(電子商務(wù)研究中心訊) 2016年B2B的大火，大量的創(chuàng)業(yè)者和資本紛紛涌入到這個行業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者和投資人都錯誤的認(rèn)為規(guī)模是B2B的核心壁壘，很多平臺在沒有等到可復(fù)制的盈利模式出現(xiàn)后，便瘋狂的擴張市場。但是目前幾乎所有的B2B平臺在運營模式上，多多少少都有一些底層邏輯的Bug存在，比如說：新品推廣不動，暢銷品搬不上線，規(guī)模帶不來利潤。
這就導(dǎo)致：所有的FMCG B2B平臺根本無法靠規(guī)模來實現(xiàn)整體的盈利和供應(yīng)鏈效率的提升。當(dāng)所有的平臺擴張到一定規(guī)模，仿佛都陷入到一個死亡魔咒：不得不靠投資人輸血來維持生存，但是盈利卻又遙遙無期，平臺只能繼續(xù)擴張，來做大估值，再靠輸血繼續(xù)擴張，但是卻永不盈利的死循環(huán)當(dāng)中來。
今天，筆者就來探討一下，品類與倉儲物流、B2B平臺運營模式之間的關(guān)系，要如何做組合，才能解決掉與模式伴生的底層邏輯Bug。
品類：
B2B的競爭力，來自于規(guī)模下的供應(yīng)鏈效率。但是講供應(yīng)鏈效率要注意到一個問題，即商品或者品類的屬性，任何商品，都離不開消費者的最終消費，而消費行為決定了品類屬性，品類屬性才最終構(gòu)建了產(chǎn)品的渠道模式。
(PS：接下來所講的快消品，是指一般食品飲料酒水日化等貨值較低，消費決策過程極短，生活依存度較高的商品。)
總得來說，一般消費越高頻的快消品，消費者對商品的認(rèn)知度就會越高，這個品類就比較容易形成強勢品牌。比如礦泉水，啤酒，牛奶，火腿腸，方便面等，一個品類當(dāng)中一般不會超過三五個大玩家。
品牌一旦強勢，鏈主留給渠道商的利潤就不會太多，產(chǎn)品在渠道內(nèi)的留存時間也較短，這類商品，渠道商一般靠周轉(zhuǎn)率獲取利潤。
消費者消費頻率越低的快消品，消費者對品牌的認(rèn)知度就會越低，所以渠道品牌會比較強勢，比如名創(chuàng)優(yōu)品，良品鋪子，來伊份等，品牌商對渠道依賴度也比較高，渠道的層級也會多一些。也相對比較開放。通常這類商品的渠道利潤也相對比較豐厚，渠道商靠大量的長尾商品多層級批發(fā)來瓜分利潤。
小結(jié)：
高頻商品，鏈主強勢，渠道健全，渠道封閉，不容易獲得貨源。低頻商品，上下游分散，渠道強勢，渠道開放，比較容易獲取貨源。
倉儲：
目前國內(nèi)不論是撮合還是自營平臺，都比較傾向于先從倉配入手來解決供應(yīng)鏈的組織和搭建。足可以見倉儲物流的重要性，不同的平臺之間，業(yè)務(wù)模式，商業(yè)邏輯以及所在行業(yè)，都不盡相同，可以分成很多種，但是在倉配的搭建模式上，大多都比較相似。
目前國內(nèi)的B2B倉配模式一般分為兩種：
第一種，中央倉模式：
中央倉一般會在一個省內(nèi)只設(shè)立一到兩個倉儲，輻射的半徑也會跨地區(qū)超過100公里以上，在B2B平臺當(dāng)中，京東的新通路，51訂貨等，都采取中央倉模式。
第二種，以中商惠民，百世店加，店達(dá)這類前置倉模式，這種倉，配送半徑不會超過100公里，只服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?，?jīng)銷商就是很典型的前置倉，前置倉的優(yōu)點在配送半徑短，所以物流成本會比較低，但是缺點是只能滿足當(dāng)?shù)厥袌?，而且由于倉儲成本相對較高，比較適合物流成本較為敏感的高頻商品。
第三種，類似于云媒共享配送聯(lián)盟、和1號生活形式的分布式倉儲模式，通過對原有的經(jīng)銷商或者倉儲整合，讓他們在市區(qū)內(nèi)行程類似于快遞分發(fā)的貨站，通過區(qū)域分布式覆蓋，來優(yōu)化配送的效率與服務(wù)。
小結(jié)：
不論哪種倉儲模式，如果和品類結(jié)合，你就可以發(fā)現(xiàn)其中的效率優(yōu)化機會：
高頻商品，物流成本越低越好，越滿車配送越好，所以，倉庫離零售店越近越好，網(wǎng)點覆蓋密度越高越好，所以，高頻商品更適合前置倉?；蛘呤欠植际絺}。
低頻商品，長尾商品越豐富越好，單倉覆蓋的網(wǎng)點越多越好，所以，低頻商品更適合做中央倉。B2B運營模式：
由于撮合模式不參與交易，而且足夠輕，所以撮合模式的拓展速度要比自營模式快很多。但是撮合模式有個缺點，如果鏈主越強勢，渠道就會越封閉，撮合平臺會很難將這種品牌強勢而又封閉的品牌拉上線。
所以，撮合平臺更適合做上下游品牌集中度相對較低，消費者品牌認(rèn)知度較低，品類相對分散的中小品牌(低頻商品)，幫助他們壓縮層級，快速拓展渠道。而且在理論上講撮合平臺的SKU數(shù)量可以無限延伸。
自營由于參與交易，所以，自營平臺可以從強勢鏈主或者其渠道伙伴手集采到商品，但是由于需要自己采買，所以自營平臺天然傾向于采購周轉(zhuǎn)率較高的商品。從管理的角度更愿意壓縮SKU數(shù)量。但是高周轉(zhuǎn)率與之伴生的是低毛利。少SKU就很難滿足小店長尾商品采購需求。自營模式在倉儲管理與用戶需求之間很難達(dá)到平衡。
小結(jié)：
綜合模式與品類之間的關(guān)系，再來看哪種組合效率更高：
高頻商品，鏈主強勢，渠道相對來說比較健全垂直，適合做集中采購。低頻商品，周轉(zhuǎn)率較低，產(chǎn)品長尾，不適合做自營，更適合做撮合平臺。
總結(jié)：
不論中央倉還是前置倉，單一倉儲模式都不能夠?qū)崿F(xiàn)商品分銷效率最大化。而且從模式的角度，任何平臺的單一模式，也很難滿足小店的一站式服務(wù)需求，這就意味著，目前國內(nèi)所有單一模式的平臺，在倉儲和運營模式設(shè)計上，多多少少都有一些結(jié)構(gòu)性的缺陷。
上文說到，自營平臺SKU數(shù)量有限，但是送貨快，服務(wù)好，A類商品能夠上線，但是無法滿足小店長尾需求，但是如果自營模式引入平臺模式，讓第三方商家入駐，即自營+平臺模式，就可以從模式上很好的解決掉了產(chǎn)品組合的問題。
從倉配上，前置倉做高頻、一線、應(yīng)季性商品、高周轉(zhuǎn)率商品，中央倉做長尾、低頻商品、季節(jié)性商品，通過中央倉和前置倉組合，實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)+長尾商品的有效組合，從而使整個倉儲成本與周轉(zhuǎn)效率的最佳平衡。
從模式上來結(jié)合倉配，中央倉做平臺撮合，最大化實現(xiàn)商品的足夠豐富，前置倉做自營，保證A類商品通過自營采買上線。
從時效和價格比上來講，前置倉離得夠近，也可以保證小店對高頻商品的配送及時性的需求，中央倉雖然配送周期較前置倉遠(yuǎn)，但是卻可以通過價格優(yōu)勢彌補掉配送周期較長的問題。
但是有一點，雖然中央倉做撮合，但是在商品管理上，商戶的產(chǎn)品必須入倉，交給平臺統(tǒng)一管理，只有這樣，才能夠保證配送的及時性和前臺數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。
混合倉儲的優(yōu)勢，首先可以保證最大化滿足門店一站式采購需求，通過中央和前置倉組合，使倉儲使用和商品周轉(zhuǎn)之間達(dá)到最佳平衡。半封閉式的供應(yīng)鏈管理，既能保證數(shù)據(jù)的采集，又能保證后臺供應(yīng)鏈服務(wù)的競爭活力。
但是混合倉儲雖然解決了暢銷品搬不上線，規(guī)模帶不來利潤的難題，但是仍然無法解決掉新品推廣不動的問題，那么，新品要如何在B2B模式下進行推廣？靠地推人員深度分銷?還是靠線上促銷門店低成本進貨試賣？如果用這些方法，只能說平臺仍然沒有從根本上解決掉最后這個魔咒。
寫在最后：1)對于快消品B2B，不基于品類特性談模式，都是偽邏輯，而學(xué)B2C壓縮層級，更是一個偽命題。
2)B2B真正要去做的，是利用技術(shù)和信息化手段來做支撐，針對品類特性去設(shè)計組合業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)規(guī)模效益。這才是B2B的核心價值與使命。(來源：新經(jīng)銷)
