(電子商務研究中心訊) 8月8日，主打“掌上便利店”的閃電購正式宣布完成2.67億元人民幣的C輪融資，領投者為阿里巴巴。同時，阿里已經(jīng)成為其管理團隊之外的單一最大股東。閃電購CEO王永森和COO鄔強強都在阿里待了十年以上，曾帶過聚劃算等平臺業(yè)務，是阿里上市后第一波離職創(chuàng)業(yè)的中高管。
閃電購成立于2014年，主打一小時送達，模式是和周圍的便利店、水果店等合作，店鋪進駐閃電購平臺，用戶在App上下單，然后商家配送。CEO王永森在接受界面新聞記者專訪時表示，目前他們的平均配達時間已經(jīng)縮短到29分鐘。
在兩年時間內(nèi)，閃電購不斷獲得資本市場認可。2015年1月，A輪由經(jīng)緯創(chuàng)投和元璟聯(lián)合投資了千萬美元；同年6月，又獲得了順為資本和H Capital領投的2500萬美元B輪融資。
融資完成后，閃電購將獲得多項阿里資源支持，包括：手淘里“手淘便利店”的流量入口、菜鳥的倉儲物流、阿里巴巴大數(shù)據(jù)的分析能力等。同時，閃電購將補齊阿里巴巴最后一公里運營的短板，與天貓超市次日達服務互為補充。
最新的數(shù)據(jù)是，閃電購已經(jīng)開通了北、上、廣、深、蘇、杭六個城市的基礎服務，下單用戶在六七百萬之間，入駐店鋪總數(shù)約為1萬家。核心店鋪1000家。15年單日最高峰值曾達到10萬單，復購率約為40%-50%。阿里巴巴的運營經(jīng)驗成功復制到了閃電購的擴張中。
“閃電購想讓每個便利店變成一個小倉庫，為社區(qū)周邊人群提供服務。每天二三十單的單量，便利店自己完全有運力承擔。”王永森說，“對于那些希望通過互聯(lián)網(wǎng)改變自己經(jīng)營狀況的便利店，閃電購能幫助他們升級商品、提供大數(shù)據(jù)分析服務。把全球尖貨、高品質(zhì)零食、水果生鮮等快速送到用戶手上。”
這等于是在線上給商家開設了一個虛擬貨架。
相比于傳統(tǒng)的B2C平臺，王永森認為生鮮快消品一定是O2O模式更有潛力。消費者希望的是即買即到，而不是一次性買一大批屯在家里。
對于商品品類，王永森無意與電商巨頭爭搶3C、服裝等高客單價商品，而是專注于單品爆款，和那些經(jīng)常能在便利店里看到的快消和生鮮，目前平均客單價為50元。
在線下，閃電購有一套300人左右的運營人員。平均1人負責5-10家店。用戶在下單后，每家店必須在5分鐘之內(nèi)接單，10分鐘內(nèi)完成撿貨；在物流上，閃電購從早期的自建物流重模式，已經(jīng)開始慢慢向聯(lián)合物流的方式轉變，目前已經(jīng)與餓了么的蜂鳥物流、達達物流等達成合作。由于便利店購物時間段是分散的，很多商家自己就能夠負擔。
按照王永森的計劃，今年年底，閃電購通過招聘城市代理的方式，深度運營城市達到10個；在未來3年時間內(nèi)，閃電購將開遍全國100個一、二線城市。同時，閃電購將為便利店提供更加精細化的大數(shù)據(jù)運營服務。
不過，目前閃電購上的商品品類仍然較為簡單，水果生鮮的進貨渠道也是當?shù)氐呐l(fā)市場。如何優(yōu)化商品品類、控制產(chǎn)品質(zhì)量，直至建立自己的一套貨品標準，是閃電購下一階段的功課。界面新聞記者在下單時，也曾出現(xiàn)商品斷貨，和附近便利店打烊的情況。
另外，閃電購的這種模式和愛鮮蜂、拍到家等的模式差別不大，區(qū)別在于閃電購只做平臺、沒有自建物流。而就在一個月前，愛鮮蜂剛剛傳出裁員傳聞。王永森自己也承認，這是一個瞬息萬變的行業(yè)，需要不斷調(diào)整步伐。
有知乎用戶分析認為，閃電購并沒有形成足夠的競爭壁壘，“閃電購要想從O2O大局中殺出來，核心的一點是一定要緊密整合線下的服務商(供貨商)，或者壟斷客戶的支付方式。而閃電購并沒有做到這一點。”
從今年開始，不斷有傳統(tǒng)線下賣家和電商巨頭合作案例。2016年7月，華潤萬家投資新美大，旗下上萬家門店搬入美團外賣；2016年6月，京東收購1號店，和零售巨頭沃爾瑪展開合作，資源搶奪越發(fā)明顯。王永森告訴界面新聞記者，“這已經(jīng)是一個生態(tài)共建的時代，單打獨斗已經(jīng)行不通了。”(來源:界面）
