(網(wǎng)經(jīng)社訊)最近，零售通高調(diào)推出了“四賠方案”，核心內(nèi)容是：
第一貴就賠。對于核心類目的精選商品，如果小店發(fā)現(xiàn)其他B2B平臺，同款商品價格低于零售通進貨價，可以與拍檔聯(lián)系，拍檔核實后，即可發(fā)放價差補貼給小店。
第二遲就賠。正式推出“遲就賠”服務(wù)，讓小店進貨時可以清楚的了解到每個商品預(yù)計到貨日期，并且保證準時送達，晚到就賠。據(jù)了解，在配送時間上，零售通目前提供的是T+2履約服務(wù)。
第三過期賠。小店進貨后，一旦商品過期就可以發(fā)起“過期賠”。最高可申請訂單金額的100%，還無需退還貨品。
第四滯銷賠。對于簽收后60天到180天內(nèi)，還未售出的商品，小店可以發(fā)起“滯銷賠”，最高可申請訂單金額的100%。
值得注意的是，并不是所有零售通商品都適用于以上服務(wù)，據(jù)了解，只有商品明確標注了“貴就賠”、“遲就賠”等標簽，才能夠享受以上服務(wù)。
筆者近日登錄零售通APP粗略瀏覽一下，大多商品都有所標注，或者是一賠、或者是兩賠、或者是三賠。
（一）
在快消品B2B的發(fā)展過程中，零售通、新通路確實是兩支非常重要的力量。
目前看，在快消品分銷環(huán)節(jié)的B2B領(lǐng)域主要有兩大群體：一是做平臺的群體，二是+工具的群體。
做平臺的群體主要代表就是零售通、新通路、易酒批等。+工具的群體主要是一些經(jīng)銷商把這種數(shù)字化分銷手段作為一種新的分銷工具，從改變業(yè)務(wù)效率的角度去做了這樣的變革。當然，一些經(jīng)銷商在做了這樣的分銷工具后，也在從把企業(yè)快速做大的角度出發(fā)，在逐步轉(zhuǎn)型做平臺模式。
從這次零售通推出的四賠看，一方面看出零售通在積極滿足小店的關(guān)切，一方面也反映了零售通目前運行中存在的問題。
從這四賠內(nèi)容看，基本都是定義為業(yè)務(wù)層面的具體細節(jié)問題。也就是供貨價格、送貨時間、過期商品、庫存問題。這幾個問題確實是小店的主要關(guān)切點。
但是從零售通高調(diào)推出以上四賠方案，也反映了目前B2B、零售通在實際運營當中存在的問題。當然，零售通推出了四賠方案，顯示了零售通解決這四大問題的決心和信心。能解決好這四個問題，對推進小店與零售通搭建更好的信任關(guān)系，逐步產(chǎn)生更好的依賴，特別是幫助拍檔團隊更好的推進與小店的合作一定會產(chǎn)生積極的作用。
但是總的感覺，四賠方案的推進可能會遇到一些問題。譬如價格問題，一是據(jù)我了解有的B2B平臺目前繼續(xù)串貨、補貼亂價的操作模式。所以在價格體系方面平臺之間存在很多不確定因素；二是在B端市場，有些商品基本不全是裸價的模式。有些商品、有些供貨商價格包含很多內(nèi)容。所以單從價格一端很難簡單準確的對比。
其實，看到零售通推出這個四賠方案，也反映了目前零售通面臨的一些問題，主要就是價格問題、送貨時間問題、以及小店進貨后的服務(wù)問題。這可能是目前大多B2B平臺，特別是做平臺模式的B2B平臺所面臨的比較突出的問題。總的看，解決這些問題，單靠B2B平臺很難有效解決。
中國的快消品市場是一個十分復(fù)雜的市場領(lǐng)域。包含不同規(guī)模的廠家、包含不同品類的廠家。即便是相同品類、相同規(guī)模廠家，其市場操作模式也存在較大差異。譬如統(tǒng)一、康師傅兩家企業(yè)，雖然產(chǎn)品體系差不多，都屬于規(guī)?；髽I(yè)，但是市場操作模式差異很大。有些企業(yè)有一套相對比較完整的終端市場策略，有的企業(yè)、即便是規(guī)模達到百億，但是基本沒有終端操作模式，就是交給中間商操作。所以這就決定了各個品牌之間在價格、終端市場運作方面的多樣性。
從B2B在快消品領(lǐng)域的市場地位方面來講，就是一個中間環(huán)節(jié)。并且這個中間環(huán)節(jié)是受上下游兩大環(huán)節(jié)制約比較大的中間環(huán)節(jié)。對下游要服務(wù)好，對上游更要服務(wù)好。
從我的觀點看，B2B服務(wù)好小店很重要，但是如何更好的服務(wù)好上游品牌商更重要。因為上游的品牌商掌握著市場資源，包括價格資源、促銷資源。作為中間環(huán)節(jié)，如果沒有上游的資源支持，生意很難做。
在2B平臺與2C平臺的發(fā)展過程中可能會存在差異：2C平臺可以先從三四線品牌切入、形成市場規(guī)模，但是2B市場真正在市場形成影響力的目前還主要是一二線品牌。
目前的現(xiàn)狀是一二線品牌基本都已經(jīng)形成比較完整的市場分銷體系，渠道網(wǎng)絡(luò)是健全的。雖然，數(shù)字化分銷體系對比傳統(tǒng)分銷模式會帶來效率方面的重大改變，但是傳統(tǒng)分銷體系轉(zhuǎn)換新分銷體系，這可能需要一個非常復(fù)雜的摸索過程。這里面牽扯到很多的轉(zhuǎn)型風險與利益關(guān)系。
（二）
從總的發(fā)展趨勢看，未來的分銷體系是多元化的發(fā)展趨勢，也就是要打破原來單一經(jīng)銷商做市場的模式。但是，這個轉(zhuǎn)型，首先需要品牌商要建立與適應(yīng)多元化渠道體系的一套新營銷模式。如果品牌商沒有建立這樣的適應(yīng)多元化的分銷體系，這個轉(zhuǎn)型的過程會非常艱難。
目前看到一些先知先覺的品牌商開始摸索數(shù)字化分銷體系，也開始適應(yīng)多元化分銷體系的轉(zhuǎn)型。但是基本大都是剛剛開始。
我一直堅信的觀點是：數(shù)字化分銷體系的構(gòu)建是一個全鏈路的分銷體系轉(zhuǎn)型。必須要從上游品牌商開始，也就是要以品牌商的數(shù)字化、對接中間分銷環(huán)節(jié)的數(shù)字化、到最終對接下游小店的數(shù)字化。沒有全鏈路的數(shù)字化體系，中間環(huán)節(jié)的數(shù)字化，會有效率的改變，但是會打折扣。
這就牽扯到了B2B到底要從那一端切入的關(guān)鍵問題。
從前期看，B2B抓住的切入方向是小店，也就是控店模式。翻牌也好，下載APP也好，但是總體看這條路走得并不太順利。
包括零售通、新通路也基本是采取的控店模式。前兩年，都喊出了100萬家店的目標，但是最終的結(jié)果很不理想。
目前的市場現(xiàn)狀是：
小店手機訂貨基本可以成為一種訂貨方式，甚至是可以成為一種主要的訂貨方式。但是，大多小店并沒有把這種方式作為主要的訂貨方式。據(jù)有關(guān)第三方的調(diào)研，目前的小店通過B2B平臺借助手機的訂貨，好的市場區(qū)域占比平均也就在20%左右。7月份，筆者也在河南走了七個地市，也了解了一些地市小店B2B的訂貨情況，目前小店對手機訂貨是一種很接受的方式了，但是大多小店B2B平臺訂貨的比率都比較低，也就是在20%以下的占比。
我的分析：目前不再是小店對手機訂貨接受不接受的問題，需要從經(jīng)營邏輯一端做出更深入的思考。
總的講，目前小店沒有轉(zhuǎn)換到B2B平臺訂貨，最主要的原因是平臺的商品組織與供應(yīng)能力存在問題。最直接的原因，是品牌商沒有把渠道體系的重點切換到B2B分銷體系一端，而是繼續(xù)維持原有經(jīng)銷商體系，這樣從根本上講，B2B平臺沒法拿到更好的商品與政策，整個的生意難以發(fā)展。
當然這幾年零售通、新通路也推出了推進經(jīng)銷商入住的相關(guān)政策，像新通路推出了聯(lián)合倉配，但是基于經(jīng)銷商的低成本運作、與靈活的企業(yè)運營，可能這樣的聯(lián)合優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。
從現(xiàn)在來分析，B2B真正想走出來，必須要轉(zhuǎn)換新的模式。
控店路子很難走通：對小店來講，控店的最有效手段就是商品條件。目前來講其他的都不是影響小店選擇的主要因素。沒有商品力影響的控店，基本是不可能實現(xiàn)的一個想法。
與經(jīng)銷商的聯(lián)合也會存在一些問題。因為目前的B2B平臺還沒有足夠的優(yōu)勢替代原來經(jīng)銷商的倉配能力和市場服務(wù)能力。
這幾年一些B2B平臺也在積極推進與品牌商的合作。但據(jù)我了解，一些合作只是形式上的合作，并沒有實質(zhì)性的深度合作。也就是品牌商的渠道并沒有轉(zhuǎn)換到B2B平臺一端，即便是目前開始給B2B供貨了，也只是一種嘗試性的合作。這樣就必然會帶來價格、促銷、服務(wù)等一些列的問題。
所以從目前B2B平臺存在這些問題看，直接看到的是價格、送貨時間、供貨服務(wù)等問題，其實更主要的是在整個分銷體系轉(zhuǎn)型的過程中一個痛苦的轉(zhuǎn)型過程。
我認為要想解決這些問題，根本的是要把業(yè)務(wù)體量做起來，也就是品牌商要把他的分銷渠道重點切換到B2B一端，小店能形成主要依靠B2B平臺的訂貨方式。體量做起來了這一切的問題都會迎刃而解。如果體量做不起來，解決這些問題會很痛苦，難度很大，并且成本會很高。
我的建議：當前的B2B平臺需要轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)方向，也就是由控店，轉(zhuǎn)向控貨；由重點服務(wù)好小店，轉(zhuǎn)型重點服務(wù)好上游的品牌商。有了商品優(yōu)勢，小店就是你的，沒有商品優(yōu)勢小店不會是你的，翻牌也不行。
服務(wù)好上游品牌商，就是要抓住上游品牌商的重點關(guān)切：
一是市場覆蓋密度：品牌商關(guān)注的市場覆蓋能力，重點是有質(zhì)量的市場覆蓋能力，也就是在區(qū)域市場的覆蓋密度。如果B2B平臺在區(qū)域市場的覆蓋密度達不到品牌商的要求，這樣就很難實現(xiàn)品牌商的渠道轉(zhuǎn)換。
二是業(yè)務(wù)效率：特別是訂單效率、交付效率、促銷效率等，這一方面平臺模式有優(yōu)勢。
三是市場服務(wù)能力：市場服務(wù)能力非常重要。光靠賠肯定不行，關(guān)鍵還是能有較強的市場服務(wù)能力，能夠有效解決小店的動銷，把商品有效推出去。
在市場服務(wù)能力方面，平臺企業(yè)可以創(chuàng)新一些在線化的手段、模式，特別是幫助小店有效營銷C端的新營銷手段，實現(xiàn)更好的業(yè)務(wù)循環(huán)。
這幾年走了很多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的B2B平臺。感覺這些經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺它的優(yōu)勢是有貨、有品牌商的政策支持；他們是工具思維，確實借助數(shù)字化分銷手段實現(xiàn)了較好的效率改變；更主要的是他們的市場服務(wù)能力特別強。
總結(jié)：由傳統(tǒng)分銷模式轉(zhuǎn)型數(shù)字化分銷模式是行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然方向；在這個轉(zhuǎn)型過程中B2B平臺發(fā)揮了非常重要的推動作用。
但是B2B平臺要想走出目前的困境，需要轉(zhuǎn)換新的業(yè)務(wù)方向，由控店轉(zhuǎn)向控貨，把重點轉(zhuǎn)向服務(wù)好品牌商一端。
數(shù)字化分銷體系的轉(zhuǎn)型，是全鏈路的轉(zhuǎn)型。只有從品牌商、分銷環(huán)節(jié)、小店的全鏈路數(shù)字化才能實現(xiàn)真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型效率。（來源：鮑躍忠新零售論壇 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
