(網(wǎng)經(jīng)社訊)組織架構是公司經(jīng)營的一面鏡子，它從不會說謊。
大多數(shù)時候，當企業(yè)宣布將某業(yè)務放到重要的戰(zhàn)略高度、亦或是執(zhí)行某項重大改革戰(zhàn)略時，我們很難去判斷和驗證企業(yè)最終是否會真實地落地這些戰(zhàn)略。
但是組織架構服務于公司的實際經(jīng)營，它是公司經(jīng)營的一面鏡子，是不會說謊的。如果一家企業(yè)非常重視某項新業(yè)務，那么組織架構就會體現(xiàn)出公司的重視（業(yè)務部門、人事安排、考核管理機制），在該業(yè)務的重要崗位任命值得信任的核心人物，并對其充分賦權。
本期的智能內(nèi)參，我們推薦來自方正證券的行業(yè)報告，從企業(yè)的“組織架構”這個視角出發(fā)，回溯了阿里巴巴、小米集團、京東、美團點評這四家商業(yè)巨頭的發(fā)展歷程，包括發(fā)展過程中的重要人物，重要歷史事件。
以下為智能內(nèi)參整理呈現(xiàn)的干貨：
一、“組織結(jié)構”反映企業(yè)家的頂級思維模型
阿里巴巴、小米集團、京東、美團點評這四家企業(yè)的治理文化有巨大區(qū)別，主要是三個方面的因素決定的：1）領導人風格，2）行業(yè)特征，3）企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段。
正如芒格所說，市場上多數(shù)的投資者所依賴的思維模型是較為單一的，但這幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭卻分別體現(xiàn)了領導人不同的頂級思維模型：
1、阿里的治理體現(xiàn)“政治學”思維模型：
阿里是一個以創(chuàng)新為核心的精英組織，為了永葆創(chuàng)新能力，阿里建立了激烈的競爭機制，營造“必贏文化”，這也是阿里具備組織自我升級的重要原因。此外阿里的業(yè)務體系非常龐大，其重要的管理挑戰(zhàn)包括培養(yǎng)接班人、防止內(nèi)部腐化等，因此阿里需要在分權、集權上找平衡，體現(xiàn)了很多政治學的理念。
為了打破簡單的雇傭模式，阿里在創(chuàng)業(yè)之初采用“合伙人制”，最早期的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)者構成“18羅漢”，而后來者只要為阿里立下汗馬功勞，也會成為合伙人，長期共享集團成功果實。阿里的創(chuàng)新業(yè)務（如文娛、菜鳥）更多采用“總裁負責制”。
隨著企業(yè)發(fā)展壯大，新的管理挑戰(zhàn)來自尋找接班人。阿里俞永福首創(chuàng)“班委制”，適用于在成熟部門培養(yǎng)接班人，阿里零售業(yè)務則采用“班委制”。
2、小米的文化體現(xiàn)“生態(tài)學”思維模型：
小米和生態(tài)鏈公司組成了一個“內(nèi)部+外部”的創(chuàng)業(yè)者聯(lián)盟。雷軍制定了“鐵人三項”戰(zhàn)略，并制定了合作機制，確保整個生態(tài)可以實現(xiàn)長期共贏。此外，生態(tài)的另一個特點是“不穩(wěn)定、動態(tài)平衡”，正如生態(tài)鏈企業(yè)都存在短期波動和風險。小米一個重要的文化是互幫互助，對個體公司短期的業(yè)績波動都較為包容。小米系的公司更加關注如何在激烈的賽道中互幫互助，打贏團戰(zhàn)。
3、京東的治理體現(xiàn)“軍事學”思維模型：
零售是一個傳統(tǒng)的行業(yè)，核心競爭力在于執(zhí)行（而非創(chuàng)新），因此京東滲透著劉強東的“鐵腕治理”色彩，企業(yè)更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。
京東零售集團，中高層主要來自內(nèi)部培養(yǎng)的管培生。管培生的優(yōu)勢是對企業(yè)忠誠度更高，班委制的優(yōu)勢是能夠吸納外來的年輕骨干。
4、美團點評的組織仍在劇烈的變化中，其發(fā)展的過程中更多體現(xiàn)了“博弈論”思維模型。
與阿里零售業(yè)務一樣，美團外賣業(yè)務采用的也是“班委制”接班人。
對于人員較多的基層部門（例如物流配送、地推銷售部門），早期企業(yè)普遍基于績效考核，對基層員工進行晉升/淘汰，例如京東九宮格考評，美團PIP計劃，末尾淘汰部門員工。
而近年來，各行各業(yè)都在基層部門進行“合伙人制度”的管理創(chuàng)新。合伙人制度的案例例如開放加盟，減少企業(yè)員工數(shù)量、經(jīng)營虧損的同時，也更有效地調(diào)動前臺的主人翁意識。
最后，隨著外部競爭加劇，阿里、京東等企業(yè)先后進行了“小前臺大中臺”改造。
“小前臺大中臺”的理論來自美軍的作戰(zhàn)理論。美軍二戰(zhàn)是以“軍”為單位，越戰(zhàn)時以“營”為單位，中東戰(zhàn)爭以11人以下小班排為單位。美軍敢放小團隊到前線，是因為強大的中后臺導彈智慧系統(tǒng)的支持。然而大多數(shù)情況下后臺資源無法被前臺有效使用，并且更新迭代遲緩。
“中臺”的存在，是為了提煉各前臺的共性需求，把后臺產(chǎn)品做成標準化組件供前臺部門使用，同時作為“變速齒輪”匹配前后臺速錄，產(chǎn)品更新迭代更靈活、業(yè)務更敏捷，減少“重復造輪子”。
張勇在2015年阿里集團內(nèi)部信中提出“大中臺小前臺”概念，當時阿里已拆分成25個業(yè)務單元。張勇指出小前臺是為了適應更加瞬息萬變的市場，大中臺是為了整合全集團資源，對各前臺業(yè)務形成強力支撐。華為也很早提出了“大平臺炮火支撐精兵作戰(zhàn)”的理論。
劉強東也在2018年提出了“積木型組織”的管理理論，并基于這一理論對京東三大集團先后進行了組織架構的大改造。三大集團都重新改組成為“前臺、中臺、后臺”，其中前臺根據(jù)場景或者客戶類型設置小型BU，而中臺的職能是做“標準化的、統(tǒng)一接口的積木產(chǎn)品”。總部也將更多的權利下方到前線部門，包括在物流集團設置到了BIG
BOSS合伙人機制。
二、阿里巴巴：馬云時代與張勇時代
阿里是四家巨頭中“接班”最為順利的企業(yè)，在時間線上可以分為馬云時代和張勇時代。
阿里早期創(chuàng)業(yè)的團隊由18個合伙人組成，隨后從“十八羅漢”成長為一個龐大的商業(yè)帝國。在阿里生命周期的每一個階段，其組織結(jié)構都在不斷優(yōu)化。阿里的領導者不僅展示出卓越的商業(yè)智慧，更在組織構架、用人管理上展現(xiàn)了卓越才華。
1、馬云時代
1）十八羅漢合伙創(chuàng)業(yè)，廣納豪杰，打造中供鐵軍
2）雅虎的教訓：收購后不斷變更，集團最終聚焦“大淘寶”
3）大淘寶10年戰(zhàn)略，最終開啟寶藏大門
4）合久必分：隨著巨人體格不斷龐大，阿里生態(tài)也開始出現(xiàn)問題。為了應對內(nèi)部腐敗，阿里不斷拆分歷史大事件包括：大淘寶1拆3，七劍下天山，25事業(yè)部。
在發(fā)展早期，阿里的管理體現(xiàn)幾大特征：
1）扁平、裂變、事業(yè)部制：這也是淘寶茁壯成長，并不斷裂變出新業(yè)務的方式
2）自我否認和糾正：包括收購雅虎，以及后續(xù)互聯(lián)網(wǎng)寒冬之后的刮骨療傷
3）激烈的競爭淘汰：高管輪值，必須要贏，事業(yè)部賽馬、挑選培養(yǎng)接班人的方法
2、張勇時代
1）天貓：辭舊迎新，傳承接班
2）云計算：五新時代，自我升級
3）分久必合：大中臺+小前臺
張勇為阿里理清了未來五十年的思路，不僅沿用“政委制度”，采用總裁負責制或班委制進行管理，還在allin云計算的清晰思路下，大中臺成為阿里的宇宙中心，從樹狀改為網(wǎng)狀的組織架構。
阿里巴巴的八次轉(zhuǎn)身
1、1999-2005：阿里最初6年發(fā)展的4個業(yè)務板塊
1999年，馬云回到杭州，正式成立“阿里巴巴”，啟動B2B業(yè)務，先后引入李琪、關明生、衛(wèi)哲等重要高管，打造了“中供鐵軍”。
2003年阿里成立淘寶，發(fā)起人孫彤宇被稱為“淘寶教父”，同時在淘寶內(nèi)孵化了支付寶。
2004年支付寶從淘寶中獨立，陸兆禧負責，陸兆禧此前為B2B華南大區(qū)負責人。
2005年阿里收購雅虎，謝文離職后，雅虎中國第一任CEO為曾鳴。
2、2007：“大淘寶戰(zhàn)略”
馬云在2007年構思了“大淘寶戰(zhàn)略”：以淘寶為流量入口，打通支付寶、口碑等產(chǎn)品，通過阿里媽媽的廣告變現(xiàn)。“大淘寶戰(zhàn)略”的10年目標是GMV超越沃爾瑪，1年目標是GMV突破1000億（2007年GMV大約400億）此外，十八羅漢之一的吳泳銘帶隊成立阿里媽媽。
一年后（2008年末），淘寶已成為壟斷平臺，日均GMV達到3億，市占率79%；阿里媽媽亦成績斐然，2008年末已成為中國最大的網(wǎng)絡廣告平臺，DAU8000+萬。
阿里集團在2007年進行了四大業(yè)務部門重大人事調(diào)整，包括原CEO孫彤宇（淘寶教父）離職，陸兆禧接任淘寶CEO；原淘寶CEO邵曉峰接任支付寶CEO；原CEO曾鳴調(diào)回總部，金建杭接任雅虎中國CEO。
其中陸兆禧作為內(nèi)部培養(yǎng)的骨干，已先后在B2B、淘寶、支付寶三個重要部門高層輪崗。
3、2008-2009：聚焦零售，整理雅虎
到了2008年，7月26日，馬云在內(nèi)部信中號召全體員工準備過冬，明確了集團未來10年要聚焦零售。
2009年，阿里集團實行“擴容”計劃，其中B2B、淘寶、支付寶招聘的員工最多，大約4500人；阿里軟件、口碑網(wǎng)僅增加300名員工。
對于雅虎，阿里采用了裁撤雅虎策略，先將其從BU（事業(yè)部）制轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_部門，后陸續(xù)關停站長天下、3721上網(wǎng)助手、相冊批量等，只保留“口碑”，張宇任口碑總經(jīng)理。9月10日，阿里集團成立阿里云，總裁王堅，雅虎被整合入阿里云公司。
2009年7月22，阿里軟件所有服務關停，部門整合進入阿里研究院，阿里軟件總裁兼CTO王濤離職，阿里研究院由集團總裁曾鳴接管。阿里軟件在2007年創(chuàng)立，原對標SaaS概念。
4、2010-2011：大淘寶裂變，全面探索電商模式
2010年，淘寶被拆分成“C2C+B2C+搜索”三個模式的部門，全面探索電商模式。與此同時，2010年阿里成立廉政部專職反腐，2012年設立廉正合規(guī)部，蔣芳掌管。設“首席風險官”，第一任為邵曉鋒。
而到了2011年6月16日，大淘寶進一步“一拆三”，組建C2C淘寶網(wǎng)+B2C淘寶商城+搜索一淘網(wǎng)。共享技術平臺，由戴珊負責。
10月18日，聚劃算獨立，2012年聚劃算GMV達到208億元。
5、2012：上市前夕，“七劍下天山”
2012年7月24日，阿里集團從6大子公司，拆分為7大事業(yè)群，這是阿里歷史上的“七劍下天山”。7個事業(yè)群總裁直接向馬云匯報。
而到了2013年1月10日，阿里繼續(xù)從7大事業(yè)群繼續(xù)拆分為25個事業(yè)部，并采取總裁負責制，內(nèi)部賽馬。馬云將其評價為“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”
在當時，京東、唯品會等對手正在快速崛起，移動端流量開始興起，阿里的這種變革無疑是為了應對劇烈外界競爭的組織自我變革，能夠重新配置資源，化解矛盾，給年輕人晉升的空間。
2013年5月，馬云卸任CEO，陸兆禧接任，9月張勇被任命為集團COO執(zhí)行移動。
6、2014：集團全面轉(zhuǎn)型移動端
2014年3月，馬云發(fā)內(nèi)部信，宣布集團全年戰(zhàn)略“Allin移動端”，移動端負責人改為張勇，移動產(chǎn)品重心調(diào)整，仍然以電商零售為主。
其次天貓、聚劃算CEO由原淘點點總經(jīng)理王煜磊（喬峰）接任，其曾任天貓副總裁。原聚劃算、本地生活事業(yè)部由張建鋒（行巔）負責。此次調(diào)整前，零售業(yè)務、移動端轉(zhuǎn)型分別由張勇、陸兆禧負責。
7、2015-2018：“小前臺、大中臺”的組織架構革命
2015年，張勇在集團內(nèi)部信中宣布了新的組織架構——“小前臺，大中臺”。
其中“大中臺”是DT時代的大中臺戰(zhàn)略，由張建鋒擔負“中臺”，兼具技術、商業(yè)背景，集團總構架師。中臺下轄搜索、共享、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品部，以及閑魚、淘寶頭條等創(chuàng)新業(yè)務。
“小前臺”則為了打破樹狀結(jié)構，改為敏捷小前臺。前臺下轄淘寶、手機淘寶、天貓三大部門，張勇直接率領，在管理安排上采取“班委制”，班委由年輕骨干擔當，7位80后負責。
此外，2017年馬云還提出了全面擁抱“五新”戰(zhàn)略：新零售、新金融、新制造、新技術、新能源。由于大數(shù)據(jù)、云計算正成為新經(jīng)濟時代的石油和引擎，阿里要從過去自上而下的“樹狀”管理結(jié)構變成更加靈活高效的“網(wǎng)狀”管理結(jié)構。
2018年，阿里合并“中臺+阿里云”=“阿里云智能事業(yè)群”，張建鋒任總裁（CTO），戰(zhàn)略：打造“商業(yè)操作系統(tǒng)”，發(fā)力2B市場。
與此同時，天貓升級裂變?yōu)榇筇熵?，升級為三大事業(yè)群，天貓+超市+進出口，提拔新人作為總裁。
8、傳承：馬云宣布張勇成為集團未來接班人
2018年9月10日，教師節(jié)的這一天，馬云正式宣布張勇為接班人，一年之后他將全面完成交接，并在公開信中盛贊自己的接班人。
張勇于2007年在獵頭引薦下進入阿里，擔任CFO，花名逍遙子，此前在盛大擔任CFO。正如上文提到的，張勇不僅參與打造阿里B2C業(yè)務，接管“淘寶商城”，打造雙11，打造天貓；還完成移動端轉(zhuǎn)型任務，并為集團理順長期發(fā)展戰(zhàn)略——從電商轉(zhuǎn)型為“大數(shù)據(jù)、云計算”為基礎的科技公司。
三、小米：從手機一戰(zhàn)成名到IOT萬億美夢
小米生態(tài)鏈實際上是雷軍和兄弟企業(yè)組成的“創(chuàng)業(yè)聯(lián)盟”，組織文化最為自由包容。
小米和其大部分生態(tài)鏈企業(yè)基本都是硬件企業(yè)，行業(yè)競爭激烈。但恰恰是這種激烈競爭的行業(yè)屬性，決定了小米生態(tài)鏈組織文化的可行性——小公司最好的出路，是成為大公司的一部分。其生態(tài)中的每個個體可能短期會遇到波動、風險，但生態(tài)組織的穩(wěn)定性、競爭力非常強。
小米作為生態(tài)鏈的中心，管理重點是設計合理的商業(yè)模式，讓生態(tài)鏈企業(yè)能夠互幫互助、實現(xiàn)長期共贏。
小米和雷軍帶領生態(tài)鏈企業(yè)組成能夠“打贏團戰(zhàn)”的組織，這個組織的特色包括：1）共贏的機制→齊心；2）包容性和多樣性→高手眾多。
1、早期：單點發(fā)力時代，切入智能手機一戰(zhàn)成名
2011年，小米成立時期的初創(chuàng)團隊包括雷軍、林斌、周光平、王川、劉德、黎萬強、黃江吉、洪鋒。其架構采用了極致扁平化：“創(chuàng)始人—部門leader—普通員工”三層，確?？焖俜磻?。
與此同時，初期小米不設KPI考核制度，強調(diào)責任感，并推行了全員持股、全員投資的計劃，還提出要學習海底撈的粉絲經(jīng)濟，把“米粉”當作朋友來看待，給一線賦予權力
2011年10月，小米手機首次實現(xiàn)量產(chǎn)，利用互聯(lián)網(wǎng)口碑一戰(zhàn)成名。高通為小米站臺，后高通高管王翔加盟小米，2013年之前是小米和高通的蜜月期。
此時，小米陸續(xù)形成了四大核心部門：
電商：黎萬強負責，黎萬強在《參與感》中闡述其營銷戰(zhàn)略
米聊：黃江吉負責，原軟件工程負責人
手機：周光平、劉德負責
MIUI：洪峰負責，原米聊負責人
2、壯年：生態(tài)鏈企業(yè)茁壯成長，深化“鐵人三項”戰(zhàn)略
小米創(chuàng)立之初定下的鐵人三項戰(zhàn)略為：硬件+軟件+網(wǎng)絡服務。
硬件（手機、電視、盒子）等是引流入口，消費者選擇小米硬件，是因為整體體驗（MIUI、米聊等）2011年，微信快速發(fā)展，米聊逐漸淡化，手機成為戰(zhàn)略中心。
其中手機戰(zhàn)略是學習海底撈消費者理念，聯(lián)合發(fā)燒友，單點發(fā)力開發(fā)爆款手機。小米網(wǎng)則最早黎萬強帶領，物流由凡客旗下如風達承擔。營銷策略是利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，創(chuàng)建論壇，實現(xiàn)口碑營銷，用最低成本賣爆手機。深化“鐵人三項”戰(zhàn)略。
小米電視/盒子項目由王川負責，其專注做硬件，嚴格把控現(xiàn)金流風險。
路由器則由黃江吉KK負責，2013下半年行業(yè)爆發(fā)，作為家庭硬件的入口設備，備受互聯(lián)網(wǎng)巨頭重視。百度小度、盛大果殼上市。
2013年，小米開啟生態(tài)鏈投資計劃，未來3年投資100家企業(yè)。早期投資部門財務負責人CFO張金玲帶隊，分別圍繞三大領域（互娛、硬件、金融）進行投資。2017年張金玲履新后，由劉德負責投資團隊。
3、危機和重生：手機銷量經(jīng)歷滑鐵盧，供應鏈補課
2014-2015年期間，小米手機業(yè)務遭遇滑鐵盧，供應鏈問題爆發(fā)。
在此之前的2013年，市場上的低價帶機型競爭已經(jīng)趨近白熱化，華為子品牌“榮耀”主打的千元機與紅米廝殺正酣。與此同時，小米在高端機型方面落跑4G賽道，被酷派、魅族陸續(xù)超車。為彌補硬件上的不足，小米在公關、渠道進行補救。
在2014-2015年，小米和高通、聯(lián)發(fā)科關系惡化，和三星半導體等顯示屏供應商也僵持不下。2015-2016年小米的手機出貨量滑坡，同時供應鏈缺貨，小米未能及時拿到AMOLED屏幕供應。
2016年，雷軍在誓師大會稱“吹響二次創(chuàng)業(yè)的號角”，手機部門大換血，雷軍親自負責供應鏈，手機研發(fā)、供應鏈團隊直接向其匯報。
2016年10月，小米MIX成為翻身仗的產(chǎn)品，成為創(chuàng)新的概念機型。在線下渠道方面，新崛起的OV把握了低線城市換機潮，小米也開始鋪設線下渠道，砸錢投下線下廣告，女性用戶，冠名《奇葩說》，交通網(wǎng)點的大海報“拍人更美”。
2017年初，小米發(fā)布會以春暖花開為主題，雷軍對媒體宣布“小米最壞的時候已經(jīng)過去了”。
在此期間，小米還采用了手機出海戰(zhàn)略，2014年進入印度市場，獲得巨大成功，2015年開拓了非洲市場。
4、人員快速擴張，逐步推動科層化管理
在2016-2017年期間，隨著小米的業(yè)務條線增加，人員快速擴張，扁平化的管理難度增加，需要進行層計劃改造（2018年時小米人數(shù)最多部門包括：銷售約6000人，MIUI2275人，手機部1292人、生態(tài)鏈955人）。
層級化改造最早在MIUI部門、電視部門試點，到現(xiàn)在基本擴展至全公司。目前小米的職業(yè)層級共10級（13-22），職級分為專員-經(jīng)理-總監(jiān)-副總裁及以上。專員級別為13級左右，經(jīng)理為16級到17級左右，總監(jiān)為19級到20級左右，副總裁為22級。
5、上市前：5+1次組織結(jié)構大調(diào)整
在小米2018年上市前后至今，分別進行了一次和五次組織架構大調(diào)整。
上市前，2018年7月31日，小米針對生態(tài)鏈進行部門調(diào)整，生態(tài)鏈部門改組成細分部門，由屈恒全面負責，匯報劉德。這一調(diào)整體現(xiàn)了小米集團對IoT業(yè)務戰(zhàn)略的重視度進一步提升。
2018.9.13，小米上市后第1次組織架構調(diào)整：原電視、互娛、MIUI、生態(tài)鏈重組為10個新業(yè)務部門。
2018.12，小米上市后第2次組織架構調(diào)整：在銷售部門中增設中國區(qū)，解決中國的手機銷量，王川肩負重任。
2019.2.18，上市后第3次組織架構調(diào)整：在手機部增設核心硬件部門，從研發(fā)、創(chuàng)新、部件出發(fā)，確保手機的競爭力。
2019.2.26，上市后第4次組織架構調(diào)整：提升人AI、云技術戰(zhàn)略高度，并在銷售運營部門增設兩大部門。提出“手機+IOT”雙引擎戰(zhàn)略，AllinAIoT未來5年在IoT累積投入100+億元。
2019.5，上市后第5次組織架構調(diào)整：新成立大家電事業(yè)部，任命王川為總裁，深化IoT戰(zhàn)略。
四、京東：兩次管理革命，當前挑戰(zhàn)
零售是傳統(tǒng)的人力密集型行業(yè)，企業(yè)核心競爭力是執(zhí)行力。京東從零售起家，組織架構更類似于軍隊，企業(yè)員工數(shù)量最多，和阿里作為偏重創(chuàng)新的技術企業(yè)進行裂變頻繁、扁平的組織架構有明顯的區(qū)別。
1、2007-2012：高管來自本土初創(chuàng)團隊，中層內(nèi)部提拔
高層：徐新介紹+本土互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)高管：
1）副總裁嚴曉青：2007年加入，劉強東前上司
2）CFO陳生強，2007年加入，徐新介紹，負責公司財務，現(xiàn)任京東金融CEO
3）COO徐雷，2007年加入，徐新介紹，擔任市場營銷顧問，加入前創(chuàng)辦好耶廣告網(wǎng)絡
4）CTO李大學：2008年加入，原天極網(wǎng)副總裁及CTO
5）劉爽，總裁助理并負責集團戰(zhàn)略，主導：規(guī)劃了POP開放平臺、收購優(yōu)購網(wǎng)
中層干部則70%內(nèi)部培養(yǎng)和提拔，其中京東的管培生計劃被外界稱為京東干部的快車道，6個月的部門間輪崗。
2、2012-2014：第一次管理革命，引入職業(yè)經(jīng)理人擔任高管
京東的第一次管理革命發(fā)生在上市前后（2012年）。劉強東首次引入職業(yè)經(jīng)理人并對其進行充分賦權。
在此期間，京東聘用了大量海外背景的職業(yè)經(jīng)理人擔任高管并大量賦權。其中8名職業(yè)經(jīng)理人職級為CXO，直接向劉強東匯報，其余依次從VP、SVP、CXO向上。CXO為京東上市做工作，包括組織結(jié)構梳理、業(yè)務流程優(yōu)化。
2013年，徐雷重返京東，商城集團人事調(diào)整，密集融資并舍命狂奔。京東商城業(yè)務追求規(guī)模、增速，在更有利的估值下，進行融資以投入物流建設。京東集團同時也成立10個部門BU，從職能化架構改編為事業(yè)部。
2014年，京東成功赴美上市，形成“2個集團+1個子公司+1個事業(yè)部”的架構。
3、2015-2016：劉強東重新親自掌管京東商城
然而，但在職業(yè)經(jīng)理人的帶領下，京東的執(zhí)行力并未達到劉強東預期，后續(xù)劉強東再次親自執(zhí)掌京東商城，重用徐雷等初創(chuàng)骨干和內(nèi)部培養(yǎng)的管培生。
2015-2016年京東的核心業(yè)務、創(chuàng)新業(yè)務群組分別為3大核心業(yè)務：京東商城（劉強東）+京東金融（陳生強）+京東物流（藍燁）；3大創(chuàng)新業(yè)務：到家業(yè)務、國際業(yè)務、智能業(yè)務。
這一階段京東踐行“倒三角理論”，管理呈現(xiàn)出幾大特色：高度集權、紀律嚴格、KPI鮮明。軍事化的管理使京東的執(zhí)行力極強，也存在一定的弊端，比如創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展遲緩，和賦能不足、缺乏資源支持有關；比如幫派危機較為嚴重，和KPI考核指向性過強，部門間利益關系過于鮮明有關。
在此期間，京東商城中高層崗位重點任用內(nèi)部人才，事業(yè)部構造分品類成立了6大BU，由劉強東統(tǒng)領；3名核心高管調(diào)至商城集團，分別牽頭無線化、后臺、運營支持三大任務；中層干部中管培生中20多人晉升到總監(jiān)以上級別。
4、2017-2018：京東第二次管理創(chuàng)新
第二次管理革命在2018年前后。隨著電商行業(yè)的流量紅利消退、競爭加劇，倒逼京東進行了業(yè)務、組織結(jié)構的雙重改革，劉強東提出了“積木組織理論”，前臺得到更多的賦能，中后臺做標準化的“積木”。
2018-2019年，京東三大集團（商城、物流、金融/數(shù)科）逐步深化“積木化”改造。徐雷、王振輝、陳生強成為三大子集團的的新一代接班人，同時以物流子集團為先驅(qū)，前臺開始引入合伙人機制。
1）第一次（2018.1）：按品類調(diào)成3大事業(yè)群——大快消（王笑松）、電子文娛（閆小兵）、時尚生活（胡勝利）。
2）第二次（2018.8）：整合7大虛擬板塊，類似業(yè)務進行融合提高效率——7大虛擬板塊包括創(chuàng)新、銷售、平臺、技術、營銷、客服售后、業(yè)務支持。
3）第三次（2018.12）：劃分為前、中、后臺：
前臺：離客戶最近，負責洞察市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、精細化運營；
中臺：為前臺提供專業(yè)能力的共享平臺職能；
后臺：指基礎設施建設，專業(yè)化、服務意識、能力
此外，京東物流集團也進行了積木化改造，打散成“前中后臺”，形成1844的組織架構。1是指一個大中后臺，是實施營銷、進行人力財務規(guī)劃的主體。
844是指前臺，實行“合伙人Big Boss”機制：1）8大核心業(yè)務：7大區(qū)域+KA銷售部；2）4大成長業(yè)務：云倉、服務+、跨境、供應鏈；3）4大戰(zhàn)略業(yè)務：X事業(yè)部、冷鏈、快運、海外。
同時，京東物流還采取了合伙人機制Big Boss：在100多個快遞營業(yè)部、倉儲園區(qū)等進行“承包制”試點，劃小經(jīng)營，決策前置。同時，2019年新增1萬名員工及以一線員工、基層管理者為主。
當前的京東面臨著重大挑戰(zhàn)，在危機公共的背后，高管頻繁輪換、離職，管理層裁員，也是為了解決歷史中遺留的管理問題，適應更加嚴峻、激烈的行業(yè)競爭。
五、美團點評：“既往不戀，九死一生”
美團是中國第二代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企業(yè)的代表，其陣營選擇決定了企業(yè)的生死存亡。
BAT是中國互聯(lián)網(wǎng)“第一代”創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在壟斷了流量、資本后，也主宰了第二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興衰存亡。在三大巨頭的主導下，行業(yè)2015年完成了4次重大整合：1）攜程&去哪兒；2）滴滴&快的；；3）美團&大眾；4）58同城&趕集。
對于第二代企業(yè)來說，選擇陣營決定了企業(yè)命運，王興帶領的創(chuàng)業(yè)團隊由高知青年組成，具備全球化的戰(zhàn)略視野，在千團大戰(zhàn)中完成了兩輪重要融資，一舉成為千億級的流量平臺。
BAT的介入讓第二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“超速成長”，節(jié)約了時間和財力美團在創(chuàng)業(yè)屬于阿里陣營，借助阿里B2B前總裁干嘉偉的幫助，打造了地推鐵軍。但后續(xù)因為控股權上的矛盾，王興倒戈進入騰訊陣營。騰訊主導了“新美大”的合并，為美團節(jié)約了大量的時間、財力。在資本的推動下，第二代互聯(lián)網(wǎng)基本在2-3年內(nèi)就確立了行業(yè)領軍地位。
美團的組織架構變化頻繁，和外部競爭劇烈，同時資本依賴程度高有關。
美團始終在變現(xiàn)之路上求索，在T型戰(zhàn)略下，先后試水了酒旅、票務、出行等業(yè)務。“貓眼電影”最終在騰訊主導下剝離，出行由于投入過大也逐漸退出。由于資本的限制，美團的戰(zhàn)略變化非?？欤瑯I(yè)務、組織架構同樣變化迅速。
美團點評的發(fā)展歷程可以分為以下四大板塊：
1、團購時代，從創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展為平臺級公司
這一期間，初創(chuàng)團隊為高知青年，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷豐富。企業(yè)切入團購戰(zhàn)場，引入阿里干嘉偉，打造了龐大地推鐵軍。
2、投入騰訊戰(zhàn)營，“新美大”開啟T型戰(zhàn)略
隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整合加速，美團倒戈加入騰訊戰(zhàn)營，合并成為“新美大”。同時，新美大開啟T型戰(zhàn)略，探索酒旅、票務，貓眼。
3、從團購切換到外賣，試水出行領域
在此期間，王慧文帶隊進入外賣市場，百度外賣1號員工王莆中加盟。同時，新美大收購摩拜，上線美團打車。
4、發(fā)力2B業(yè)務，聚焦Food+戰(zhàn)略
此時出行戰(zhàn)場已成壁壘高立，美大一方面選擇退出出行戰(zhàn)場，摩拜、打車業(yè)務控虧，另一方面重點推廣商家供應鏈系統(tǒng)RMS，發(fā)力2B端。
在此期間，公司還成立了兩大創(chuàng)業(yè)新業(yè)務事業(yè)部，包括小象事業(yè)部（陳亮）繼續(xù)探索生鮮業(yè)務，包括小象生鮮，2019年1月上線美團買菜；以及快驢事業(yè)部（陳旭東），原2016年組建的餐飲供應鏈B2B平臺，2018.3成為事業(yè)部。
智東西認為，如果企業(yè)需要完成一個重要的戰(zhàn)略目標，一般會調(diào)整或重組一個特定的部門，作為執(zhí)行戰(zhàn)略的主體。
對于大多數(shù)企業(yè)來說，堅持執(zhí)行5年計劃就已經(jīng)非常不易，但阿里、小米等企業(yè)提出并成功落地了10年超長期計劃，這與其領導人能力、組織架構變遷、治理文化等密切相關。組織架構服務于公司的實際經(jīng)營，它是公司經(jīng)營的一面鏡子，對于企業(yè)觀察而言，是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角。（來源：方正證券；編選：網(wǎng)經(jīng)社）
