(網(wǎng)經(jīng)社訊)無(wú)可奈何花落去，似曾相識(shí)燕歸來(lái); 今年已經(jīng)記不清有多少家跨境電商賣家倒閉，其背后的原因的確值得我們從業(yè)者深思；進(jìn)入跨境出口電商行業(yè)十來(lái)年，我見證了許多人的成功，同時(shí)也看到了許多人的落幕。這其中給我最深刻的印象，莫過(guò)于一直在背后默默支持的供應(yīng)商；看回來(lái)所有的行業(yè)經(jīng)營(yíng)危機(jī)案例，但凡有賣家出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難或?yàn)l臨倒閉，除賣家自身外，其傷害最大的就屬供應(yīng)商了，近兩年發(fā)生的事，相信大家都觸目驚心。當(dāng)然我也曾處置過(guò)不少與供應(yīng)商合作過(guò)程中的商務(wù)糾紛，回想起來(lái)的確感觸頗深。
某種意義上，供應(yīng)商是客戶角色
我曾經(jīng)在多次的演講中提到，供應(yīng)鏈管理最核心的競(jìng)爭(zhēng)力就是“開源節(jié)流、降本增效”的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理能力；這種競(jìng)爭(zhēng)能力的體現(xiàn)，其核心是服務(wù)好兩大客戶群，第一是公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)同部門，第二是公司外部的貨源供應(yīng)商，為這兩大客戶提供高質(zhì)量、高效率服務(wù)是供應(yīng)鏈部門最核心的職責(zé)所在；我也曾說(shuō)過(guò)，精益的供應(yīng)商管理是沒有“甲乙方”之分，供應(yīng)商可以定位于你的業(yè)務(wù)協(xié)同“部門”、“子公司”或“自營(yíng)工廠”。
時(shí)至今日，賣家與賣家之間的競(jìng)爭(zhēng)就是供應(yīng)鏈造血能力的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈部門是“造血者”，而供應(yīng)商就是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的“輸血者”，這兩者之間的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)能力，決定了一個(gè)賣家能走多遠(yuǎn)。通俗來(lái)講，賣家與供應(yīng)商是利益及風(fēng)險(xiǎn)高度捆綁關(guān)系，雙方應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略合作，而不是相互“剝削”；大家都清楚，沒有一個(gè)賣家是“傻”的，也沒有一個(gè)供應(yīng)商是“笨”的，上面有政策下面就有各種對(duì)策，羊毛永遠(yuǎn)只會(huì)出在羊身上，不會(huì)出在豬身上，其最后損失的只是賣家自身的利益；我們看回來(lái)行業(yè)頭部標(biāo)桿賣家的供應(yīng)鏈管理模型，供應(yīng)商運(yùn)維管理均上調(diào)至公司戰(zhàn)略或資本化運(yùn)作層面，由此可見，供應(yīng)商伙伴關(guān)系對(duì)一個(gè)成功賣家的重要性可見一斑。
供應(yīng)商雖隱藏在幕后，卻決勝千里
供應(yīng)商角色是支撐跨境電商發(fā)展的最核心成員，其發(fā)展模式從最初網(wǎng)采B2B、線下專業(yè)市場(chǎng)、一般貿(mào)易OEM/ODM到OBM品牌出海；ANKER創(chuàng)始人陽(yáng)萌曾經(jīng)和我說(shuō)過(guò)：“ANKER在供應(yīng)鏈管理中最核心的模式是對(duì)頭部供應(yīng)商進(jìn)行合理資本化運(yùn)作”，其資本化路徑為：供應(yīng)鏈金融、入股、控股、并購(gòu)或獨(dú)立IPO，ANKER能有今天的成就，其頭部合作的供應(yīng)商功不可沒。當(dāng)然，跨境電商行業(yè)中因供應(yīng)商問題間接導(dǎo)致賣家破產(chǎn)的案例也比比皆是。
對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，建立自身的優(yōu)勢(shì)是提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及商務(wù)話語(yǔ)權(quán)的唯一途徑，這也是被行業(yè)實(shí)力賣家所看重的核心要素；近期有一家工廠就給我留下了非常深刻的印象，他們?cè)谧霎a(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的時(shí)候，就把產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、場(chǎng)景、重量、原材料、體重比作為設(shè)計(jì)參考范圍點(diǎn)，將亞馬遜FBA倉(cāng)對(duì)產(chǎn)品包裝體積的要求、FBM海外倉(cāng)尾程配送的體積及成本比、海運(yùn)各柜型的最大裝載量（不超重）等要求，結(jié)合到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及用料上，通過(guò)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的集成分析，使之設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品極具綜合成本優(yōu)勢(shì)；他們也給我看過(guò)一款改良后的產(chǎn)品，通過(guò)他們進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，產(chǎn)品采購(gòu)成本下降了20%，裝載量提升了30%，10個(gè)柜的訂單9個(gè)柜就裝完，直接節(jié)省了一個(gè)柜的物流成本，在當(dāng)今的物流成本高位下，大大提升了銷售端的競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化后，其廢料經(jīng)設(shè)計(jì)部數(shù)據(jù)比對(duì)后，發(fā)現(xiàn)完全可用于另一款產(chǎn)品的核心部件，最終為此款產(chǎn)品在原有的成本上降低了80%的采購(gòu)成本。
拼供應(yīng)鏈時(shí)代，供應(yīng)商該如何自我迭代升級(jí)
1、創(chuàng)始人需積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，看好未來(lái)的出口電商發(fā)展趨勢(shì)，有足夠的信心與賣家共拓全球市場(chǎng)，能夠全力配合賣家需求；
2、建立產(chǎn)品研發(fā)體系，善于分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，能夠持續(xù)在設(shè)計(jì)及創(chuàng)新方面投入更多資源；
3、布局知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系，對(duì)核心技術(shù)、創(chuàng)新、外觀要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)備案；
4、引入標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系及測(cè)試設(shè)備，搭建SOP品質(zhì)流程管控制度；
5、引入科學(xué)的PMC生產(chǎn)管理體系，搭建SOP生產(chǎn)流程管控制度；
6、引入先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，提高生產(chǎn)品質(zhì)及生產(chǎn)效率。
等等....................
競(jìng)爭(zhēng)多元化，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力是王道
前不久去佛山一家家具廠參觀學(xué)習(xí)，其創(chuàng)始人和我說(shuō)了一句話，至今仍記憶猶新；他說(shuō)：“跨境電商行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局不再只是賣家與賣家之間的競(jìng)爭(zhēng)，還有貿(mào)易型制造業(yè)與賣家的競(jìng)爭(zhēng)”，不難看出，近幾年工貿(mào)一體化的玩家開始入局出海電商賽道，并結(jié)合國(guó)內(nèi)天貓、京東系的降維運(yùn)營(yíng)打法，跨界入局讓多數(shù)傳統(tǒng)跨境賣家摸不著套路。雖然我們常說(shuō)，術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)的人做專業(yè)的事，但相比工貿(mào)一體的玩家，傳統(tǒng)賣家在產(chǎn)品供應(yīng)鏈端的弱勢(shì)確實(shí)很明顯。轉(zhuǎn)型怕死，不轉(zhuǎn)型等死，一直困擾著大部分傳統(tǒng)制造業(yè)老板們；但積極擁抱行業(yè)變化，逐步嘗試升級(jí)轉(zhuǎn)型，梳理出自已的核心優(yōu)勢(shì)才是關(guān)鍵。
幻想著依靠市場(chǎng)流量紅利及所謂的黑科技繼續(xù)躺著賺錢的模式早已不復(fù)存在，拼供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理是每個(gè)賣家迫切需要提升及優(yōu)化的核心方向。行業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)面臨重構(gòu)洗牌，從最初的海量鋪貨、精品運(yùn)營(yíng)、品牌化到現(xiàn)在的高市場(chǎng)準(zhǔn)入，商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的變化一直助推及引領(lǐng)著供應(yīng)鏈管理的升級(jí)與變革。供應(yīng)鏈成本占總成本40%以上，占總周期90%以上，供應(yīng)鏈核心能力最難復(fù)制；賣家想要保持高競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)，必須積極擁抱供應(yīng)鏈變化，培育及孵化自有的供應(yīng)鏈體系，從而建立自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力及風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。
