(網(wǎng)經(jīng)社訊)在一個產(chǎn)業(yè)鏈條里，總有一個最終的企業(yè)是要面向消費者的。并不是所有的面向消費者的產(chǎn)品型企業(yè)都是ToC的業(yè)務，搞清楚這一點對IT建設至關重要。
“ToC崇拜”之下 企業(yè)家對自家的IT架構(gòu)還有信心嗎？
隨著中國4G網(wǎng)絡基礎建設的完善，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶的激增，一大批技術(shù)實力雄厚的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)誕生了，ToC的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新技術(shù)和新概念也開始對各行各業(yè)帶來沖擊。最近幾年，國內(nèi)IT領域有一些很熱鬧的聲音，用數(shù)字化否定信息化，用中臺否定ERP，用低代碼否定商業(yè)套件，用大數(shù)據(jù)否定關系型數(shù)據(jù)庫，用微服務否定大型單體應用……一些以前信息化做得很不錯的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)的制造企業(yè)，也在這種沖擊下動搖了信心，懷疑自身以前的IT架構(gòu)是否還能支撐得起未來的發(fā)展；如果不顛覆IT架構(gòu)，企業(yè)是否就會被行業(yè)新勢力顛覆？
忽視時代的變化，不主動變革，很可能幾年就被新勢力顛覆——互聯(lián)網(wǎng)時代，已經(jīng)留下了很多故事：開實體店的消費電子零售商Bestbuy被互聯(lián)網(wǎng)購物平臺Amazon超越，做DVD租賃的實體店Blockbuster被互聯(lián)網(wǎng)DVD租賃商Netflix超越……十年前，中國的家電行業(yè)也有一家公司，由于沒有將自身的核心業(yè)務架構(gòu)及時從ERP轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)電商架構(gòu)，其在與后來者的競爭中落于下風。
仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，這些故事都發(fā)生在面向消費者的業(yè)務中，簡稱ToC的業(yè)務。
在一個產(chǎn)業(yè)鏈條里，總有一個最終的企業(yè)是要面向消費者的，比如電商、超市、汽車經(jīng)銷商、品牌零售商等，它們直接與客戶有交易和服務的關系。而行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，是作為供應鏈的上游，提供各種產(chǎn)品，或者是為產(chǎn)品企業(yè)提供更上一層的供應鏈服務。并不是所有的面向消費者的產(chǎn)品型企業(yè)都是ToC的業(yè)務，搞清楚這一點對IT建設至關重要。
思考：從業(yè)務的角度，星巴克和可口可樂是否有本質(zhì)的區(qū)別？哪一個是ToB的業(yè)務，哪一個是ToC的業(yè)務？
01 品牌是ToC 但是業(yè)務本質(zhì)還是ToB
分辨一個企業(yè)的業(yè)務到底是ToC還是ToB，主要看銷售是通過直銷還是渠道。例如消費者在超市或者電商平臺購買洗發(fā)水、生活用紙和化妝品等快消品，快消品企業(yè)是典型的ToC，但是業(yè)務卻更像ToB。
這些低價格的快消品更多是通過渠道和經(jīng)銷商來進行銷售。對于ToB的消費產(chǎn)品來講，面向經(jīng)銷商就可以用訂單來抽象單個的產(chǎn)品，而不用將多個重復產(chǎn)品的信息記錄到系統(tǒng)中。
從技術(shù)上來講，快消企業(yè)有沒有可能通過數(shù)字化技術(shù)，對客戶獲得更深層次的洞察？
RFID在20多年前就已經(jīng)在超市里開始試用，試圖用數(shù)字化的方式來記錄用戶的購物行為，但是最終還是因為成本問題而無法普及。數(shù)字化的過程就是信息記錄的一個過程，但是信息記錄的顆粒度一定是越精細越好么？從科學的角度上來講，肯定不是，量子理論中的不確定性原理（uncertainty principle）告訴我們，粒子的位置與動量不可同時被確定，測量本身就會對被觀測物體產(chǎn)生影響。
日用品因為單價低，消耗快，不值得廠商去記錄過多的信息。目前的數(shù)字化技術(shù)手段也很難跟蹤每個產(chǎn)品在單個消費者手上的完整生命周期。畢竟，用數(shù)字化技術(shù)跟蹤一卷廚房用紙如何被使用，不僅僅在技術(shù)上很難實現(xiàn)，而且從邏輯上來看也不是一個經(jīng)濟上有收益的行為。這類快消品更多的是跟同行比拼產(chǎn)品力和價格，而不是每個消費者或者每個單獨產(chǎn)品的實際使用過程。這類快消品即使偶爾出現(xiàn)單品問題，經(jīng)銷商只用給消費者替換同等價值的商品即可；如果出現(xiàn)大規(guī)模產(chǎn)品問題，廠商也很容易通過訂單信息跟蹤到生產(chǎn)制造過程。
02 從ToB轉(zhuǎn)型到ToC
在一些國家里，因為歷史上的固有傳統(tǒng)，汽車是不允許直銷的，必須通過經(jīng)銷商渠道進行銷售，并且經(jīng)銷商對汽車廠商也有很多限制和約定。在這種情況下，汽車廠商并不是一個100%的ToC的業(yè)務。在數(shù)字化建設過程中，汽車廠商也更關注產(chǎn)品的開發(fā)、制造和供應鏈管理的過程，而不僅僅是面向客戶的銷售端。
但是電動汽車時代出現(xiàn)了很大的變化。首先是像特斯拉的品牌直接面向用戶銷售。另外，由于電動汽車更容易記錄信息，汽車與用戶之間的互動數(shù)據(jù)可以被記錄下來，加速產(chǎn)品的迭代更新，降低服務的成本。自動駕駛技術(shù)普及以后，汽車ToC的成分將占比越來越高，用戶購買汽車廠商的SaaS服務也會越來越多。
03 國內(nèi)外ToB領域的差距
比較海內(nèi)外ToC領域的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)差距并不大，中國頭部ToC的互聯(lián)網(wǎng)公司估值和規(guī)模都非常接近國外的頭部公司，差距在1倍以內(nèi)。中國海量的互聯(lián)網(wǎng)用戶為ToC的高科技公司的成長提供了優(yōu)質(zhì)的土壤。
而在面向ToB的高科技領域里，無論是估值還是營收，中國的企業(yè)都跟海外有非常大的差距，海外的頭部企業(yè)幾乎都比中國同行高十倍以上，例如SAP、Salesforce和埃森哲都在千億美元以上。
中國ToC的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在技術(shù)水平、人員素質(zhì)和市場營銷等方面，都顯得比中國ToB的軟件企業(yè)要“高大上”很多。這種鮮明的對比，讓很多企業(yè)決策者產(chǎn)生一些誤解，認為ToC的技術(shù)體系更先進，互聯(lián)網(wǎng)的中臺、微服務等體系肯定比ERP系統(tǒng)強，因此他們的企業(yè)需要對之前的IT架構(gòu)做顛覆性的“數(shù)字化改造”。
但是在做決策前，企業(yè)其實應該先判斷一下，自己的企業(yè)是ToC類型的業(yè)務，還是ToB類型的業(yè)務。
04 ToC和ToB 技術(shù)孰優(yōu)孰劣？
ToB的企業(yè)通過抽象，可以大幅降低業(yè)務的數(shù)據(jù)量。而從ToB轉(zhuǎn)向ToC之后，最大的變化就在于C端用戶千人千面帶來的數(shù)據(jù)量劇增。企業(yè)在還無法對現(xiàn)有業(yè)務進行抽象化和流程化之前，往往要收集大量數(shù)據(jù)，通過AI技術(shù)，對數(shù)據(jù)進行抽象、分層和決策。
在一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈條里，ToC的業(yè)務會在消費者層面使用大數(shù)據(jù)，匹配需求和供應，從而提高進銷存的效率。而ToB的企業(yè)會在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)使用大數(shù)據(jù)，用以對生產(chǎn)過程進行降本增效。但是ToC和ToB的一個很大的區(qū)別是，消費者是善變的，需求和供應的匹配也是動態(tài)的，大數(shù)據(jù)的應用和決策也是一個動態(tài)和敏捷的過程。而ToB企業(yè)要使用大量的物理設備，例如生產(chǎn)線、制造設備、原材料等，用大數(shù)據(jù)和AI進行優(yōu)化，很有可能一次優(yōu)化到位。即使是供應鏈里的一些不確定性，例如原材料的價格，也可以通過期貨對沖的方式，使整個業(yè)務獲得更高的確定性。
另外在ToC的業(yè)務中，由于數(shù)據(jù)安全法和隱私保護還不完善，互聯(lián)網(wǎng)平臺和用戶之間并不平等，導致大量的數(shù)據(jù)被收集。而在ToB的業(yè)務鏈條中，甲乙雙方都是有法務能力的企業(yè)，不是所有的數(shù)據(jù)都能夠被收集。即使跨過中間商，直接觸達客戶獲取數(shù)據(jù)，也需要慎重考慮行業(yè)的格局平衡和競爭關系。
在ToB的業(yè)務中，技術(shù)要圍繞企業(yè)的直接客戶展開，而不一定是產(chǎn)業(yè)鏈的最終消費者。如果給ToB業(yè)務下一個簡單的定義的話，比如直接客戶的數(shù)量少于企業(yè)自身員工數(shù)量的十倍，可以被認為是ToB的業(yè)務形態(tài)。例如一個企業(yè)員工一萬，經(jīng)銷商和中間商少于十萬，不直接面對最終消費者，業(yè)務上就更符合對于ToB的定義。那么這樣一個ToB的業(yè)務，技術(shù)架構(gòu)應該怎么設計呢？企業(yè)需要處理的數(shù)據(jù)的量級是多少？夠得上大數(shù)據(jù)的量級么？ERP的架構(gòu)會比中臺差么？單體應用一定需要用微服務替代么？
05 ToC和ToB 業(yè)務孰優(yōu)孰劣？
在一個產(chǎn)業(yè)鏈條里，業(yè)務是ToC還是ToB并不能決定業(yè)務的價值高低，是否觸達最終消費者也不是估值的關鍵因素。在產(chǎn)業(yè)的鏈條里，高估值跟壟斷和議價能力有關。例如在航空領域，制造發(fā)動機和飛機的ToB企業(yè)，如果其能保持技術(shù)門檻和護城河，估值可能會遠超那些直接面向客戶的ToC企業(yè)。每個行業(yè)都有自己的基因，如果波音、空客不滿足于只做供應鏈的上游，而讓工程師思維的團隊去做服務型的航空運營業(yè)務，不一定有好的效果。
對于企業(yè)來講，不需要盲目崇拜ToC的業(yè)務，也不用盲目地做業(yè)務轉(zhuǎn)型，先要分析清楚在產(chǎn)業(yè)鏈的哪個環(huán)節(jié)更能建立企業(yè)的業(yè)務護城河，把護城河做深做透。從產(chǎn)業(yè)鏈價值分析，到業(yè)務架構(gòu)設計，分清楚是ToC還是ToB，最后落實到技術(shù)的架構(gòu)設計中。如果業(yè)務發(fā)生了本質(zhì)的轉(zhuǎn)變，技術(shù)的架構(gòu)體系也要隨之而變；而如果業(yè)務沒有發(fā)生變化，企業(yè)家不必過于焦慮，不同的技術(shù)體系，完全可以服務不同的業(yè)務。
