(網(wǎng)經(jīng)社訊)一、前言
在快消品領(lǐng)域，阿里巴巴旗下的零售通可是大名鼎鼎的存在。
從2016年創(chuàng)業(yè)至今，零售通已經(jīng)覆蓋150萬家小店，是中國快消品B2B領(lǐng)域當(dāng)之無愧的第一。
然而，高速成長(zhǎng)無法掩蓋的是：零售通目前還沒有成功的盈利模式。雖然阿里巴巴并不著急讓其盈利，但利潤(rùn)是企業(yè)價(jià)值的試金石，商業(yè)模式一天不成熟，零售通就一天無法自證其社會(huì)價(jià)值，這是零售通所面臨的根本問題。
2020年8月28日的零售通戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)，零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海說：以前，阿里巴巴零售通主要是站在品牌商視角，幫助品牌商優(yōu)化分銷渠道，而今年的戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)則是以小店為視角，重在推動(dòng)小店數(shù)字化轉(zhuǎn)型，發(fā)展小店經(jīng)濟(jì)。我們要用新供給、新商品和新的運(yùn)營能力，給百萬小店新活法。
這段話，既為零售通過去4年的奮斗標(biāo)記了注腳，也為其未來的奮斗目標(biāo)發(fā)出了吶喊。
二、零售通的困境
1、快消品零售的邏輯
要理解零售通的邏輯，首先要理解快消品零售的邏輯。
快消品零售一直講究人貨場(chǎng)：貨是基礎(chǔ)，場(chǎng)是紐帶，人是目的。
發(fā)展早期的快消品經(jīng)銷模式是以貨為重心的。
品牌商只負(fù)責(zé)將商品賣給經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商層層下賣，最終由終端門店賣給消費(fèi)者。這種模式的好處就是起量快，風(fēng)險(xiǎn)小，品牌商可以快速實(shí)現(xiàn)資金回籠。壞處也顯而易見，即銷量很容易到達(dá)天花板，品牌商對(duì)渠道也沒有掌控力。
近年的快消品經(jīng)銷模式則更注重場(chǎng)。品牌商把渠道管控下沉，強(qiáng)調(diào)對(duì)渠道的覆蓋，以及終端的陳列和生動(dòng)化。渠道管控下沉遠(yuǎn)不是我們想象的那么簡(jiǎn)單，這意味著物流體系的同步下沉，以及銷售團(tuán)隊(duì)的大幅擴(kuò)張，這就是所謂的深度分銷。深度分銷是一種很重的模式，巨大的成本與管理難度，讓很多中小企業(yè)望而卻步。但是，它卻支撐起了可口可樂、康師傅等頂級(jí)快消品企業(yè)的輝煌銷售業(yè)績(jī)。值得注意的是，“場(chǎng)”并不能替代“貨”的作用，“貨”是零售業(yè)的根本，任何快消品企業(yè)都不能跳過“貨”這個(gè)環(huán)節(jié)。
深度分銷只是優(yōu)化了“場(chǎng)”的廣度和深度，站在消費(fèi)者的角度，仍然是被動(dòng)的“坐商”。但進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代后，隨著倉配體系高速發(fā)展，線上線下流程高度整合，快消品脫離了“線下場(chǎng)”的限制，消費(fèi)者能夠隨時(shí)、隨地、隨心的滿足需求，這就產(chǎn)生了所謂新零售。
其實(shí)，零售的本質(zhì)本來是以“人”為核心的，不管是貨還是場(chǎng)，本質(zhì)上都應(yīng)該圍繞著人來構(gòu)建。而新零售充分利用了當(dāng)下時(shí)代的紅利，通過數(shù)字化重構(gòu)貨與場(chǎng)，使得“人”的體驗(yàn)大大增加，讓線下店突破了坪效天花板。因此，新零售必然是大勢(shì)所趨。
2、零售通的邏輯與困境
在零售通2019年度戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇說到：四年前，我們做零售通就想解決一件事，如何高效建設(shè)和運(yùn)營這些深度分銷體系。
也就是說，直到2019年，零售通的戰(zhàn)略都是以品牌商為核心的，即解決品牌商的深度分銷問題。
深度分銷的核心就是終端鋪貨，即貨+場(chǎng)。
2000+品牌商和經(jīng)銷商，40萬+SKU，滲透中國25%夫妻老婆店，快消品B2B行業(yè)當(dāng)之無愧的No.1。零售通交出的這一份答卷，不可謂不漂亮。
但是，我們也要看到零售通持續(xù)的巨額虧損，以及低下的小店采購額占有率（采購額占有率=零售通平臺(tái)采購額/小店總采購額）。
這背后的原因在于，品牌商花了20年才拆掉大經(jīng)銷商，建立起了深度分銷體系，現(xiàn)在為什么又要再造一個(gè)“大經(jīng)銷商”呢？品牌商永遠(yuǎn)希望自己掌控渠道，畢竟渠道是品牌商的生命線。至于渠道的數(shù)字化提效，其實(shí)在SaaS廠商的幫助下，品牌商的數(shù)字化已經(jīng)武裝到了牙齒。看看外勤365幫助康師傅建立的“師傅通”系統(tǒng)，分銷管理、業(yè)代管理、AI識(shí)別貨架、線上訂貨會(huì)，零售通有的，康師傅們也都有，那為什么非零售通不可呢？
同時(shí)，零售通并沒有自研商品，其主力商品仍然是標(biāo)品。這就意味著，零售通并沒有掌握“產(chǎn)品力”，它不過是小店諸多采購渠道之一而已。而快消品標(biāo)品的毛利本身就很透明，零售通和傳統(tǒng)批發(fā)部比，并不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力。也就是說，小店對(duì)零售通沒有忠誠度。
這就是為什么在2020年，零售通喊出了新的口號(hào)：以小店為視角，推動(dòng)小店數(shù)字化轉(zhuǎn)型，發(fā)展小店經(jīng)濟(jì)。
但是，這樣的邏輯仍然沒有跳出傳統(tǒng)的“貨+場(chǎng)”模式，無非是視角從品牌商轉(zhuǎn)移到了小店罷了。雖然要發(fā)展小店經(jīng)濟(jì)，必然會(huì)涉及以“人”為核心，重構(gòu)小店的“貨”與“場(chǎng)”，但是如果我們意識(shí)到小店店主的典型畫像：年齡偏大、學(xué)歷不高、收入剛夠養(yǎng)家，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們并不適合也不希望“被推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，他們需要更加直接、簡(jiǎn)單的賺錢方式。
盒馬和7-11的成功，都是圍繞著“人”重構(gòu)了“貨”與“場(chǎng)”，親自驗(yàn)證成功后，再復(fù)制到其他店。舊城改造比新城建設(shè)的難度大得多，給一盤散沙的居民們提供工具和材料，然后指望他們自己完成改造，這種模式的難度無疑是巨大的。
三、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的啟示
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也是舊城改造的工作。
我接觸了一些創(chuàng)業(yè)者，看到了不少做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的打法。有從大B（品牌商）出發(fā)，通過給他們提供SaaS工具，逐步切入下游的打法；也有從小B（門店）出發(fā)，通過整合小B力量，提高對(duì)上游議價(jià)能力的打法。我們需要認(rèn)識(shí)到，這些打法本質(zhì)上都是對(duì)“存量”的優(yōu)化，我當(dāng)然相信其中會(huì)跑出成功的模式，但是，它不會(huì)是B端的淘寶，也不會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的7-11。
從本質(zhì)上來說，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是為消費(fèi)者服務(wù)的，如果沒有緊抓住這一點(diǎn)，就很難有顛覆式的創(chuàng)新。
看看鈴木敏文如何把7-11塑造成世界第一的便利店集團(tuán)。他為了滿足消費(fèi)者方便取款的需求，力排眾議成立了銀行；為了讓消費(fèi)者吃到可口的便當(dāng)，他成立了食品研發(fā)部門；為了讓消費(fèi)者在大年初一也能夠買到新鮮面包，他一家一家拜訪供應(yīng)商，直到有人答應(yīng)在過年期間也供貨。
也就是說，鈴木敏文為了滿足消費(fèi)者的需求，幾乎重整了7-11的供應(yīng)鏈。
我們?yōu)槭裁纯偸窍赢a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)很慢？因?yàn)樗龅氖桥f城改造的工作。更重要的是，我們總是在關(guān)注存量的優(yōu)化，而忘記了，整個(gè)供應(yīng)鏈的目的，都是為消費(fèi)者服務(wù)。同時(shí)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)們所依仗的數(shù)字化工具，SaaS公司也能提供。那么，這樣的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，既不能給消費(fèi)者帶來新的價(jià)值，也不能給供應(yīng)鏈帶來新的效率，它憑什么就該快呢？
四、結(jié)語
通過給品牌商提供服務(wù)切入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，無疑是一種安全的打法。它雖然慢，但它服務(wù)于強(qiáng)勢(shì)的一方，可以分享到產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)。
而有著改造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)野心的平臺(tái)方，如果眼光仍停留在“存量?jī)?yōu)化”上，指望通過數(shù)字化工具改寫利益格局——這樣的路可能是輕松的，但是注定也是更漫長(zhǎng)和危險(xiǎn)的。
