(網(wǎng)經(jīng)社訊)近日，阿里老員工發(fā)表離職感言對(duì)阿里的發(fā)展歷程、存在的問題及原因作出了近萬字分析，馬云也對(duì)該帖子進(jìn)行了回復(fù)。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展中面臨著創(chuàng)新突破與組織管理的挑戰(zhàn)，這也是公司在擴(kuò)張與生態(tài)構(gòu)建過程中形成的階段性課題。為給各頭部互聯(lián)網(wǎng)公司提供客觀參考，網(wǎng)經(jīng)社推出“互聯(lián)網(wǎng)大廠存在問題與應(yīng)對(duì)策略”系列策劃，期待通過理性分析，助力企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)周期中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)與價(jià)值共創(chuàng)。
阿里巴巴集團(tuán)作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)軍企業(yè)，正經(jīng)歷著從高速擴(kuò)張期向高質(zhì)量發(fā)展階段的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。然而，在這一轉(zhuǎn)型過程中，集團(tuán)內(nèi)部暴露出一系列深層次問題。本文將從“大公司病”、技術(shù)與數(shù)據(jù)安全挑戰(zhàn)以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型困境等維度，系統(tǒng)分析阿里巴巴集團(tuán)面臨的問題，并提出具有可操作性的解決方案，為這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭提供參考。
出品 | 網(wǎng)經(jīng)社
撰寫 | DeepSeek
編輯 | 無痕
審稿 | 云馬
配圖 | 網(wǎng)經(jīng)社圖庫
一、“大公司病”：組織僵化與創(chuàng)新乏力
“大公司病”是阿里巴巴當(dāng)前面臨的最棘手問題之一。經(jīng)過25年的發(fā)展，集團(tuán)已從初創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)為擁有20余萬員工的龐然大物，隨之而來的是組織結(jié)構(gòu)臃腫、決策流程冗長(zhǎng)、部門壁壘森嚴(yán)等典型的大企業(yè)弊病。根據(jù)2025年5月阿里巴巴CEO吳泳銘的內(nèi)部信，集團(tuán)正面臨"大公司病"的挑戰(zhàn)，需要通過"飽和式投入"和"聚焦核心戰(zhàn)役"來重新激發(fā)創(chuàng)新活力。
組織結(jié)構(gòu)臃腫與官僚主義是“大公司病”的首要表現(xiàn)。阿里巴巴在2023年實(shí)施的"1+6+N"組織架構(gòu)調(diào)整，本意是通過分拆提升各業(yè)務(wù)板塊的自主性和創(chuàng)新力。然而，實(shí)際執(zhí)行過程中，各業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的協(xié)同效率反而下降。例如，大文娛集團(tuán)為購買阿里云服務(wù)，支付的年費(fèi)比外部客戶還高15%；本地生活業(yè)務(wù)與高德地圖的整合后，仍需重新談判接口協(xié)議，增加了業(yè)務(wù)拓展的復(fù)雜性。這種內(nèi)部壁壘不僅提高了運(yùn)營(yíng)成本，更阻礙了集團(tuán)整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。
戰(zhàn)略不清晰與資源錯(cuò)配是第二大矛盾。阿里巴巴在2017-2023年間進(jìn)行了大量外部收購，如口碑、優(yōu)酷、Lazada等，但這些收購業(yè)務(wù)大多未能達(dá)到預(yù)期，僅高德、UC等少數(shù)成功。過度多元化導(dǎo)致資源分散，核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力。2025年Q1財(cái)報(bào)顯示，淘天集團(tuán)凈利潤(rùn)同比下降28.77%，而本地生活、大文娛等業(yè)務(wù)仍處于虧損狀態(tài)。與此同時(shí)，阿里巴巴對(duì)AI技術(shù)的投入雖大（未來三年計(jì)劃投入3800億元），但相比國(guó)際巨頭（如微軟、谷歌年均資本開支超500億美元）仍有差距，技術(shù)路線也存在模仿痕跡，缺乏自主創(chuàng)新。
人才管理與激勵(lì)機(jī)制失效是第三大問題。阿里巴巴在人才招聘上過度迷信外部"新秀"，導(dǎo)致"阿里味"缺失；內(nèi)部績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)惡性化，職級(jí)通脹嚴(yán)重，員工普遍反映"干多干少一個(gè)樣"。2023年7月，阿里巴巴啟動(dòng)了職級(jí)體系改革，取消P序列改為14-28級(jí)，P8以上員工走組織任命形式，但這一改革未能有效解決激勵(lì)模糊問題。有員工在內(nèi)網(wǎng)吐槽"人不如驢"，認(rèn)為公司對(duì)員工的關(guān)懷不足，薪酬與績(jī)效脫節(jié)，晉升標(biāo)準(zhǔn)不透明。
創(chuàng)新活力不足是“大公司病”的集中體現(xiàn)。在短視頻、社區(qū)團(tuán)購等新興賽道中，阿里巴巴雖有布局，但始終未能占據(jù)領(lǐng)先地位。對(duì)比拼多多、抖音等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爆發(fā)式增長(zhǎng)，阿里巴巴在這些領(lǐng)域的表現(xiàn)顯得力不從心。2025年一季度財(cái)報(bào)顯示，本地生活業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)10%，遠(yuǎn)低于市場(chǎng)預(yù)期的30%以上增速；大文娛業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)12%，雖實(shí)現(xiàn)盈利，但仍處于行業(yè)第二梯隊(duì)。
二、技術(shù)與數(shù)據(jù)安全挑戰(zhàn)：信任危機(jī)與合規(guī)壓力
假貨問題與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)一直是阿里巴巴平臺(tái)的頑疾。盡管阿里巴巴設(shè)立了誠(chéng)信通指數(shù)來評(píng)估商家誠(chéng)信度，但在實(shí)際操作中，該指數(shù)的公正性和有效性經(jīng)常受到質(zhì)疑。一些商家通過互換好評(píng)、刷單等方式提升誠(chéng)信分?jǐn)?shù)，破壞了系統(tǒng)的公平性。這種現(xiàn)象不僅損害了消費(fèi)者權(quán)益，也對(duì)阿里巴巴的平臺(tái)聲譽(yù)造成負(fù)面影響。根據(jù)2025年5月阿里巴巴的財(cái)報(bào)，淘天集團(tuán)已開始通過發(fā)布《淘寶網(wǎng)開店規(guī)范》《無貨源店鋪實(shí)施細(xì)則》等系列規(guī)則，嚴(yán)厲打擊違規(guī)經(jīng)營(yíng)，但具體成效仍需觀察。
數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)是阿里巴巴面臨的另一大挑戰(zhàn)。2022年7月，阿里巴巴曾發(fā)生大規(guī)模數(shù)據(jù)泄露事件，導(dǎo)致11億用戶數(shù)據(jù)外泄，涉及姓名、身份證號(hào)碼、電話號(hào)碼、地址等敏感信息。雖然阿里巴巴在技術(shù)上建立了嚴(yán)格的防護(hù)措施，包括"平臺(tái)-用戶"雙層安全保障模式、11個(gè)維度共45個(gè)模塊的安全架構(gòu)等，但數(shù)據(jù)泄露事件暴露了其在第三方開發(fā)者管理上的漏洞。阿里云雖是全球首家通過CSA、ISO22301、德國(guó)C5附加條款合規(guī)審計(jì)的云服務(wù)商，且參與了ITU-T、ISO、CCSA等國(guó)內(nèi)外組織的標(biāo)準(zhǔn)研究，但如何在開放生態(tài)與數(shù)據(jù)安全之間取得平衡，仍是其需要解決的難題。
服務(wù)質(zhì)量參差不齊是消費(fèi)者投訴的熱點(diǎn)。阿里巴巴平臺(tái)上的商家服務(wù)質(zhì)量差異顯著，有些商家存在虛假宣傳、售后不力等問題。這種現(xiàn)象不僅影響用戶體驗(yàn)，也損害了平臺(tái)的整體形象。根據(jù)2025年一季度財(cái)報(bào)，淘天集團(tuán)通過推出"全站推廣"AI營(yíng)銷工具、優(yōu)化商家管理服務(wù)等措施，提升了客戶管理收入，但如何系統(tǒng)性解決商家服務(wù)質(zhì)量問題，仍需進(jìn)一步探索。
技術(shù)更新與信息安全的壓力日益增大。隨著AI技術(shù)的快速發(fā)展，阿里巴巴需要不斷升級(jí)安全技術(shù)，以應(yīng)對(duì)新型網(wǎng)絡(luò)攻擊。例如，阿里云每天需要幫助國(guó)內(nèi)37%的網(wǎng)站成功抵御16億次攻擊、防御2000次DDoS攻擊、2億次暴力破解和300萬次Web攻擊。這種高強(qiáng)度的安全防護(hù)需求，不僅需要大量技術(shù)投入，也需要建立完善的安全管理制度和應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制。
三、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型困境：增長(zhǎng)放緩與競(jìng)爭(zhēng)加劇
核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力是阿里巴巴面臨的首要困境。2025財(cái)年總收入增長(zhǎng)放緩至5.86%，凈利潤(rùn)波動(dòng)明顯（如25年Q1同比下降28.77%）。對(duì)比國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，阿里巴巴的電商和云計(jì)算業(yè)務(wù)增速均低于市場(chǎng)平均水平。例如，亞馬遜AWS在2024年的營(yíng)收增速為25%，而阿里云僅為3.5%；京東GMV增速為5.6%，拼多多GMV增速超過30%，抖音電商增速高達(dá)80%。這種增長(zhǎng)乏力不僅影響了公司業(yè)績(jī)，也削弱了其在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)。
多元化戰(zhàn)略與聚焦核心的矛盾日益凸顯。阿里巴巴早期通過多元化布局形成了龐大的業(yè)務(wù)生態(tài)，但隨著市場(chǎng)環(huán)境變化，這種模式已不再適用。根據(jù)分析，阿里巴巴57個(gè)業(yè)務(wù)中，52個(gè)屬于阿里系，其中21項(xiàng)（占39.6%）已被關(guān)停；存活業(yè)務(wù)中12個(gè)被評(píng)為行業(yè)第一，貢獻(xiàn)了80%的利潤(rùn)；6個(gè)被評(píng)為行業(yè)第二或表現(xiàn)不錯(cuò)；其余13個(gè)業(yè)務(wù)為行業(yè)第三及以下。這種業(yè)務(wù)分布反映了阿里巴巴在多元化戰(zhàn)略中的核心競(jìng)爭(zhēng)力與短板，也顯示出其正從全面布局向聚焦核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
AI時(shí)代的轉(zhuǎn)型壓力是阿里巴巴面臨的長(zhǎng)期挑戰(zhàn)。雖然阿里巴巴在AI領(lǐng)域投入巨大（未來三年計(jì)劃投入3800億元），但技術(shù)落地與商業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)化仍存在差距。例如，通義千問模型在2025年Q1實(shí)現(xiàn)1250萬次下載，但如何將這一技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)動(dòng)力，仍需進(jìn)一步探索。對(duì)比國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，阿里巴巴在AI技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用上仍有較大提升空間。
國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與本土化挑戰(zhàn)并存。在全球化布局方面，阿里巴巴的國(guó)際市場(chǎng)份額相對(duì)有限。根據(jù)2019年的數(shù)據(jù)，阿里巴巴在全球云基礎(chǔ)設(shè)施市場(chǎng)的份額僅為4.9%，遠(yuǎn)低于亞馬遜AWS的33%。在海外市場(chǎng)拓展中，阿里巴巴需要面對(duì)復(fù)雜的地緣政治環(huán)境和本土化競(jìng)爭(zhēng)，如何在這些環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力，也是其需要解決的難題。
四、人才管理與組織架構(gòu)問題：激勵(lì)失效與文化異化
職級(jí)體系與激勵(lì)機(jī)制失效是阿里巴巴人才管理的首要問題。2023年7月，阿里巴巴啟動(dòng)了職級(jí)體系改革，取消P序列改為14-28級(jí)，P8以上員工走組織任命形式，但這一改革未能有效解決職級(jí)通脹和激勵(lì)模糊問題。員工普遍反映，升職難度加大，薪資與職級(jí)脫節(jié)，績(jī)效考核不透明。有員工在內(nèi)網(wǎng)吐槽"人不如驢"，認(rèn)為公司對(duì)員工的關(guān)懷不足，薪酬與績(jī)效脫節(jié)，晉升標(biāo)準(zhǔn)不透明。這種激勵(lì)機(jī)制的失效，導(dǎo)致員工缺乏長(zhǎng)期投入動(dòng)力，創(chuàng)新活力下降。
人才引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)的失衡是第二問題。阿里巴巴過度依賴外部人才引進(jìn)，忽視了內(nèi)部人才培養(yǎng)和晉升。這種做法導(dǎo)致新入職員工"阿里味"不足，難以真正融入企業(yè)文化。同時(shí)，內(nèi)部惡性績(jī)效競(jìng)爭(zhēng)激烈，真正踏實(shí)做事的人越來越少。根據(jù)2025年一季度財(cái)報(bào)，阿里巴巴啟動(dòng)了全球AI人才招募計(jì)劃，AI相關(guān)崗位占比接近五成，部分核心業(yè)務(wù)部門比例更高。然而，如何將這些外部人才與內(nèi)部文化融合，仍是需要解決的難題。
組織架構(gòu)調(diào)整與協(xié)同效率的矛盾日益凸顯。阿里巴巴在2023年實(shí)施的"1+6+N"組織架構(gòu)調(diào)整，本意是通過分拆提升各業(yè)務(wù)板塊的自主性和創(chuàng)新力。然而，實(shí)際執(zhí)行過程中，各業(yè)務(wù)集團(tuán)之間的協(xié)同效率反而下降。例如，大文娛集團(tuán)為購買阿里云服務(wù)，支付的年費(fèi)比外部客戶還高15%；本地生活業(yè)務(wù)與高德地圖的整合后，仍需重新談判接口協(xié)議，增加了業(yè)務(wù)拓展的復(fù)雜性。這種組織架構(gòu)調(diào)整與協(xié)同效率的矛盾，導(dǎo)致資源浪費(fèi)和戰(zhàn)略執(zhí)行不力。
價(jià)值觀與商業(yè)化的沖突是阿里巴巴文化異化的根本原因。阿里巴巴的價(jià)值觀經(jīng)歷了三次迭代：從1999年的"可信、親切、簡(jiǎn)單"，到2001年的"獨(dú)孤九劍"（創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長(zhǎng)、簡(jiǎn)易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重），再到2004年的"六脈神劍"（客戶第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信，激情，敬業(yè)），以及2019年的"新六脈神劍"（客戶第一，員工第二，股東第三；因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單；唯一不變的是變化；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時(shí)此刻非我莫屬；認(rèn)真生活，快樂工作）。然而，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，這些價(jià)值觀在實(shí)際業(yè)務(wù)中逐漸被淡化，員工從關(guān)注"客戶價(jià)值"轉(zhuǎn)向追逐KPI、股票和短期利益。離職員工元安在2025年6月的萬字長(zhǎng)文中指出，"我們談?wù)摰氖荎PI，是工資，股票，房子，我們把客戶和用戶當(dāng)流量當(dāng)數(shù)據(jù)，看我們的是怎樣運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，怎樣收割客戶"，這種價(jià)值觀的異化，是阿里巴巴失去早期使命感和創(chuàng)新力的根本原因。
五、系統(tǒng)性解決方案：組織變革、技術(shù)創(chuàng)新與戰(zhàn)略調(diào)整
面對(duì)上述問題和矛盾，阿里巴巴需要實(shí)施系統(tǒng)性解決方案，從組織變革、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整三個(gè)維度入手，推動(dòng)公司重回健康發(fā)展軌道。
（一）組織變革：打破壁壘、優(yōu)化架構(gòu)、重塑文化
1. 強(qiáng)化跨業(yè)務(wù)集團(tuán)協(xié)同機(jī)制
阿里巴巴需要建立更加高效的跨業(yè)務(wù)集團(tuán)協(xié)同機(jī)制，打破信息壁壘和資源浪費(fèi)。具體措施包括：全面打通內(nèi)部論壇權(quán)限，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門的信息共享；建立"聯(lián)合創(chuàng)新中心"，明確數(shù)據(jù)共享標(biāo)準(zhǔn)和利益分配機(jī)制；簡(jiǎn)化跨業(yè)務(wù)集團(tuán)合作流程，減少層級(jí)審批，賦予業(yè)務(wù)單元更高自主權(quán)。例如，菜鳥與淘天的物流數(shù)據(jù)共享模式（如半日達(dá)、家居送裝一體）值得推廣，這種模式不僅提升了用戶滿意度，也創(chuàng)造了新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。
2. 優(yōu)化職級(jí)體系與激勵(lì)機(jī)制
阿里巴巴需要徹底改革職級(jí)體系，解決職級(jí)通脹和激勵(lì)模糊問題。具體措施包括：取消P8以上職級(jí)，改為項(xiàng)目制獎(jiǎng)金與晉升；建立公開透明的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，減少主管操作空間；將AI技術(shù)應(yīng)用與績(jī)效考核掛鉤，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新。例如，阿里巴巴可以借鑒"頂尖人才T-Star計(jì)劃"的經(jīng)驗(yàn)，為AI等核心技術(shù)領(lǐng)域設(shè)立專門的晉升通道和激勵(lì)機(jī)制，吸引和留住頂尖人才。
3. 精簡(jiǎn)決策流程，提升執(zhí)行效率
阿里巴巴需要簡(jiǎn)化決策流程，減少官僚主義對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙。具體措施包括：推行扁平化管理，減少不必要的層級(jí)審批；建立快速響應(yīng)機(jī)制，針對(duì)市場(chǎng)變化和用戶需求，縮短決策鏈條；加強(qiáng)一線業(yè)務(wù)單元的自主權(quán)，允許其在一定范圍內(nèi)自主決策。例如，阿里巴巴可以借鑒亞馬遜"兩個(gè)披薩團(tuán)隊(duì)"的經(jīng)驗(yàn)，將大型業(yè)務(wù)單元拆分為更小、更靈活的團(tuán)隊(duì)，提升執(zhí)行效率。
4. 重塑企業(yè)文化，強(qiáng)化價(jià)值觀落地
阿里巴巴需要重塑企業(yè)文化，強(qiáng)化價(jià)值觀在實(shí)際業(yè)務(wù)中的落地。具體措施包括：重新審視"新六脈神劍"價(jià)值觀，確保其與業(yè)務(wù)實(shí)踐一致；建立價(jià)值觀踐行的監(jiān)督機(jī)制，定期評(píng)估各部門價(jià)值觀落實(shí)情況；通過內(nèi)部培訓(xùn)和文化活動(dòng)，強(qiáng)化員工對(duì)阿里巴巴使命和愿景的認(rèn)同。例如，阿里巴巴可以在2025年阿里日重新啟用馬云當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的"湖畔小屋"，提醒所有阿里人"阿里今天仍在創(chuàng)業(yè)中"，這種象征性舉措有助于重建創(chuàng)業(yè)文化。
（二）技術(shù)創(chuàng)新：加大投入、加速落地、構(gòu)建生態(tài)
1. 加大AI技術(shù)投入，加速商業(yè)化落地
阿里巴巴需要加大AI技術(shù)投入，加速商業(yè)化落地。具體措施包括：繼續(xù)推進(jìn)"飽和式投入"策略，聚焦AI技術(shù)前沿領(lǐng)域；建立AI技術(shù)商業(yè)化評(píng)估機(jī)制，確保技術(shù)投入與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)掛鉤；加強(qiáng)AI技術(shù)在核心業(yè)務(wù)中的應(yīng)用，如電商、物流、云計(jì)算等。例如，阿里巴巴可以在淘天業(yè)務(wù)中廣泛應(yīng)用通義千問技術(shù)，從商品推薦、商品詳情、商品推廣到用戶互動(dòng)，全面提升用戶體驗(yàn)和平臺(tái)效率。根據(jù)招商國(guó)際的研報(bào)，通義千問對(duì)零售電商行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程將起到跨越式的推動(dòng)作用，如果能夠有效應(yīng)用，預(yù)計(jì)可以帶來顯著的GMV增長(zhǎng)和用戶留存提升。
2. 構(gòu)建開放生態(tài)，強(qiáng)化技術(shù)壁壘
阿里巴巴需要構(gòu)建開放生態(tài)，強(qiáng)化技術(shù)壁壘。具體措施包括：繼續(xù)推進(jìn)"繁花計(jì)劃"，降低AI技術(shù)門檻，推動(dòng)生態(tài)繁榮；加強(qiáng)與高校和研究機(jī)構(gòu)的合作，建立產(chǎn)學(xué)研聯(lián)動(dòng)機(jī)制；加大自研芯片投入，提升算力自主可控性。例如，阿里巴巴可以借鑒微軟Azure與Office365融合的成功經(jīng)驗(yàn)，將AI技術(shù)與云計(jì)算、電商等業(yè)務(wù)深度融合，形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，阿里巴巴也需要關(guān)注數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)，在開放生態(tài)與數(shù)據(jù)安全之間取得平衡。
3. 加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理，提升平臺(tái)信任度
阿里巴巴需要加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理，提升平臺(tái)信任度。具體措施包括：建立更加嚴(yán)格的商家審核和監(jiān)管機(jī)制；加強(qiáng)技術(shù)手段，如AI自動(dòng)識(shí)別和篩查侵權(quán)商品；與政府部門合作，建立更加完善的法律框架和監(jiān)管體系。例如，阿里巴巴可以借鑒"陽光果切"標(biāo)準(zhǔn)的成功經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)合商家制定更多行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，解決假貨問題，提升平臺(tái)信任度。同時(shí)，阿里巴巴也需要關(guān)注用戶數(shù)據(jù)安全，加強(qiáng)漏洞修復(fù)和安全防護(hù)，避免類似2022年數(shù)據(jù)泄露事件的發(fā)生。
4. 推動(dòng)技術(shù)賦能，提升運(yùn)營(yíng)效率
阿里巴巴需要推動(dòng)技術(shù)賦能，提升運(yùn)營(yíng)效率。具體措施包括：將AI技術(shù)應(yīng)用于內(nèi)部管理，如智能客服、自動(dòng)化流程等；建立技術(shù)中臺(tái)與業(yè)務(wù)前臺(tái)的協(xié)作機(jī)制，如"技術(shù)中臺(tái)+業(yè)務(wù)前臺(tái)"的模式；加強(qiáng)AI人才培養(yǎng)，建立內(nèi)部"AI特訓(xùn)營(yíng)"。例如，阿里巴巴可以在內(nèi)部管理中廣泛應(yīng)用AI編碼助手通義靈碼，該工具已服務(wù)建設(shè)銀行、中信證券等上萬家企業(yè)，累計(jì)生成超20億行代碼，可以顯著提升內(nèi)部開發(fā)效率。
（三）戰(zhàn)略調(diào)整：聚焦核心、優(yōu)化資產(chǎn)、差異化競(jìng)爭(zhēng)
1. 聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
阿里巴巴需要聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。具體措施包括：繼續(xù)推進(jìn)非核心業(yè)務(wù)剝離，如高鑫零售、銀泰百貨等；將剝離所得資金的70%投入AI云與電商技術(shù)；建立核心業(yè)務(wù)評(píng)估機(jī)制，定期審視業(yè)務(wù)布局是否符合戰(zhàn)略方向。例如，阿里巴巴在2025財(cái)年已出售高鑫零售和銀泰百貨，獲得26億美元現(xiàn)金收益，這些資金可以用于支持核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和技術(shù)創(chuàng)新。同時(shí)，阿里巴巴也需要關(guān)注核心業(yè)務(wù)的健康度，如淘天集團(tuán)的GMV和利潤(rùn)增長(zhǎng)情況，避免過度多元化導(dǎo)致的資源分散。
2. 加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)差異化增長(zhǎng)
阿里巴巴需要加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)差異化增長(zhǎng)。具體措施包括：在電商領(lǐng)域，提升用戶體驗(yàn)，如"半日達(dá)"、"免費(fèi)送裝一體"等服務(wù)；在云計(jì)算領(lǐng)域，聚焦AI+云，提升技術(shù)領(lǐng)先性和市場(chǎng)份額；在本地生活領(lǐng)域，結(jié)合高德導(dǎo)航AI技術(shù)，打造"智能即時(shí)配送"服務(wù)，避免同質(zhì)化補(bǔ)貼戰(zhàn)。例如，阿里巴巴可以借鑒京東和拼多多的成功經(jīng)驗(yàn)，在電商領(lǐng)域加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理和用戶體驗(yàn)提升，同時(shí)在云計(jì)算領(lǐng)域加大自研芯片和AI模型的投入，形成技術(shù)壁壘。
3. 推動(dòng)全球化布局，應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)
阿里巴巴需要推動(dòng)全球化布局，應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。具體措施包括：加大海外市場(chǎng)投入，特別是在東南亞、中東等增長(zhǎng)迅速的地區(qū)；加強(qiáng)與國(guó)際企業(yè)的合作，如與蘋果公司合作開發(fā)AI功能；提升海外品牌認(rèn)知度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。例如，阿里巴巴可以在全球范圍內(nèi)推廣通義千問技術(shù)，特別是適配蘋果MLX框架的Qwen3模型，這將有助于提升其在全球AI市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
4. 建立長(zhǎng)期主義思維，平衡短期與長(zhǎng)期目標(biāo)
阿里巴巴需要建立長(zhǎng)期主義思維，平衡短期與長(zhǎng)期目標(biāo)。具體措施包括：明確AI時(shí)代的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向，如"AI驅(qū)動(dòng)，公共云優(yōu)先"；建立長(zhǎng)期投入與短期回報(bào)的平衡機(jī)制；關(guān)注社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展，如員工公益。例如，阿里巴巴可以在2025年繼續(xù)推進(jìn)員工公益項(xiàng)目，如醫(yī)療AI多癌早篩、無障礙地圖等，這些項(xiàng)目不僅體現(xiàn)了阿里巴巴的社會(huì)責(zé)任，也為其技術(shù)創(chuàng)新提供了實(shí)踐場(chǎng)景。
六、案例分析：成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)
阿里巴巴在組織變革和戰(zhàn)略調(diào)整過程中，既有成功經(jīng)驗(yàn)，也有失敗教訓(xùn)，這些案例對(duì)解決問題具有重要參考價(jià)值。
成功案例：菜鳥與淘天的物流協(xié)同
菜鳥與淘天的物流協(xié)同是阿里巴巴組織變革的成功案例。在"1+6+N"架構(gòu)下，菜鳥作為獨(dú)立業(yè)務(wù)集團(tuán)，同時(shí)保持與淘天的緊密協(xié)作。雙方通過高頻物流會(huì)議、共享數(shù)據(jù)和資源，共同打造了"半日達(dá)"、"家居送裝一體"等創(chuàng)新服務(wù)。這些服務(wù)不僅提升了用戶體驗(yàn)，也創(chuàng)造了新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。例如，天貓超市半日達(dá)項(xiàng)目在已實(shí)現(xiàn)服務(wù)的8個(gè)城市，用戶滿意度創(chuàng)近兩年新高；家居送裝一體服務(wù)通過專門招募"家具送裝師"，解決了標(biāo)準(zhǔn)化程度低的問題，提升了服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)。這一案例表明，即使在分拆架構(gòu)下，通過有效的協(xié)同機(jī)制，仍然可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和增長(zhǎng)。
成功案例：醫(yī)療AI多癌早篩公益項(xiàng)目
醫(yī)療AI多癌早篩公益項(xiàng)目是阿里巴巴價(jià)值觀落地的成功案例。該項(xiàng)目基于阿里達(dá)摩院研發(fā)的AI多癌篩查技術(shù)，以平掃CT+AI精準(zhǔn)識(shí)別出多種癌癥。目前，該項(xiàng)目已在浙江多家基層醫(yī)院進(jìn)行試點(diǎn)，免費(fèi)篩查，完成胰腺癌篩查14萬人次、食管癌篩查8萬人次、胃癌篩查11萬人次、結(jié)腸癌篩查8萬人次，總計(jì)發(fā)現(xiàn)并臨床證實(shí)的癌癥病變共計(jì)393例。這一項(xiàng)目不僅體現(xiàn)了阿里巴巴的社會(huì)責(zé)任，也為其AI技術(shù)提供了實(shí)踐場(chǎng)景，同時(shí)通過公益與業(yè)務(wù)的結(jié)合，強(qiáng)化了員工對(duì)阿里巴巴使命和價(jià)值觀的認(rèn)同。這一案例表明，公益項(xiàng)目可以成為價(jià)值觀落地的重要載體，同時(shí)也能為技術(shù)創(chuàng)新提供實(shí)踐機(jī)會(huì)。
失敗案例：本地生活業(yè)務(wù)與高德地圖的整合
本地生活業(yè)務(wù)與高德地圖的整合是阿里巴巴組織變革的失敗案例。雖然兩個(gè)業(yè)務(wù)在"1+6+N"架構(gòu)下被歸入同一板塊，但實(shí)際整合效果有限。例如，即時(shí)零售業(yè)務(wù)中，淘天的"小時(shí)達(dá)"業(yè)務(wù)需要調(diào)用餓了么的配送網(wǎng)絡(luò)，但"淘天人"發(fā)現(xiàn)接口協(xié)議需要重新談判；大文娛集團(tuán)為購買阿里云服務(wù)，支付的年費(fèi)比外部客戶還高15%。這種整合失敗的主要原因是內(nèi)部壁壘森嚴(yán)，資源分配機(jī)制僵化，導(dǎo)致協(xié)同成本高、效率低。這一案例表明，單純的組織架構(gòu)調(diào)整并不足以解決大公司病，需要配套的協(xié)同機(jī)制和文化變革。
失敗案例：外部收購與整合
阿里巴巴的外部收購與整合是其戰(zhàn)略調(diào)整的失敗案例。自2017年以來，阿里巴巴進(jìn)行了大量外部收購，如口碑、餓了么、優(yōu)酷、Lazada等，但這些收購業(yè)務(wù)大多未能達(dá)到預(yù)期，僅高德、UC等少數(shù)成功。這種收購失敗的主要原因是戰(zhàn)略不清晰、整合不力、文化沖突。例如，優(yōu)酷在被收購后，雖然實(shí)現(xiàn)了內(nèi)容整合，但未能扭轉(zhuǎn)虧損局面。這一案例表明，外部收購需要與公司核心戰(zhàn)略一致，并且需要有效的整合機(jī)制和文化融合。
七、結(jié)論與展望
阿里巴巴集團(tuán)面臨的"大公司病"、技術(shù)與數(shù)據(jù)安全挑戰(zhàn)以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型困境，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭在發(fā)展過程中普遍遇到的挑戰(zhàn)。網(wǎng)經(jīng)社數(shù)字零售臺(tái)（DR.100EC.CN）了解到，解決這些問題需要系統(tǒng)性的組織變革、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略調(diào)整，而非簡(jiǎn)單的局部?jī)?yōu)化。阿里巴巴需要重新審視其使命和愿景，回歸"讓天下沒有難做的生意"的初心，同時(shí)擁抱AI時(shí)代的變革機(jī)遇。
從組織變革角度看，阿里巴巴需要打破壁壘、優(yōu)化架構(gòu)、重塑文化，建立更加高效的跨業(yè)務(wù)集團(tuán)協(xié)同機(jī)制，解決職級(jí)通脹和激勵(lì)模糊問題，精簡(jiǎn)決策流程，提升執(zhí)行效率，重塑企業(yè)文化，強(qiáng)化價(jià)值觀落地。
從技術(shù)創(chuàng)新角度看，阿里巴巴需要加大AI技術(shù)投入，加速商業(yè)化落地，構(gòu)建開放生態(tài)，強(qiáng)化技術(shù)壁壘，加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理，提升平臺(tái)信任度，推動(dòng)技術(shù)賦能，提升運(yùn)營(yíng)效率。
從戰(zhàn)略調(diào)整角度看，阿里巴巴需要聚焦核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)差異化增長(zhǎng)，推動(dòng)全球化布局，應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，建立長(zhǎng)期主義思維，平衡短期與長(zhǎng)期目標(biāo)。
改變不是一蹴而就的，需要持續(xù)的努力和變革。從近期表現(xiàn)來看，阿里巴巴已在這些方面取得了一定進(jìn)展，如淘天集團(tuán)DAU增長(zhǎng)6.5%，云智能集團(tuán)AI相關(guān)產(chǎn)品收入連續(xù)七個(gè)季度保持三位數(shù)增長(zhǎng)，公益項(xiàng)目如醫(yī)療AI多癌早篩和無障礙地圖也取得了顯著成效。然而，這些進(jìn)展還不夠，阿里巴巴需要更加深入的變革，才能真正重回健康發(fā)展軌道。
展望未來，AI技術(shù)將成為阿里巴巴轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。阿里巴巴需要將AI技術(shù)深度融入每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)到運(yùn)營(yíng)管理，全面提升效率和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，阿里巴巴也需要關(guān)注社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展，在創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的同時(shí)，也為社會(huì)帶來更多福祉。
正如阿里巴巴CEO吳泳銘在2025年5月的內(nèi)部信中所言："我們正站在AI時(shí)代的門檻上，這既是一次挑戰(zhàn)，也是一次機(jī)遇。阿里巴巴必須放下過去的成就，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)開啟全新的旅程。"這種創(chuàng)業(yè)精神的回歸，將是阿里巴巴解決當(dāng)前問題、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵。
【小貼士】
網(wǎng)經(jīng)社深耕數(shù)字經(jīng)濟(jì)行業(yè)18年，長(zhǎng)期關(guān)注數(shù)字零售，旗下數(shù)字零售臺(tái)（DR.100EC.CN）重點(diǎn)報(bào)道、研究與服務(wù)的公司有（1）綜合電商：京東、淘寶、天貓、拼多多、蘇寧易購、唯品會(huì)、得物等；（2）直播電商：抖音、快手、視頻號(hào)、淘寶直播、京東直播、多多直播、蘑菇街直播、唯品會(huì)直播、小紅書直播等；（3）生鮮電商：本來生活、京東到家、美團(tuán)閃購、淘寶買菜、多點(diǎn)、叮咚買菜、樸樸超市、美團(tuán)買菜、盒馬鮮生、多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選等；（4）社交電商：識(shí)貨、芬香、花生日記、粉象生活、夢(mèng)餉集團(tuán)等；（5）二手電商：閑魚、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、找靚機(jī)、愛回收、紅布林等；（6）美妝電商：聚美優(yōu)品、逸仙電商、親親網(wǎng)等；（7）酒水電商：i茅臺(tái)、酒仙網(wǎng)、1919酒類直供、酒便利、也買酒、中酒網(wǎng)、酒廷1990等；（8）寵物電商：波奇網(wǎng)、E寵商城、寵物家、瘋狂的小狗等；（9）電商服務(wù)商：微盟、有贊、微店、光云科技、壹網(wǎng)壹創(chuàng)、麗人麗妝、寶尊電商、店寶寶、若羽臣等；（11）母嬰電商：寶貝格子、寶寶樹、媽媽幫、親寶寶等；（12）汽車電商：京東養(yǎng)車、天貓養(yǎng)車、途虎養(yǎng)車、瓜子二手車、人人車、好車無憂、優(yōu)信、賣好車等；（13）奢侈品電商：寺庫、包大師、唯禮網(wǎng)、識(shí)季、爆爆奢、妃魚等；（14）鮮花電商：花加、花禮網(wǎng)、買花網(wǎng)、花點(diǎn)時(shí)間等；（15）私域電商：快團(tuán)團(tuán)、鯨靈集團(tuán)、好衣庫、群接龍、團(tuán)團(tuán)團(tuán)等。
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