(網(wǎng)經(jīng)社訊)5月9日，據(jù)多家媒體報(bào)道，進(jìn)口跨境電商應(yīng)用考拉海購已在全網(wǎng)下架，并且應(yīng)用頁面也已經(jīng)清空。網(wǎng)經(jīng)社向阿里相關(guān)人員求證，截至發(fā)稿前，未回應(yīng)。（詳見網(wǎng)經(jīng)社專題：考拉海購App疑似關(guān)停 目前已經(jīng)全網(wǎng)下架http://qjkhjx.com/zt/klysgt）
出品丨網(wǎng)經(jīng)社
作者丨韓佳音
審稿丨云馬
配圖｜網(wǎng)經(jīng)社圖庫
一、“考拉海購”App 多平臺(tái)下架
“考拉海購”App的iOS版下架時(shí)間是2025年3月31日15點(diǎn)，安卓版雖然沒有明確下架時(shí)間，但在小米應(yīng)用商店、vivo應(yīng)用商店、應(yīng)用寶等平臺(tái)上，“考拉海購”均處于下架狀態(tài)。其最后一個(gè)版本是5.31.0版，其中，iOS版的最后一次更新日期是2024年6月17日，安卓版的最后一次更新日期是2024年6月20日。
網(wǎng)經(jīng)社注：圖片來自七麥數(shù)據(jù)
截至2025年5月10日，考拉海購官網(wǎng)頁面呈現(xiàn)亂碼宕機(jī)狀態(tài)，微博、公眾號(hào)等官方賬號(hào)自2024年11月起停止更新，其客服系統(tǒng)亦無法正常接通。這一系列跡象標(biāo)志著，曾被阿里巴巴集團(tuán)寄予厚望的跨境電商平臺(tái)正式退出歷史舞臺(tái)。
考拉海購成立于2015年，原為網(wǎng)易（09999）旗下的跨境電商業(yè)務(wù)，曾以自營保稅倉模式快速崛起?？祭Ｙ彽拿\(yùn)轉(zhuǎn)折始于2019年那場(chǎng)震動(dòng)行業(yè)的并購案。據(jù)網(wǎng)經(jīng)社跨境電商臺(tái)（CBEC.100EC.CN）獲悉，2015年上線的考拉海購憑借“自營+保稅倉”模式迅速崛起，至2018年營收達(dá)192.35億元，占網(wǎng)易總營收的22%。2019年上半年，其以27.7%的市場(chǎng)份額超越天貓國際（25.1%），成為中國跨境電商領(lǐng)域最大黑馬。當(dāng)年9月，阿里巴巴以20億美元全資收購考拉海購，試圖通過“天貓國際主開放平臺(tái)，考拉主自營精品”的雙軌戰(zhàn)略構(gòu)筑護(hù)城河。
然而，收購后的整合遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期。隨之而來的疑問自然浮現(xiàn)：究竟是哪些關(guān)鍵變量決定了跨境電商平臺(tái)的生死存亡？答案或許就藏在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局重塑、供應(yīng)鏈效率革命與用戶心智遷移的三重裂變之中。
二、業(yè)務(wù)定位模糊 模式局限所致
網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心網(wǎng)絡(luò)零售部主任、高級(jí)分析師莫岱青表示阿里最初計(jì)劃保留考拉獨(dú)立運(yùn)營，但逐步將核心團(tuán)隊(duì)并入天貓國際體系，導(dǎo)致考拉品牌定位模糊。被阿里收購后，考拉海購的供應(yīng)鏈、用戶群導(dǎo)入天貓國際，天貓國際日漸壯大，逐漸“吞并”了考拉海購的業(yè)務(wù)。加上阿里近年來在加速剝離非核心資產(chǎn)、加強(qiáng)資源整合，考拉海購APP的下架符合這一戰(zhàn)略邏輯。
“考拉海購以“官方自營、全球直采”為核心模式，但未能有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，尤其是消費(fèi)者對(duì)“低價(jià)為王”的需求。平臺(tái)SKU數(shù)量銳減，商品豐富度不足，難以滿足用戶多元化需求。另外，考拉海購并入阿里后，團(tuán)隊(duì)縮編、產(chǎn)品和技術(shù)停滯，App版本更新緩慢，加上社交媒體停更，造成用戶流失?！蹦非啾硎?。
數(shù)據(jù)顯示，2021年考拉年交易額跌至28億元，僅為天貓國際同期GMV的5%，用戶活躍度同比下降67%。截至2022年底，考拉仍在全球擁有15個(gè)海外直營倉，每年倉儲(chǔ)物流成本超過12億元，而同期拼多多旗下Temu、字節(jié)跳動(dòng)旗下Fanno等新興平臺(tái)通過跨境直郵模式，將履約成本壓低至考拉的1/3。
三、“三重困局”重壓
更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自消費(fèi)趨勢(shì)變化。知名互聯(lián)網(wǎng)專家、網(wǎng)經(jīng)社電子商務(wù)研究中心特約研究員郭濤表示，考拉海購的最終關(guān)停，本質(zhì)是戰(zhàn)略失位、政策承壓與市場(chǎng)擠壓的三重困局所致。自被阿里收購后，其戰(zhàn)略定位始終未能清晰錨定，與天貓國際在業(yè)務(wù)形態(tài)上高度重疊，不僅未能形成差異化互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，反而在流量、資源層面陷入內(nèi)部消耗。阿里收購考拉的初衷是完善跨境電商戰(zhàn)略版圖，但整合過程卻陷入?yún)f(xié)同失靈的困境。首先，二者目標(biāo)客群高度重合，且供應(yīng)鏈能力未能形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)——考拉聚焦小眾美妝細(xì)分賽道，天貓國際側(cè)重國際大牌運(yùn)營，業(yè)務(wù)同質(zhì)化加劇了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，而非預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。
“其次，阿里在整合過程中急于復(fù)制天貓“平臺(tái)化”運(yùn)營邏輯，過度改造考拉原有業(yè)務(wù)模式，導(dǎo)致其垂直品類的專業(yè)優(yōu)勢(shì)與用戶忠誠度快速流失。更為關(guān)鍵的是，考拉團(tuán)隊(duì)融入阿里體系后，決策獨(dú)立性與創(chuàng)新活力被集團(tuán)化流程嚴(yán)重束縛，原有的輕資產(chǎn)靈活優(yōu)勢(shì)反而成為發(fā)展桎梏，最終在阿里生態(tài)中逐漸失去價(jià)值支點(diǎn)?！惫鶟a(bǔ)充道。
網(wǎng)經(jīng)社注丨圖為：郭濤
四、在規(guī)模化監(jiān)管要求下喪失靈活性與抗風(fēng)險(xiǎn)能力
考拉的退場(chǎng)恰逢跨境電商賽道深度重構(gòu)期。郭濤繼續(xù)表示，隨著跨境貿(mào)易政策持續(xù)收緊，關(guān)稅結(jié)構(gòu)調(diào)整、質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)等政策組合拳，大幅推高了合規(guī)運(yùn)營成本，使得考拉依賴的“買手制”輕資產(chǎn)模式，在規(guī)?；O(jiān)管要求下逐漸喪失靈活性與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。與此同時(shí)，拼多多、抖音等新興電商平臺(tái)憑借低價(jià)策略與流量生態(tài)迅速崛起，而考拉在阿里體系內(nèi)未能獲得關(guān)鍵資源傾斜，用戶活躍度持續(xù)走低，最終從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)淪為邊緣化存在。
另外考拉海購還存在用戶體檢不佳的問題。國內(nèi)知名網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)糾紛調(diào)解平臺(tái)“電訴寶”（315.100EC.CN）顯示，2024年“考拉海購”共獲得11次消費(fèi)評(píng)級(jí)，均為“不建議下單”評(píng)級(jí)，2024 年整體消費(fèi)評(píng)級(jí)為“不建議下單”評(píng)級(jí) 。
“考拉海購”存在問題主要為退款問題（28.571%）、任意罰款（14.286%）、凍結(jié)商家資金（14.286%）、售后服務(wù)（14.286%）、網(wǎng)絡(luò)售假（14.286%）、退換貨難（14.286%）。
五、進(jìn)口跨境電商告別流量紅利
據(jù)網(wǎng)經(jīng)社企業(yè)庫(COP.100EC.CN)顯示，進(jìn)口跨境電商類的玩家包括：天貓國際、京東國際、唯品國際、多多國際、蘇寧國際、亞馬遜海外購、中免日上等綜合平臺(tái)型跨境電商，以及洋蔥集團(tuán)、55海淘、海淘免稅店、海拍客、KK集團(tuán)、你好世界等獨(dú)立運(yùn)營跨境電商。
郭濤表示，考拉海購的退場(chǎng)，不僅是個(gè)體企業(yè)的興衰，更是進(jìn)口跨境電商行業(yè)發(fā)展范式轉(zhuǎn)換的縮影，標(biāo)志著行業(yè)徹底告別“流量紅利”時(shí)代，正式邁入“供應(yīng)鏈精耕”新階段。
六、進(jìn)口跨境電商面臨四大挑戰(zhàn)
郭濤表示，當(dāng)下進(jìn)口跨境電商行業(yè)面臨四大核心挑戰(zhàn)：一是政策環(huán)境復(fù)雜多變，原產(chǎn)地規(guī)則調(diào)整、數(shù)據(jù)跨境流動(dòng)監(jiān)管等不確定性因素持續(xù)增加；二是供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)“去中心化”趨勢(shì)顯著，海外品牌紛紛自建渠道，不斷削弱平臺(tái)議價(jià)能力；三是消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)深度分層，下沉市場(chǎng)被低價(jià)平臺(tái)快速搶占，高端市場(chǎng)則對(duì)定制化服務(wù)提出更高要求；四是物流履約成本居高不下，尤其是小眾品類難以通過規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化。未來行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝負(fù)手，將取決于企業(yè)能否構(gòu)建覆蓋選品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、終端服務(wù)的全鏈路把控能力，單純依賴流量驅(qū)動(dòng)的粗放式發(fā)展模式已難以為繼。”
這場(chǎng)價(jià)值20億美元的并購終局，或許為行業(yè)留下更深層的思考：當(dāng)資本狂歡退潮，究竟怎樣的模式才能真正穿越周期？答案可能藏在新舊勢(shì)力交錯(cuò)的硝煙中，等待下一個(gè)破局者的書寫。
