(網經社訊)社區(qū)團購的大洗牌之下，興盛優(yōu)選也不得不“龜縮防守”。
據地歌網獲悉，自今年9月起，興盛優(yōu)選暫不開通新城市，并提出“磐石計劃”，僅鞏固已上線地區(qū)的業(yè)務。
有興盛的業(yè)務人員告訴地歌網，由于計劃調整，“預備開通”城市的業(yè)務全面暫停，很多BD儲備了大量預上線的團點資料，也幾乎在一夜之間被“清空”。
僅在山西，就有2萬家興盛的預備團點“消失”。
同時，日單量小于3單的興盛團點將被全面裁撤、廣西的多家興盛網格站被“合并”升級為網格倉、已經租下大倉的沈陽也無奈暫停拓展……
新的行業(yè)監(jiān)管和競爭形勢下，興盛優(yōu)選的撤退及收速也是無奈之舉，“撤退與暫停是一種防守，都是為了活下去”，這不僅適用于興盛優(yōu)選，更適用于所有社區(qū)團購玩家。
根據早先的市場消息，今年截至到目前，興盛優(yōu)選共完成兩輪融資，累計金額超33億美元，賬面資金相對充裕，即使暫停擴張與補貼，興盛短期內也不會出現(xiàn)類似同程生活破產、十薈團全線收縮的局面。
但長期來看，興盛優(yōu)選的局面夠樂觀嗎？
湖南模式、難以復制？
社區(qū)團購模式起源于湖南，而“湖南之王”莫過于興盛優(yōu)選。
2017年，興盛優(yōu)選在經歷了一系列電商嘗試失敗后，最終入局“次日自提”模式的社區(qū)團購；而彼時，湖南也誕生了知花知果、考拉精選等約200家社區(qū)團購平臺。
與一眾“競對”相比，興盛的創(chuàng)新在于：當各家還在用EXCEL表格及微信群記錄訂單時，興盛就已經使用上數(shù)字化系統(tǒng)；當各家還在向團點收保證金時，興盛就免費開放團長入駐，并且還有商品傭金……
深入到業(yè)務端，興盛優(yōu)選打下的“地基”，也極為牢靠。
興盛優(yōu)選的前身是連鎖便利店品牌“芙蓉興盛”，后者的成立時間超過十余年，并且廣泛發(fā)展了B2B業(yè)務。
芙蓉興盛B2B業(yè)務的優(yōu)勢在于，商品流通速度快，頭部品牌雖少但品類廣泛；例如在湖南本地，興盛優(yōu)選上還售賣微波爐、電視等各類家電產品。
同時，批發(fā)商品的價格優(yōu)勢，也被移植到興盛優(yōu)選上，再結合一定比率的商品傭金，團長往往會將興盛作為進貨渠道。
湖南本地的一位興盛團長告訴地歌網，他經常在興盛進貨，商品價格比較便宜，“買200多塊錢的糧油，提成還有25.3元”；這位團長表示，每天僅傭金收入就超過130元。
由于興盛優(yōu)選的團長也是BD，開發(fā)團點還是“裂變模式”，上述這位團長就發(fā)展了60家下級門店，每月下級門店進貨額的分成收入，還有2000多元。
以裂變模式及網批業(yè)務，興盛在湖南本地聚攏起大量忠誠團長，在規(guī)模上迅速超越各路初創(chuàng)玩家。
除此之外，興盛優(yōu)選還建立起相對完善的物流網絡。
2017年起，興盛優(yōu)選上線“阿必達”訂貨平臺，專門解決門店向上游供應商的訂貨問題，并以此為基礎，建立起“共享倉-中心倉-首頁倉-網格倉”的多級倉配網絡。
在湖南，興盛供應商會將商品先送到共享倉，經過簡單處理后送到位于長沙高星物流園的中心倉；完成分揀后，商品會被送到各個城市的首頁倉，再由首頁倉將商品送往網格倉，最后發(fā)往各地自提點。
多級倉配網絡下，興盛優(yōu)選在湖南本地，能做到次日11點前將商品送達團點。
由于興盛優(yōu)選長期深耕湖南市場，其倉配網絡也進一步下沉到當?shù)乜h鄉(xiāng)鎮(zhèn)。有了解興盛優(yōu)選的專業(yè)人士表示，在2018年下半年到2019年上半年期間，興盛優(yōu)選的物流體系已經非常成熟。
過往業(yè)務形成的供應鏈及物流優(yōu)勢，是興盛優(yōu)選在湖南立足并站穩(wěn)腳跟的基石，而在2018年社區(qū)團購的第一輪洗牌中，興盛優(yōu)選挺了過來，因此成功躋身“老三團”行列。
有興盛優(yōu)選在前，美團、多多等巨頭玩家直到今天，都未能全面攻陷湖南市場，而湖南市場也為興盛優(yōu)選貢獻了五成左右的GMV。
“湖南模式”一戰(zhàn)成名，但興盛如何復制湖南市場的成功？
2020年底時，興盛優(yōu)選宣布2021年將至少拓展10個省份，已開通的浙江、山西均包含在其中，而據興盛優(yōu)選小程序顯示的數(shù)據，興盛目前已進駐18個省及直轄市。
不過，走出湖南的興盛優(yōu)選，也是屢屢碰壁。一位社區(qū)團購的資深研究人士告訴地歌網，以河南市場為例，興盛在當?shù)負碛?個中心倉、2個共享倉和1個生鮮加工倉，日均單量在55萬件左右，遠不及美團、多多和淘菜菜。
上述人士表示，多多自有流量規(guī)模龐大，美團的履約及時，淘菜菜則是借鑒了大潤發(fā)的商超體系，在商品分類上更細化；相比之下，興盛在河南還沒能打出差異化優(yōu)勢。
另據地歌網了解，在廣西市場，多多買菜的單量，是興盛優(yōu)選的兩倍之多。
不止市場規(guī)模受限，在供應商方面，由于早期入駐興盛的供應商根基穩(wěn)固，尤其是當興盛優(yōu)選向湖南省外擴張時，后進場的供應商往往難以占據太多份額。
湖南省外的一家興盛供應商便表示，“采購要求備貨時單品要備10萬件，但排期上品很難，我們需要和同品類供應商比價，采購甚至還會壓價?！?/p>
這家供應商最終也放棄了給興盛優(yōu)選供貨。
顯然，在不同省份，興盛的單量及整體經營情況各有不同；但整體來看，各地供應鏈、物流的復雜程度各異，興盛優(yōu)選的地基卻并不深厚，其很難復制“湖南模式”。
據地歌網了解，后發(fā)的淘菜菜，在雙十一當天的峰值日單量超過2000萬單，而興盛優(yōu)選今年9月公布數(shù)據稱，日單量剛剛超過1500萬單。
這種超越背后，更是企業(yè)基因與組織力的差異。
基因難重組
供應鏈與物流的本地優(yōu)勢背后，興盛的成功還根植于獨特的企業(yè)基因——“益陽幫”與BD裂變模式。
興盛創(chuàng)始人岳立華出生于湖南益陽南縣，從小學起，他就開始幫忙打理老家的小賣部生意；到23歲時，岳立華與益陽同鄉(xiāng)一起創(chuàng)辦了“芙蓉興盛”。
在芙蓉興盛的創(chuàng)始人團隊中，有超過100名小股東均是岳立華的同鄉(xiāng)或親朋好友，而芙蓉興盛的“益陽幫”亦是日后創(chuàng)辦興盛的基石團隊。
相比于職業(yè)經理人，同鄉(xiāng)團隊更忠誠、更團結，而更多出身益陽和湖南的同鄉(xiāng)，也寄希望于通過興盛優(yōu)選“改變命運”，這也就構建起興盛的BD裂變模式。
在興盛優(yōu)選內部，BD職位會逐層分級，從頂層的“總裁”“部長”到最低一級的“專員”，每位BD都可以無限“裂變”自己的團隊，并共享團隊下線的提成收益。
早期跟隨興盛優(yōu)選“開疆拓土”的業(yè)務員，已經形成了BD隊伍中的既得利益群體，在內部被稱為“十四金剛”，而有關頂層管理者和各級部長的造富、逆襲故事，也讓許多人對興盛“趨之若鶩”。（詳見文章《興盛優(yōu)選本相：騰訊、京東投了家傳銷公司？》）
以“微商式成功學”為樣板，興盛擁有一套成熟的BD裂變體系。
興盛裂變模式的基因也并非毫無緣由，一位湖南的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者告訴地歌網，出身湖南的創(chuàng)業(yè)者，擅長做“人際關系”的生意，“搞社交裂變很有心得?！?/p>
但走出湖南后，這一企業(yè)基因反而會“鉗制”興盛優(yōu)選的發(fā)展。
興盛優(yōu)選的BD“無底薪、無社?！保べY全部來自開團提成；另外，興盛優(yōu)選的BD同時也是興盛團長，而這一步“強制動作”，相當程度上切割了興盛的勞動法風險。（詳見文章《冰山下的興盛優(yōu)選：企業(yè)基因困局》）
興盛的BD裂變模式有違商業(yè)倫理；而另一面，早期“精誠團結”的同鄉(xiāng)幫，在平臺規(guī)模壯大后，反而會成為企業(yè)創(chuàng)新與管理升級的阻力。
有多名興盛優(yōu)選的管培生曾在社交媒體上表示：公司內部缺乏規(guī)范，內部文件、文檔資料很亂，工作流程都沒有成文的規(guī)定。
裂變模式存在商業(yè)倫理風險、內部缺乏現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式，各個業(yè)務端上的運作模式又如何快速迭代，這些形形色色的“軟肋”，都將引發(fā)興盛未來發(fā)展的困境。
尤其在當下，互聯(lián)網電商巨頭已經悉數(shù)入局社區(qū)團購。
巨頭親自下場，有資本、有流量；且巨頭更有決勝意志，以及快速的組織迭代能力，這也是互聯(lián)網玩家與傳統(tǒng)“老三團”之間的鮮明分野。
經歷過團購、外賣大戰(zhàn)，美團在“地面戰(zhàn)爭”上經驗豐富，以長沙為例，美團優(yōu)選在短期內快速招募到300多位BD，兩周內將團點“鋪滿”全長沙城，隨即再迅速裁員BD。
同時，年輕的互聯(lián)網企業(yè)在組織上更加扁平化，即戰(zhàn)力更強。比如多多買菜的兩位業(yè)務負責人，上午決定開城，下午就從上海總部坐飛機趕往各自城市，籌備開城工作。
沒有對比就沒有傷害，興盛優(yōu)選的組織能力仍遜于巨頭。
2020年9月，興盛優(yōu)選創(chuàng)始人岳立華曾在內部會上表示，要做好打拉鋸戰(zhàn)的準備，時間段可能長達三年到五年。
拉鋸戰(zhàn)極為考驗企業(yè)的長期能力。無論興盛優(yōu)選還是十薈團，起于“草莽”的老三團玩家，在組織及管理能力上確實存在短板，而在行業(yè)競爭高度激烈、企業(yè)淘汰周期大大縮短之際，底層基因的問題往往會成為“致命傷”。
從資本方面看，興盛優(yōu)選賬面資金相對充裕，在湖南部分農村甚至能實現(xiàn)2%-3%的凈利率，但如果競爭局面再度加劇，興盛優(yōu)選也很難“穩(wěn)坐釣魚臺”。
另外，在京東投資興盛優(yōu)選后，二者的合作及整合幅度并不大，難題或許出在興盛的傳統(tǒng)基因上，這也并不容易被外界所撼動。
“軟肋”暴露、困境重重，無奈“輕裝上陣”的興盛優(yōu)選，還能在拉鋸戰(zhàn)中堅持多久？
