點，所有的服務都是以阿姨為入口來輸送給用戶的。這也驗證了做B2C平臺的邏輯：與阿姨之間形成強綁定關系的平臺能成為用戶尋求家政服務時的入口，平臺從而在用戶端也產(chǎn)生黏性。
2、全品類擴張
e家潔、阿姨幫、58到家等平臺早已經(jīng)開始了品類擴張，且大家的思路相似：第一步，圍繞保潔服務，做相對標準化且利潤高的品類，包括家居養(yǎng)護、洗護服務、家電清洗、基礎維修等；第二步，圍繞家庭場景進一步做服務延伸，包括月嫂、搬家、家電維修、超市代購、健康管理等多種生活服務。
而從創(chuàng)立之初就主打“輕管家”概念的“小馬管家”其實就是在最開始便確立了“做生態(tài)”：小馬管家計劃從保潔開始，到家電養(yǎng)護、除螨、家具保養(yǎng)、做飯、寵物照看、車輛送檢等等，做成系列管家產(chǎn)品。
可以說，大家都想通過多樣化的服務來實現(xiàn)差異化，但目前為止，相似的路徑使得平臺之間的差異化仍不明顯，大家再一次殊途同歸。
值得一提的是，e家潔、云家政和剛拿到7000萬人民幣B輪的好慷在線都提到了做智能家居的可能性。以阿姨作為家庭的入口已經(jīng)是整個家政O2O行業(yè)的共識，若再往前走一步，未來的家政O2O不僅可以依靠人，還可以通過智能硬件獲得相關的健康數(shù)據(jù)和環(huán)境數(shù)據(jù)，從而為用戶提供更加智能化的家庭服務。這個模式的關鍵不在于賣硬件，而在于數(shù)據(jù)。
3、京東模式
雖然e家潔、阿姨幫們都從C2C走向了B2C，但在做品類擴張時，大家又心照不宣的選擇了重返C2C。自營+平臺的運營模式與京東的思路基本一致。
以e家潔和阿姨幫為例，他們相當于用2年的時間自己做起了一家擁有幾千阿姨的線上家政公司，并自營那些與保潔相關度高的服務。在進一步品類擴張時，他們將平臺開放出來，讓各個服務領域內(nèi)的供應商接入并向用戶提供服務。這些供應商可以是線下傳統(tǒng)機構或O2O公司，也可以是有手藝的個人，但它們必須在平臺制定的管理體系下運營。這相當于平臺將自己積累的管理經(jīng)驗輸出給接入的供應商。
四、“做自營”與“做平臺”的選擇
家政O2O的細分模式多樣，但總括起來不外乎“做自營”和“做平臺”兩條路。做自營的自建團隊，自控服務質(zhì)量，繞過線下家政公司這一環(huán)，建立自己的服務品牌，走這個模式的有e家潔、阿姨幫、58到家(初期)。做平臺的則比較少，典型的便是云家政。
1、做自營：服務標準化
除了是否擁有自己的供給端資源，自營模式的核心便是對服務的標準化運營。對于家政行業(yè)來說，標準化是行業(yè)規(guī)范化發(fā)展的第一步，在此基礎上才有可能去做更多個性化和高客單服務，這也是為什么大部分創(chuàng)業(yè)者都選擇做自營。
一個行業(yè)若要可持續(xù)運轉，都需要一些連續(xù)經(jīng)營者的存在。此前的家政行業(yè)基本是一個缺少連續(xù)性的狀態(tài)：家政公司數(shù)量多、缺乏品牌、市場集中度低、行業(yè)流動性高等問題導致服務提供者與用戶之間連接較弱，服務不管好壞都不容易沉淀到品牌中去。
而自營模式的家政O2O是用一個具備一定規(guī)模的、更具連續(xù)性的公司信用取代了家政門店和服務者個人的信用?；谝欢ǖ墓┙o規(guī)模將阿姨的流動性消化于公司內(nèi)部而不被用戶感知，并通過標準化的規(guī)則和服務建立可持續(xù)的信用和品牌。若幾家合力，規(guī)模做到足夠大，是能夠重塑行業(yè)的。
e家潔云濤和阿姨幫萬勇都表達了相同的判斷：家政行業(yè)在供應鏈和服務上的復雜度都較高，只有當大家都做到足夠標準時，用戶才會把服務當作一個標準化的產(chǎn)品來看待。在這個過程中，用戶對服務的期望也會逐漸得到標準化的培養(yǎng)，這個時候或才是市場全面爆發(fā)的時候。而在此之前的補貼并不能帶來用戶忠誠度。
做自營類平臺有兩點挑戰(zhàn)：第一，能否用足夠多的訂單把家政人員的排期都排滿，在低客單的情況下通過高效率來提升他們的收入；第二，比較復雜的家政服務(如月嫂、保姆)標準化的過程比較困難，用戶、平臺、服務者之間會發(fā)生大量的復雜溝通，因此當自營平臺的業(yè)務和用戶擴張到一定規(guī)模時會遭遇運營管理上的瓶頸。
2、做平臺：流量匹配、規(guī)模經(jīng)濟
云家政創(chuàng)始人薛帥認為，傳統(tǒng)家政公司對于家政服務人員的理解短時間內(nèi)尚無法被互聯(lián)網(wǎng)徹底取代。在線下，家政門店和阿姨之間已經(jīng)建立了良好的溝通和信任關系，門店運營者了解阿姨的排期、特長以及歷史表現(xiàn)，在訂單溝通上能比一個線上客服更加靈活。所以薛帥認為比較理想的做法是以一個平臺生態(tài)整合、升級這些線下機構。
平臺模式的優(yōu)勢最直接的體現(xiàn)在對流量的匹配和消化能力上。對于傳統(tǒng)家政行業(yè)中的阿姨來說，要么有高頻的短工訂單能夠把自己的排期填滿，要么有高收入的長期訂單，訂單類型和來源的多樣性直接決定了家政人員利用率的高低。對他們而言，平臺模式的最大價值是將多個來源、多種期限的訂單進行整合，最優(yōu)化時間配置。而對一些更上游的流量平臺來說，其向下分發(fā)的流量一般只有平臺模式有能力承接。
然而平臺模式也有明顯的問題：由于平臺對接的實際是用戶和家政公司，而并非家政服務人員本身，這種淘寶模式使得云家政對阿姨難以產(chǎn)生直接的控制力。這將帶來幾個結果：(1)服務的品控幾乎沒法由平臺完成；(2)阿姨仍處于傳統(tǒng)的利益分配鏈條中，收入結構得不到改善；(3)阿姨和用戶繞開平臺的可能性將大大增加。
五、巨頭入局，機會還是威脅？
2014年12月，58同城推出58到家，切入上門服務市場。2015年4月，美團、京東、360、大眾點評相繼對外宣布推出上門服務開放平臺，而58也在自營業(yè)務之外開始了平臺化之路。小巨頭們都想做“一站式到家服務的超級入口”。在這些到家服務中，雖然家政服務在頻次與需求強度方面比不上外賣、即時配送等業(yè)務，但它是真正可以進入到用戶家門內(nèi)的服務，因此不少平臺都將其視為戰(zhàn)略級業(yè)務。
58到家以自營家政業(yè)務的方式殺入行業(yè)本身對行業(yè)就起到了明顯的推動作用：58到家用可觀的人力和財力快速教育了這個市場。云家政的薛帥曾說過：“之前我們?nèi)ジ艺菊労献?，還得費力教育人家轉型的必要。但自從58到家高調(diào)入場，我們發(fā)現(xiàn)BD工作突然變簡單了，傳統(tǒng)家政公司的危機意識已經(jīng)被點燃。”
另外，e家潔、阿姨幫等自營類平臺也都表示并沒有受到58太大的威脅。一方面，58入場時他們已經(jīng)有一定的用戶積累，并且，部分用戶與平臺上的阿姨之間已經(jīng)形成了信任關系，就更不容易轉而投向其他平臺。另一方面，各平臺在供給端都沒有太好的辦法去快速積累，并且阿姨一旦在一個平臺上有了穩(wěn)定的客源和收入也不容易直接被挖走。當然，舍得投入重金的58在阿姨招聘上的速度還是比其它平臺更快。
其它小巨頭以平臺的方式殺入則為整個行業(yè)接入了巨大的流量，這部分流量對于現(xiàn)有的家政O2O市場來說大部分都是增量。目前，各創(chuàng)業(yè)公司作為服務提供商接入這些平臺，雙方共享新需求帶來的紅利。
大平臺為用戶提供了到家服務的一站式入口，在體驗上更為方便，但一些創(chuàng)業(yè)者并不看好大平臺在家政服務上的競爭力。家政服務的關鍵在于“服務”，而不是通過什么渠道找到服務。渠道固然重要，但并不是現(xiàn)階段決定勝負的關鍵。并且，在需求遠大于供給的情況下，服務的價值大于流量的價值。
另外，在創(chuàng)業(yè)者眼中，大平臺目前還是他們的“好伙伴”，暫時沒有競爭關系。但未來，不排除平臺自身會以戰(zhàn)略投資或自營的方式(類似58到家)加深對家政服務的介入，將流量價值轉化為服務價值。那時候，起步較早的這些創(chuàng)業(yè)公司很有可能成為戰(zhàn)略投資甚至收購的對象。當然，e家潔、阿姨幫等自營類平臺都表現(xiàn)出了很強的信心，認為自己的先發(fā)優(yōu)勢不是短時間可以超越的，他們也并不愿意被巨頭收入囊中。(來源：企鵝智酷 文/張雨忻 編選：中國電子商務研究中心）
