(網(wǎng)經(jīng)社訊)核心提示：
1、從 2022 年以來，各種通脹、戰(zhàn)爭等帶來的問題，讓人們不僅對當(dāng)下的通脹感到擔(dān)憂，更嚴(yán)重的是，從債券市場來看，人們對未來五年的長期通脹問題的擔(dān)心程度之高，是歷史上少見的。
2、這個(gè)世界在重新衡量當(dāng)資本變昂貴時(shí)，什么樣的商業(yè)模式是有價(jià)值的。如果這只是 PS 倍數(shù)的一點(diǎn)調(diào)整還好，但目前看來，各項(xiàng)指標(biāo)都預(yù)示著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步惡化，所以最終可能不是簡單的估值調(diào)整的問題。
3、在通脹、加息和戰(zhàn)爭等的影響下，投資人更多的開始關(guān)注企業(yè)的短期確定性， 資本變得越來越值錢，宏觀不確定性越來越高，使得投資人越來越不肯為長期增長預(yù)期付費(fèi)。
4、從中長期來看，可持續(xù)增長仍然是最好的發(fā)展路徑。 在任何市場中，持續(xù)的收入和利潤增長都是最有效的方式，所以做好財(cái)務(wù)管理與規(guī)劃非常重要。
5、這次的復(fù)蘇不會(huì)是 V 字形的反轉(zhuǎn)，而會(huì)是一個(gè)長期的修復(fù)過程。
那在這種情況下，誰能存活下來呢？最終并不是最強(qiáng)大的物種存活，也不是最聰明的，而是最擅長對變化做出應(yīng)對的會(huì)存活下來。
6、我們建議你計(jì)算好各種節(jié)約成本的方式，比如關(guān)停一些項(xiàng)目、停止研發(fā)、減少市場開支、或其他，這并不是說你要馬上行動(dòng)，但你要知道如果未來 30 天內(nèi)就要用到，你是準(zhǔn)備好的。我們看到，2008 年的時(shí)候，所有縮減開支的公司最終都活得更好。不要把縮減開支當(dāng)做一個(gè)負(fù)面的事情，而是把它當(dāng)做節(jié)省現(xiàn)金和跑的更快的方式。
7、你不能通過縮減開支來獲得成功， 你仍然要專注于你的未來，尤其是 專注在最關(guān)鍵且起到杠桿效應(yīng)的投資上。要遠(yuǎn)離那些無紀(jì)律和原則的市場追求，比如 Airbnb 砍掉了絕大部分產(chǎn)品，但卻在關(guān)鍵的托管業(yè)務(wù)和長期住宿業(yè)務(wù)上增加投入。 Zappos 削減了市場營銷，但在客戶服務(wù)、客戶選擇和工程優(yōu)化上投入了更多。
8、當(dāng)你意識(shí)到自己受到很多限制時(shí)，你可以把更多的精力放在用更好的解決方案來解決問題上，而不是把更多的錢投到問題上。
所以，改變是你們的唯一選擇， 唯一不變的就是變化，改變才能變強(qiáng)。我們今天相聚在這里的目的不是為了一起焦慮。 恰恰相反，我們相信，最優(yōu)秀、最雄心勃勃、最堅(jiān)定的人會(huì)逆勢創(chuàng)造出真正非凡的事業(yè)。
以下是正文：
我們首先回到 2000 年，那時(shí)我還是 PayPal 的 CFO。
2000 年 3 月，我們剛以 5 億美金的估值融了 1 億美金。 一個(gè)月以后，納斯達(dá)克暴跌，年中的時(shí)候有個(gè)小反彈，然后就一路大跌到了年底。
Michael Moritz（紅杉合伙人）很快提供了他們的建議：要認(rèn)識(shí)到當(dāng)下的情況，擴(kuò)充現(xiàn)金流，成為賺錢的生意。
對于我們團(tuán)隊(duì)來說，那是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的時(shí)刻，我們的現(xiàn)金流只夠 7 個(gè)月的時(shí)間。所以我們：
1）進(jìn)行各種運(yùn)營成本的測算
2）把產(chǎn)品市場需求的匹配點(diǎn)轉(zhuǎn)化為盈利的生意
2000 年 6 月我們開始平臺(tái)抽傭，后來又推出了創(chuàng)新的反詐騙機(jī)制等。 最終，到 2002 年的時(shí)候，我們達(dá)到了 2.5 億美金的年收入，并且盈利，公司價(jià)值也超過了十億美金。
今天，Paypal 市值是 900 億美金，每年的收入是 250 億美金，并有 40 億美金的稅前凈利潤。
這一切都是因?yàn)槲覀儽仨毶嫦聛?，必須專注，必須?chuàng)新。
而基于當(dāng)下的宏觀形勢、各種壓力，我們覺得和大家分享下現(xiàn)在市場到底在發(fā)生什么，為什么發(fā)生這些事情，以及對你來說未來會(huì)如何演變及應(yīng)對，都是非常有價(jià)值的。
總而言之，這不是一個(gè)需要焦慮的時(shí)刻，只是需要暫停和重新思考。
在后面的內(nèi)容里，我們會(huì)講到
我們是如何走到現(xiàn)在這種情況的？
宏觀環(huán)境的情況如何？
二級市場的表現(xiàn)是怎樣的？
歷史能告訴我們什么？
如何變得更強(qiáng)大？
如何更好地領(lǐng)導(dǎo)？
下一步該怎么做？
在疫情之后，美國政府推出了大量的資金刺激政策，來刺激經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，這防止了經(jīng)濟(jì)的衰退，但同時(shí)帶來了很多問題。
從 2022 年以來，各種通脹、戰(zhàn)爭等帶來的問題，讓人們不僅對當(dāng)下的通脹感到擔(dān)憂，更嚴(yán)重的是，從債券市場來看，人們對未來五年的長期通脹問題的擔(dān)心程度之高，是歷史上少見的。
所以，美聯(lián)儲(chǔ)現(xiàn)在最大的目標(biāo)就是：
控制通脹和收緊流動(dòng)性。
而美聯(lián)儲(chǔ)的兩個(gè)核心工作就是最大化就業(yè)率及控制物價(jià)穩(wěn)定，目前的情況大家都認(rèn)為他們沒有做好自己的工作。
于是，過去一段時(shí)間里，最大的變化就是“資本”從免費(fèi)的，變成了昂貴的。
由于市場的這個(gè)變化，原來表現(xiàn)最好的資產(chǎn)，比如科技、生物科技、和一些新的 IPO 公司，變成了當(dāng)下表現(xiàn)最差的資產(chǎn)。簡單來說，就是這個(gè)世界在重新衡量當(dāng)資本變昂貴時(shí)，什么樣的商業(yè)模式是有價(jià)值的。
如果這只是 PS 倍數(shù)的一點(diǎn)調(diào)整還好，但目前看來，各項(xiàng)指標(biāo)都預(yù)示著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步惡化，所以最終可能不是簡單的估值調(diào)整的問題。
我們現(xiàn)在剛開始看到一些資本變昂貴后帶來的結(jié)果。比如舉一個(gè)房地產(chǎn)領(lǐng)域的例子，在過去的六個(gè)月里，因?yàn)橘Y金成本變化的原因，同樣的房子的按揭貸款已經(jīng)增長了 67%，這是過去 50 年來最大的變化，并把房市帶回了房地產(chǎn)泡沫的時(shí)候。
從二級市場的角度來看， 我們正在經(jīng)歷納斯達(dá)克過去 20 年歷史上的第三大回撤。
過去六個(gè)月里，科技市場蒸發(fā)了難以想象的市值。
雖然目前還不算 2001 年或 2008 年，但納斯達(dá)克從去年 11 月以來跌去了 28%。
宏觀來看，市場并沒有互聯(lián)網(wǎng)泡沫或經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候那么大的挑戰(zhàn)，但如果我們不只是看大盤股，會(huì)看到更多細(xì)節(jié)。
所有的軟件、互聯(lián)網(wǎng)和金融公司里，有 61% 的公司目前的市值低于 2020 年疫情前的價(jià)格。
這相當(dāng)于市場全然無視了這些公司這兩年的發(fā)展， 而這些公司在這兩年里大多都實(shí)現(xiàn)了收入和利潤的翻倍。
此外，還有 30% 以上的公司目前的市值是低于疫情最恐慌期間的最低點(diǎn)的。
我們知道因?yàn)楹芏嗟慕?jīng)濟(jì)政策等的實(shí)行，這些公司的股價(jià)在疫情期間曾經(jīng)很快復(fù)蘇，但現(xiàn)在當(dāng)這些政策取消了之后，市場明顯認(rèn)為當(dāng)下的估值體系并不適用于當(dāng)時(shí)的情況，甚至也不適用于去掉所有免費(fèi)的錢與政策之后的情況。
而且，不計(jì)代價(jià)的增長也不會(huì)被認(rèn)可了， 不計(jì)代價(jià)增長而獲得回報(bào)的時(shí)代過去了。
我們看到，企業(yè)的估值倍數(shù)體系在過去六個(gè)月里跌去了一半，并且已經(jīng)跌到了過去十年平均值以下。如果算上對增長系數(shù)的調(diào)整，這個(gè)數(shù)字就更低了。
在通脹、加息和戰(zhàn)爭等的影響下，投資人更多的開始關(guān)注企業(yè)的短期確定性， 資本變得越來越值錢，宏觀不確定性越來越高，使得投資人越來越不肯為長期增長預(yù)期付費(fèi)。
所以，市場關(guān)注點(diǎn)開始向盈利公司轉(zhuǎn)移，結(jié)果就是 摩根斯坦利的未盈利科技公司指數(shù)跌去了 64%。
和以往不同，廉價(jià)資本也不會(huì)再來救市了。
一些大的對沖基金過去幾年里在一級市場里非常活躍，但他們現(xiàn)在首先要處理自己在二級市場的虧損。
從中長期來看，可持續(xù)增長仍然是最好的發(fā)展路徑。 在任何市場中，持續(xù)的收入和利潤增長都是最有效的方式，所以做好財(cái)務(wù)管理與規(guī)劃非常重要。
而這次的復(fù)蘇不會(huì)是 V 字形的反轉(zhuǎn)，而會(huì)是一個(gè)長期的修復(fù)過程。
那在這種情況下，誰能存活下來呢？
答案是適者生存：
最終并不是最強(qiáng)大的物種存活，也不是最聰明的，而是最擅長對變化做出應(yīng)對的會(huì)存活下來。
就像上圖中的 A 和 B 兩家公司，最快做出應(yīng)對的 B 公司擁有更多的現(xiàn)金流，更可能避免死亡螺旋。
所以我們建議你計(jì)算好各種節(jié)約成本的方式，比如關(guān)停一些項(xiàng)目、停止研發(fā)、減少市場開支、或其他，這并不是說你要馬上行動(dòng)，但你要知道如果未來 30 天內(nèi)就要用到，你是準(zhǔn)備好的。
我們看到，2008 年的時(shí)候，所有縮減開支的公司最終都活得更好。
不要把縮減開支當(dāng)做一個(gè)負(fù)面的事情，而是把它當(dāng)做節(jié)省現(xiàn)金和跑的更快的方式。
此外，要思考你計(jì)劃做出的決策，和你希望你當(dāng)初做出的決策的關(guān)系。
當(dāng)你只剩六個(gè)月的現(xiàn)金流的時(shí)候，專注和決策會(huì)變得非常困難，所以不管你還剩多少錢，從現(xiàn)在就開始思考。
埃爾頓塞納（F1 車手）說過：
天氣好的時(shí)候你不可能超過 15 輛車，而陰雨天的時(shí)候可以。
所以危機(jī)也是一種機(jī)會(huì)。
那什么樣的人不只能存活，還能勝出呢？
是那些面對現(xiàn)實(shí)、快速應(yīng)對、有紀(jì)律和原則、而不是后悔的創(chuàng)始人。
而且未來一段時(shí)間招聘會(huì)變得更容易，會(huì)有更少的大廠跟你競爭。
所以， 把當(dāng)下當(dāng)做千載難逢的機(jī)遇，出對手中的牌，最終你會(huì)變得更加強(qiáng)大。
在這樣危機(jī)時(shí)刻，該如何變得更強(qiáng)大：
機(jī)會(huì)只給做好準(zhǔn)備了的人：
我聽說 WeCrashed 初創(chuàng)玩家 是一部非常精彩的美劇，你們中的許多人應(yīng)該都看過…… 但擁有所有的錢并不是真正的正確的做法。
如果只要有了錢的就是贏家，那么 Zappos 怎么能與亞馬遜競爭，并最終贏得鞋類市場呢？DoorDash 怎么可能后來者居上，并脫穎而出，成為擊敗 UberEats 的市場領(lǐng)導(dǎo)者？
所以，做好最充分準(zhǔn)備的人才能贏得最終的勝利。
你該如何準(zhǔn)備？
我們將給出一個(gè)框架，這是此前在一些非常棘手的危機(jī)時(shí)刻下都被使用過，并且多年來不斷改進(jìn)的框架。
首先，你必須在思想上做好準(zhǔn)備。
面對現(xiàn)實(shí)： 這第一步是最難的。
每一次崩潰都始于創(chuàng)始人沒有真正去面對最嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)。作為創(chuàng)始人，作為 CEO，你必須面對現(xiàn)實(shí)。你的團(tuán)隊(duì)或董事能幫忙的也許只有這么多。
對于前面這三點(diǎn)，可能沒有比詹姆斯 · 斯托克代爾上將更好的例子來說明了。
斯托克代爾悖論講的是詹姆斯 · 斯托克代爾上將（James Stockdale）的故事。你可能在吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）的書《從優(yōu)秀到卓越》中讀到過他。
他在 1965 年至 1973 年越南戰(zhàn)爭期間被俘虜了七年之久。他是當(dāng)時(shí)美國最高級別的海軍軍官之一。
在這個(gè)可怕的時(shí)期，斯托克代爾遭受了多次折磨，其他人都沒能活下來，但他卻找到了一條生存之道最終活下來了。當(dāng)你問他誰沒能活下來時(shí)，他反而說是: “盲目的樂觀主義者...... 他們就是那些會(huì)說，我們會(huì)在圣誕節(jié)前出去。結(jié)果圣誕節(jié)來了又去了。然后他們會(huì)說，我們會(huì)在復(fù)活節(jié)前出去，結(jié)果復(fù)活節(jié)來了又去了，還是沒能出去。然后是感恩節(jié)，然后又是圣誕節(jié)。他們最終死于心碎?！?/p>
斯托克代爾會(huì)非常堅(jiān)定地繼續(xù)告訴和他一起的那些囚犯，我們不會(huì)在圣誕節(jié)前出去，要面對現(xiàn)實(shí)。
面對恐懼：
現(xiàn)在你已經(jīng)面對你的現(xiàn)實(shí)了，那么你必須防止自己陷入負(fù)面的循環(huán)中。
1998 年，在我還是 LinkExchange 的首席財(cái)務(wù)官時(shí)，我們嘗試讓公司上市，但在 1998 年 8 月 31 日，股市每小時(shí)下跌 100 個(gè)點(diǎn)。這在今天也算得上是一件大事，但在當(dāng)時(shí)那個(gè)時(shí)候是一件更大的事。
當(dāng)年名噪一時(shí)的由諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主創(chuàng)辦的對沖基金 LTCM 都跌落在俄債違約的塵埃中，迫使美聯(lián)儲(chǔ)主席艾倫 · 格林斯潘召集多家銀行不得不介入進(jìn)行救助，以防止金融危機(jī)金融市場崩潰，整個(gè)金融領(lǐng)域都感受到了這種影響。所以，我們不得不擱置 IPO 上市的計(jì)劃。
沒有 IPO，我們很快就沒有了現(xiàn)金。我為此努力工作了很久，我開始為自己感到難過，而且很快我就陷入到這種悲傷負(fù)面的情緒當(dāng)中，這卻阻礙了我該去解決手頭真正該解決的問題。
你必須擺脫這種負(fù)面情緒的死循環(huán)，才能真正知道該如何讓我們擺脫困境。
擁有戰(zhàn)勝恐懼的勇氣：
勇氣是一種選擇，所以要去選擇有勇氣。無論我們今天將要面臨什么，都不會(huì)比我們在新冠病毒疫情開始時(shí)面臨的不確定性更糟。我們將戰(zhàn)勝一切。
從危機(jī)到機(jī)遇：
用中文寫的“危機(jī)”一詞由兩個(gè)字符組成。一個(gè)代表危險(xiǎn)，另一個(gè)代表機(jī)遇。 這個(gè)詞分開來就是危險(xiǎn)+變化的機(jī)會(huì)點(diǎn)。約翰·肯尼迪總統(tǒng)之前用它來稱為危險(xiǎn)+機(jī)遇，讓它成了一個(gè)非常流行的詞。
事實(shí)上，當(dāng)有了危機(jī)，變化的機(jī)會(huì)點(diǎn)才更有趣。有了變化的機(jī)會(huì)，強(qiáng)者可以變?nèi)酰跽咭部梢宰儚?qiáng)。曾經(jīng)誰都想要的成長股正在被拋售，而價(jià)值股正在被覬覦。那些增長較慢卻仍盈利的公司現(xiàn)在擁有財(cái)務(wù)的靈活性，可以從燒錢的公司里回調(diào)。
如果你清楚地看到了機(jī)遇并且做好準(zhǔn)備把握住了時(shí)機(jī)，那么這個(gè)變化點(diǎn)將會(huì)是新的機(jī)遇。
準(zhǔn)備好你的團(tuán)隊(duì)：
從“為什么”開始， 重申你的使命愿景/價(jià)值觀。
這對你雇傭來的忠實(shí)的信徒來說非常重要。雇傭兵總是最先撤離的，當(dāng)年在 LinkExchange 不能上市時(shí)，團(tuán)隊(duì)里的雇傭兵是第一個(gè)離開的，同樣的事情也在 Airbnb 和 DoorDash 身上發(fā)生過。
在 911 事件之后，當(dāng) Zappos 的銷售額為零時(shí)，當(dāng)時(shí)雇傭的團(tuán)隊(duì)都逃去了 Nordstrom 或像亞馬遜這樣的大公司。
這樣的情況一次又一次地發(fā)生，所以，確保你能留住你的團(tuán)隊(duì)。
展現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)力：
了解你的受眾：客戶、員工、投資者等。 他們都需要被提醒為什么他們當(dāng)初加入到你對未來的愿景里。 他們都在向你尋求方向， 都在期待你采取果斷行動(dòng)。
最后就是使你的團(tuán)隊(duì)保持一致性， 要求他們做出承諾與貢獻(xiàn)， 或者 …
禮貌地請他們離開，減輕救生艇的重量。
讓你的公司做好準(zhǔn)備
幾乎每家公司都有每日銷售或類似指標(biāo)的儀表盤，但 Zappos 有每日現(xiàn)金、現(xiàn)金流和現(xiàn)金生命周期 (Cash runway) 報(bào)告。因?yàn)?2001 年 911 后我們幾乎用完了現(xiàn)金，這個(gè)報(bào)告確實(shí)幫助我們度過了 2008 年的危機(jī)。
創(chuàng)建財(cái)務(wù)自由度
最好選擇：從客戶那里賺取更多，比如
Airbnb-轉(zhuǎn)向長期入住市場
Tellme-改進(jìn)產(chǎn)品和提高自動(dòng)化
Zappos-增加選擇和客單價(jià)
較好選擇：改善你的單位經(jīng)濟(jì)模型
Airbnb-減少營銷
Tellme-改進(jìn) ROI
Zappos-在第一單實(shí)現(xiàn)盈利
一般選擇：裁員
Airbnb-被迫削減（新冠）
Tellme-被迫削減
Zappos-被迫削減（2001）/ 主動(dòng)削減（2008）
在做出改變后，他們都發(fā)現(xiàn)公司變得更有效率
如有必要：融資或融債，哪怕成本很高
活著的意義遠(yuǎn)大于接受那些你不喜歡的條款：
Airbnb-接受 10% 利息的債權(quán)融資
DoorDash-2 輪非常艱難的融資
Zappos-股權(quán)和債權(quán)雙腿走路
聚焦投資你的未來
你不能通過縮減開支來獲得成功， 你仍然要專注于你的未來，尤其是 專注在最關(guān)鍵且起到杠桿效應(yīng)的投資上。
要遠(yuǎn)離那些無紀(jì)律和原則的市場追求，比如 Airbnb 砍掉了絕大部分產(chǎn)品，但卻在關(guān)鍵的托管業(yè)務(wù)和長期住宿業(yè)務(wù)上增加投入。 Zappos 削減了市場營銷，但在客戶服務(wù)、客戶選擇和工程優(yōu)化上投入了更多。
由受約束轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新
當(dāng)你意識(shí)到自己受到很多限制時(shí)，你可以把更多的精力放在用更好的解決方案來解決問題上，而不是把更多的錢投到問題上。
所以，改變是你們的唯一選擇， 唯一不變的就是變化，改變才能變強(qiáng)。而抱有僥幸是浪費(fèi)時(shí)間，不要坐在一起討論舊時(shí)的好時(shí)光，并期望它會(huì)回來。
這是一個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)代，管理變化是每個(gè)人的工作和任務(wù)。
下一步怎么做？
我們今天相聚在這里的目的不是為了一起焦慮。 恰恰相反，我們相信，最優(yōu)秀、最雄心勃勃、最堅(jiān)定的人會(huì)逆勢創(chuàng)造出真正非凡的事業(yè)。
前人有無數(shù)例子可以述說：
1987 年金融危機(jī)后的思科，2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后的谷歌和 PayPal，2008 年金融危機(jī)中的 Airbnb，2020 年新冠期間的 Doordash。
但我們也相信，未來幾年的勝利將取決于企業(yè)能否果斷做出那些艱難的選擇，以應(yīng)對那些過去兩年自由資本膨脹和扭曲帶來的，可能令人不適的挑戰(zhàn)。
這次分享的首要目標(biāo)是改變我們的思想觀念。我們正處于一個(gè)充滿不確定的、需要做出改變的時(shí)刻，在這個(gè)艱難的時(shí)刻你的決策將對你的公司產(chǎn)生重大影響。
注：本文來自于紅杉美國今年 5 月 16 日的分享，以下內(nèi)容由其多位合伙人共同分享完成，其中內(nèi)容有部分刪減。
