(網(wǎng)經(jīng)社訊)01
鰲圖對于汽配供應(yīng)鏈模式的論述
鰲圖一直提出來的是汽配供應(yīng)鏈具備直營能力才能走的長遠，并不是不要加盟能力。因為汽配件數(shù)據(jù)/sku/環(huán)節(jié)/服務(wù)的復(fù)雜，要實現(xiàn)好的服務(wù)，我們堅持一個可以走得更遠的公司和組織一定具備直營能力才能鎖住客戶流量和服務(wù)質(zhì)量，僅僅加盟是無法更好的鎖住客戶流量和服務(wù)質(zhì)量，因為加盟商各有各自的考慮，不是“親生的”。而服務(wù)修理廠需要“親生的”直營嫡系去標準化的服務(wù)建立口碑。
但是在發(fā)展的過程中需要利用招商加盟提高速度。有工廠優(yōu)勢的供應(yīng)鏈和區(qū)域性供應(yīng)鏈只要有自己的優(yōu)勢產(chǎn)品，都可以做招商加盟。特別是中國獨立汽車后市場也就相當(dāng)于美國50-60年代，無序競爭，前五大不到百分之一. 不論區(qū)域性直營連鎖，還是工廠優(yōu)勢的加盟體系，各有各自的被支持的理由，所以加盟體系誰都可以做，并無深的渠道門檻和管理門檻。也就是說加盟和直營都有優(yōu)劣勢，但只有兩個能力都具備的供應(yīng)鏈企業(yè)才能走的長遠。
從2013年到現(xiàn)在，汽車后市場供應(yīng)鏈領(lǐng)域就不缺跨行打劫的創(chuàng)業(yè)者，大多即使融資了近億美金體量的資金，仍然目前已經(jīng)沒有聲音了。目前市場上出現(xiàn)的只有加盟能力不具備直營能力的供應(yīng)鏈就是最大迷惑，其他已經(jīng)不存在了。
為什么說加盟體系的供應(yīng)鏈是最大誘惑，是因為加盟僅僅把庫存轉(zhuǎn)給了加盟商（加盟商大多效率低下不能及時賣出），配件沒有到終端車主，沒有形成供應(yīng)鏈平臺和車主/修理廠之間的即時反應(yīng)體系。且沒有服務(wù)加盟商的能力而導(dǎo)致加盟商大部分虧損，又因為每年新加盟者小于退出者，加盟體系的供應(yīng)鏈最多做到20-30億就是成長瓶頸。而擁有了直營能力后就沒有這個成長瓶頸。特別如果是靠轉(zhuǎn)移庫存到加盟商形成的利潤其實沒有價值，因為加盟商沒有獲得賣出的利潤。
而如果采取1：2的直營店和加盟店的比例進行擴張，加盟店就在直營店可覆蓋區(qū)域（并非緊挨著，可能直營門店在地級市，而加盟在縣域），就可以被自己的店長進行幫扶，直至轉(zhuǎn)化為直營。所以奔世達是目前結(jié)合了康眾直營和加盟模式唯一解決了速度和質(zhì)量的矛盾的持續(xù)發(fā)展的模式。
有人說GPC是唯一一個加盟為主的供應(yīng)鏈體系。是的，但是大家必須看到他仍然百分之30是直營和零售生意。另外最重要的是他花了70年打造了napa汽修連鎖聯(lián)盟。中國的維修連鎖更加分散，可以成立這樣的聯(lián)盟至少大于20年。
最后又有人提出反向供應(yīng)鏈，修理廠連鎖是最好的個人致富更加過度競爭且沒有規(guī)模效應(yīng)。美國花了五十年，第一名的修理廠連鎖的集中度是百分之2。中國即使是途虎在它最優(yōu)勢的地區(qū)也就占有率幾個點，未來在整個中國可以占有率幾個點又至少20年，很少的修理廠怎么做成反向供應(yīng)鏈呢？最多是內(nèi)部供應(yīng)鏈。
02
鰲圖對于汽配供應(yīng)鏈鏈條和并購能力論述
而且只有擁有直營能力，才有并購整合能力；不然并購了別人，怎么融為一體，并且可以做到一加一大于二呢。加盟體系是因為有些供應(yīng)鏈企業(yè)本身沒有渠道經(jīng)驗，也沒有自己開店經(jīng)驗，利用了自己的工廠優(yōu)勢，利益最大化，為了賣掉自己的產(chǎn)品，進行分銷和加盟招商；并非最終的渠道，所以它也就無法全身心去建立真正的服務(wù)，所以工廠優(yōu)勢的加盟連鎖是歷史發(fā)展中間階段的產(chǎn)物，或參考北美未來2-3億美金就是瓶頸。
工廠優(yōu)勢的供應(yīng)鏈是推動似的發(fā)展，而直營連鎖是拉動似的發(fā)展，屬于真正的最終的最后一個公里的真正渠道，渠道為王在到來。用10年以上的眼光來看，掌握最終的渠道的是直營，它才真正可以服務(wù)好修理廠，才有機會做成流通供應(yīng)鏈領(lǐng)域的華為。而標準化直營和系統(tǒng)化并購能力是流通供應(yīng)鏈最核心能力。沒有這兩個能力無法成為供應(yīng)鏈領(lǐng)域的華為，當(dāng)然有機會成為供應(yīng)鏈領(lǐng)域的聯(lián)想。
修配融合就是更加去掌握渠道，直接連接了工廠和修理廠。沒有修配融合就不可能形成真正的平臺企業(yè)、供應(yīng)鏈平臺企業(yè)。目前的加盟為主的供應(yīng)鏈因其只鏈接工廠和加盟商，我們稱之為不完整供應(yīng)鏈。其價值和格局有待驗證，以及是否可以跨越還存在很大的不確定性。由加盟到直營的轉(zhuǎn)變，存在著不確定性。
除了直營能力外，我們?yōu)槭裁磸娬{(diào)并購能力，因為美國第一餐飲產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)交易平臺形成今日之規(guī)模，進行了高達260多次的并購。在美國的前4個供應(yīng)鏈平臺更加也是平均每家并購了1000-2000家的門店。
而在國內(nèi)因為汽配供應(yīng)鏈相當(dāng)于美國的50-60年代，所以并沒有大型的并購。值得一提的經(jīng)驗就是康眾汽配的今天40-50億的銷售中，高達10幾億百分之35的銷售額是經(jīng)過了并購而擴張的。
為什么更加有價值的直營連鎖需要并購呢，因為屬地性的原因，在全國每個省甚至區(qū)域都有不錯的區(qū)域性汽配連鎖在服務(wù)著當(dāng)?shù)氐钠湫蘩韽S，他們耕耘著長期的關(guān)系，這是熟人經(jīng)濟。即使全國性的連鎖剛過去滲透，也需要更久的積累才能做透客戶。所以并購的價值就是更加快的渠道擴展，以及很好的掌握當(dāng)?shù)氐目颓殛P(guān)系，實現(xiàn)雙贏。
鰲圖在康眾汽配的數(shù)次的并購上，吃到了并購帶給康眾股權(quán)升值的甜頭，同時積累了很多經(jīng)驗和教訓(xùn)，把這些傳給奔世達，而奔世達執(zhí)行團隊更多的細化和系統(tǒng)性，讓并購的能力更加加強，以及可復(fù)制。為未來的擴張打下了堅實的基礎(chǔ)。
03
鰲圖對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)估值的論述
資本在看我們這個行業(yè)的時候，早期也有一些資本看到康眾并沒有進行投資，覺得康眾的庫存壓力太重了。那么這部分資本只看到了康眾的庫存壓力，但沒有看到庫存壓力轉(zhuǎn)給了眾多工廠，而工廠優(yōu)勢的加盟體系卻把庫存壓力壓給了自己和轉(zhuǎn)移給了加盟商。
當(dāng)然也可以講另外一個故事向ODM的工廠端走，獲得上游核心競爭力。但是大家知道中國是最大的汽配生產(chǎn)大國，并不缺乏研發(fā)制造，特別是易損件領(lǐng)域。目前更加零散的是渠道。
直營其實代表的直接通過修理廠賣給了終端客戶，是零售生意，效率更高，吃了兩個環(huán)節(jié)的利潤，顯然估值也就越高。關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之交易性的供應(yīng)鏈平臺的估值問題，在一級股權(quán)投資市場沒形成共識是目前最大的問題。有些平臺只有撮合，但估值很高，有些機構(gòu)也特別認可。但其實就很難上市，因為精于估值的二級市場的投資機構(gòu)是不認可的，具體解釋如下：
1. 研發(fā)、生產(chǎn)、分銷、零售，四個環(huán)節(jié)都做特別難，不代表有的企業(yè)不具備；有的具備了ODM加分銷，有的具備了分銷加零售，兩個環(huán)節(jié)自然競爭力就更強，吃的毛利更厚。具備兩個領(lǐng)域的能力后，會放大它的競爭力所以大于直接相加的2倍效果。
2. 以下圖列表分析，基本上易損件為主，直營為主的oreilly市銷率最高達到3.15，而加盟以及全車件唯一有相當(dāng)比例的napa最低是0.9倍ps ，所以直營和并購能力最好的oreilly在企業(yè)長的特別大的時候仍然具備了很好的成長性，導(dǎo)致最高的估值。所以美國股票市場的長期股民認定的價值已經(jīng)是如此。我們一級市場投資人應(yīng)想的更深。
3. 如果我還是互聯(lián)網(wǎng)打法給予一個環(huán)節(jié)高估值，取得更多客戶后，再進行另外一個能力的加強，這樣就特大風(fēng)險。因為新能力的跨越很難，即使跨越過去也需要新的高估值融資后做到。
4. 創(chuàng)業(yè)板注冊制的來臨，讓財技更優(yōu)秀的二級市場投資人分析財務(wù)數(shù)據(jù)，單一環(huán)節(jié)能力的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一定會殺跌，這時候上市后就跌價一半就很正常了。
所以一級市場一味的根據(jù)銷售額或GMV估值顯然是不合理的，也是P/毛利更加合理。就目前撮合模式，以及除了供應(yīng)鏈外主要發(fā)力c端的車后企業(yè)，因為著急在各種試錯中，特別消耗子彈。但不論東家是誰，也不會愿意隨意提供無限量的子彈，這就給了和美團一樣的只是跟隨戰(zhàn)略的后來公司最好的后來者居上的機會。
