(網(wǎng)經(jīng)社訊)緣起：十萬億生活服務市場遇見移動互聯(lián)網(wǎng)，資本尋求速勝大戰(zhàn)一觸即發(fā)。①中國服務消費自2008年占比快速提升；②團購連接人與服務，履約成本高于連接人與信息、人與人、人與商品，因此誕生較晚；移動互聯(lián)網(wǎng)時代在線交易基礎(chǔ)設(shè)施日趨成熟奠定生活服務線上交易基礎(chǔ)；③金融危機后流動性寬松，資本尋求速勝后的壟斷超額收益是重要驅(qū)動力，海外龍頭Groupon的誕生與籌備上市催化作用明顯。
上半場得體驗與效率者成贏家，下半場BAT資本博弈美團絕處逢生。①團購本質(zhì)高品質(zhì)低價格，高效率低成本，高科技低毛利，重線下重運營，得體驗與效率者得天下；②大戰(zhàn)上半場群雄混戰(zhàn)：先拼資本，再比供給，最終是管理能力比拼；③平臺模式使商戰(zhàn)爆發(fā)時點從生命周期中后期提前到初期，資本推動出清對手后觸及爆發(fā)性增長臨界點，贏家通吃；④大戰(zhàn)下半場美團、點評與糯米成為主要玩家，背后是BAT巨頭博弈；騰訊加碼點評后攻勢凌厲，美團一度漸處劣勢；但戰(zhàn)略相持，大戰(zhàn)曠日持久必然走向合并，資本推動下美團轉(zhuǎn)投騰訊陣營合并點評市占率超80%，團購大戰(zhàn)下半場終塵埃落定。
商戰(zhàn)方法論：從區(qū)域壟斷到全國制霸，千團大戰(zhàn)奠定后續(xù)打法。服務業(yè)區(qū)域割據(jù)，是從區(qū)域壟斷到全國制霸的持久戰(zhàn)：①燒錢方法：同質(zhì)化競爭C端無粘性，補貼拉新效果明顯，但留存和復購比拼供給側(cè)；②地推戰(zhàn)術(shù)：小城市壟斷供給，大城市爭奪需求，區(qū)域形成優(yōu)勢后交易量迅速上漲，農(nóng)村包圍城市有效且資金使用效率高；③團隊管理：集中優(yōu)秀人才，狠抓拜訪率；④直營VS代理開城：跑馬圈地期代理快速搶占市場，但代理商持續(xù)經(jīng)營能力弱，中后期直營保證體驗與效率；⑤團購最終商業(yè)模式與最初變化很大。但圍繞價格、品類、品質(zhì)、效率提供“多快好省”消費體驗的價值主張始終是迭代的方向。
為何是美團？身經(jīng)百戰(zhàn)，效率領(lǐng)先，鴻鵠之志，開啟本地生活服務無限戰(zhàn)爭。①團隊：洞察力、執(zhí)行力、穩(wěn)定性俱佳；業(yè)務認知領(lǐng)先行業(yè)：客戶第一，商戶第二，抓體驗，重效率；②阿里B2B業(yè)務核心成員干嘉偉加入，美團如虎添翼，確立地推團隊組織架構(gòu)、銷售管理制度、地推打法，美團地推鐵軍自此建立；③資金使用高效，科技IT支撐運營效率優(yōu)勢，精準融資應對資本寒冬，終稱王；④團購大戰(zhàn)后，25萬億本地生活服務線上化進程就此開啟，且至今仍有巨大提升空間。產(chǎn)業(yè)鏈利潤階段性向平臺集中，但要素端商家隨后崛起。
投資建議：本地生活服務及電商龍頭身經(jīng)百戰(zhàn)，有望受益流量結(jié)構(gòu)變遷及新經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施持續(xù)完善帶來的服務和實物消費線上化進程加速，繼續(xù)推薦：美團-W、拼多多、阿里巴巴、京東。
風險提示： 本地生活服務競爭加劇風險；反壟斷業(yè)務開展受限風險；流量結(jié)構(gòu)生變平臺流量成本提升風險。
十萬億本地生活服務場景+移動互聯(lián)網(wǎng)紅利
服務消費需求爆發(fā)，基于位置的服務崛起。團購大戰(zhàn)發(fā)生的時間恰逢中國居民服務消費需求占比快速提升，城市人口的快速增長催生了巨大的服務業(yè)需求。團購模式的誕生恰逢移動互聯(lián)網(wǎng)初期，PC端增長放緩，智能手機普及，定位技術(shù)成熟，移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)增長。在線交易基礎(chǔ)設(shè)施日趨成熟，基于位置（Location）的服務方興未艾。
團購是互聯(lián)網(wǎng)連接人與服務的初步嘗試。團購是互聯(lián)網(wǎng)繼連接人與信息（門戶與搜索）、人與人（社交），人與商品（實物電商）等履約難度較低的模式之后，試圖進軍更高履約難度，更非標的服務領(lǐng)域，連接人與服務的最初的商業(yè)模式嘗試：
團購模式本質(zhì)上是在平臺網(wǎng)站的參與下，為商家提供低成本、強大、精準的主動營銷，并將節(jié)約的營銷成本分配給消費者與平臺，達成三方共贏的商業(yè)模式。
流動性寬松下，資本尋求速勝后的超額利潤。歷次流動性寬松后，資本推動下尋求速勝后的壟斷超額收益是爆發(fā)商業(yè)戰(zhàn)的重要驅(qū)動力。流動性寬松之前，互聯(lián)網(wǎng)本就是資金重點涌入的領(lǐng)域。團購作為繼門戶、搜索、社交之后的又一風口，在2009年后融資數(shù)量急劇上升。同時，互聯(lián)網(wǎng)巨頭此時也完成了原始資本積累，廣泛進行生態(tài)布局。
Groupon籌備上市催化國內(nèi)團購市場爆發(fā)。海外新興行業(yè)龍頭Groupon的誕生與籌備上市對國內(nèi)團購市場爆發(fā)催化作用明顯。上市意味著商業(yè)模式的可行性得到驗證，也意味著產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)的發(fā)展成熟。彼時“時間膠囊”理論仍然有效，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)仍處跟隨、模仿美國互聯(lián)網(wǎng)龍（港股00777）頭的模式階段，Groupon的上市極大提升的資金對團購模式可行性的信心。
從區(qū)域壟斷到全國制霸，千團大戰(zhàn)奠定后續(xù)打法
團購本質(zhì)三高三低，得體驗與效率者成最終贏家。團購是一門高品質(zhì)低價格，高效率低成本，高科技低毛利的生意。團購企業(yè)最終將會通過連接極大規(guī)模且分散的商家，服務極大規(guī)模的消費者，以較低的毛利率和極高的周轉(zhuǎn)率實現(xiàn)最大規(guī)模的利潤。
以團購為代表的本地生活服務都是重線下重運營的服務業(yè)，最終是得體驗與效率者得天下，更考驗團隊管理能力：
以供給和履約在線上還是線下可以將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)區(qū)分為兩類，其中供給和履約在線下的企業(yè)可以進一步區(qū)分為SKU驅(qū)動/Location驅(qū)動/SKU*Location雙重驅(qū)動三類，其中本地生活服務即屬于典型的Location驅(qū)動業(yè)務。Location驅(qū)動的業(yè)務往往區(qū)域分割明顯，擴張的邊際成本高，更依賴線下BD團隊依賴人實現(xiàn)業(yè)務的拓展。
本地生活服務藍海催生大量團購網(wǎng)站。彼時看好行業(yè)巨大市場，希望從中分得一杯羹的企業(yè)眾多，可以分為四類：電商巨頭、本地生活信息平臺、團購創(chuàng)業(yè)企業(yè)、其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
千團大戰(zhàn)進程可分為上下半場：上半場群雄并起諸侯混戰(zhàn)，服務團購模式尚未成熟，參與者眾多，創(chuàng)業(yè)企業(yè)混戰(zhàn)為主；下半場美團、點評與糯米三大寡頭與背后的BAT資本博弈。
上半場分三階段：先拼資本，再比供給，最終靠管理。
第一階段（2010-2011.7）：依靠資本力量驅(qū)動，開設(shè)分站、低價營銷、快速拉新，實現(xiàn)用戶數(shù)量和站點的爆發(fā)式增長，資金實力和燒錢節(jié)奏成為第一階段獲得領(lǐng)先優(yōu)勢的核心。
第二階段（2011.8-2012.6）：比拼供給端商家質(zhì)地，考驗地推能力。更雄厚的資本，更優(yōu)秀的地推團隊積累了更優(yōu)質(zhì)的商家資源，更好的團購產(chǎn)品決定了交易額。
第三階段（2012.7-2013.12）：比拼產(chǎn)品創(chuàng)新和管理能力，體驗和效率是關(guān)鍵。優(yōu)質(zhì)商家供給稀缺，行業(yè)進入同質(zhì)化競爭。產(chǎn)品創(chuàng)新能力、驗證購買、退款體驗更好，地推團隊、運營管理效率更高的企業(yè)最終勝出。
平臺模式的誕生將商戰(zhàn)的爆發(fā)時點從行業(yè)生命周期中后期提前到了發(fā)展初期：平臺具有突破臨界點后爆發(fā)性增長且贏家通吃的發(fā)展規(guī)律，因此互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)戰(zhàn)方法論，從先做大再競爭，進化成為先干掉對手達到規(guī)模爆發(fā)臨界點，再憑借網(wǎng)絡(luò)效應迅速擴大規(guī)模。
商戰(zhàn)方法論：高效燒錢，區(qū)域壟斷，地推為王。團購重線下、重運營，區(qū)域割據(jù)的特征決定了千團大戰(zhàn)是一場需要逐個區(qū)域爭奪，從區(qū)域壟斷到城市壟斷再到全國制霸的持久戰(zhàn)。2010年的團購大戰(zhàn)中參與方的戰(zhàn)術(shù)打法、執(zhí)行效果，也為后續(xù)本地生活領(lǐng)域包括出行、外賣、社區(qū)團購等重要戰(zhàn)役提供了寶貴經(jīng)驗，包括：
1）資金使用節(jié)奏：“燒錢”都燒在哪里？
沒有任何一次商業(yè)大戰(zhàn)是僅僅依靠資金實力雄厚就能夠輕易贏得勝利的。本地生活服務而言，平臺無品牌，同質(zhì)化競爭，C端無粘性，補貼和降價拉新效果明顯，短期流量可實現(xiàn)快速增長，但留存和復購需要比拼供給側(cè)。
2）營銷推廣策略：線上廣告VS線上營銷
2B端地推>廣告，2C端廣告線上效率遠高于線下。面向商家的品牌廣告是無效的，在商家端再多的廣告投放都不如有執(zhí)行力的線下隊伍；面向消費者端，線上廣告的性價比遠大于線下廣告。廣告投放如果找代理，平臺無法衡量效果，需要了解客戶的渠道來源、消費情況、復購率等一手數(shù)據(jù)。
3）產(chǎn)品和品類選擇：實物VS服務品類選擇
服務的核心能力在地推團隊管理，實物的核心能力在供應鏈能力，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的優(yōu)勢在服務消費，在線下。實物團購創(chuàng)業(yè)企業(yè)并不占優(yōu)勢，無法與聚劃算背后的淘寶在流量、SKU、用戶體驗、物流等供應鏈管理能力上競爭；而服務類團購則是未來本地生活服務的主流，也是生活服務創(chuàng)業(yè)企業(yè)的差異化競爭點。
4）地推戰(zhàn)術(shù)：如何開城拓站，區(qū)域拓站打法經(jīng)驗
本地生活服務的競爭，要么壟斷供給，要么壟斷需求。一二線城市壟斷商家的難度大，但小城市因為商家數(shù)量少，壟斷商家難度小。所以在小城市，“勝敵”意味著“潰敵”，而在大城市“勝敵”不能“潰敵”。因此勝利者在尾部城市賺錢，而競爭的失敗者會把尾部城市站點關(guān)閉。
5）在城市選擇上，農(nóng)村包圍城市的打法資金使用效率更高。二線城市雖然單個體量不大，但是數(shù)量眾多，總的體量很大，可以為一線城市的持久戰(zhàn)提供一定的根據(jù)地。低線城市必然是后半段戰(zhàn)爭的焦點，率先進入者的先發(fā)優(yōu)勢明顯。
6）地推團隊如何管理？
集中優(yōu)秀人才到競爭激烈的區(qū)域，加大培訓力度，狠抓拜訪率提升技能及信心。優(yōu)秀的人才選到競爭激勵，管理難度大的大城市；狠抓拜訪率，拜訪率越高，結(jié)果越多，技能提升越快。
7）擴張模式選擇：直營VS代理模式
跑馬圈地快速拓站期代理方式快速搶占市場，但大戰(zhàn)擠壓利潤率影響代理商持續(xù)經(jīng)營能力，中后期直營模式保證體驗與效率。
模式會持續(xù)迭代，多快好省的價值主張始終如一。消費者對于商品和服務“多、快、好、省”的需求始終不變，零售與本地生活服務提供商需要始終在價格、品質(zhì)、品類、效率四個維度選擇適合自身的價值主張。一個典型的渠道/服務升級過程往往從價格起，向SKU拓展，隨后實現(xiàn)品質(zhì)升級，并在整個過程中伴隨著履約效率的提升。
團購的商業(yè)模式在千團大戰(zhàn)過程中向“到店服務”模式持續(xù)迭代，最終的成熟模型相比初始模型已經(jīng)大不相同：
進化方向一：豐富內(nèi)容生態(tài)，B端營銷服務收入多元化。
進化方向二：供給多元化，產(chǎn)品在線時間延長。
進化方向三：業(yè)務衍生至服務消費全流程，構(gòu)建閉環(huán)。
春秋入戰(zhàn)國，BAT博弈美團絕處逢生，合并點評終成一級
下半場寡頭資本博弈：美團、點評與糯米的三國殺。2014年上半年，團購市場份額分別為：美團56%、大眾點評21%，糯米網(wǎng)13%，三大巨頭合計市場份額超90%。團購三大龍頭背后則分別是阿里、騰訊與百度互聯(lián)網(wǎng)三巨頭支持。行業(yè)實際上進入到巨頭支持下的資本博弈階段，美團、點評與糯米成為巨頭進軍本地生活服務的博弈棋子。
阿里為何投美團：口碑聚劃算躊躇不前，選擇并不多。彼時阿里在團購市場布局主要為旗下的口碑網(wǎng)和聚劃算，但二者因多種原因表現(xiàn)不佳：口碑因公司合并架構(gòu)整合等問題業(yè)務停滯不前。聚劃算在阿里體系定位以防御為主，在服務團購業(yè)務領(lǐng)域不慍不火，貪腐問題打擊元氣。
騰訊加碼點評，BAT博弈戰(zhàn)略相持，美團漸處劣勢。大眾點評以餐飲為基礎(chǔ)，全面進軍本地生活服務，與美團形成相持，2014年獲騰訊戰(zhàn)略投資后，大眾點評對美團展開全面進攻，戰(zhàn)事再度升級。點評推出“閃惠”服務，微信對閃惠開放一級入口，“閃惠”模式簡化了交易流程，并縮短商家賬期，推動點評流水爆發(fā)式增長。對美團團購模式構(gòu)成巨大威脅。
資本推動美團點評合并，團購行業(yè)大勢已定。同一賽道形成兩家龍頭相持格局后，雙方均無力擊潰對手的情況下，會在投資人和資金的推動下走向合并。此時的團購市場，高額補貼推動的團購燒錢大戰(zhàn)曠日持久，VC已無力承受幾何級增長的融資規(guī)模。2015年美團面臨三大挑戰(zhàn)：增速放緩份額下滑、點評閃惠威脅、融資波折。
彼時美團面臨三個選擇：1）并入阿里，進入淘寶生態(tài)體系；2）合并行業(yè)第二大眾點評；3）合并糯米，繼續(xù)與大眾點評戰(zhàn)略相持。美團不甘人下，與阿里不歡而散，合并點評是終結(jié)大戰(zhàn)的最優(yōu)方案。美團與點評布局均為T字戰(zhàn)略，但雙方資源能力稟賦存在互補，投資人及資本方終結(jié)燒錢大戰(zhàn)的意愿助推合并交易完成。
2015年11月10日，美團和大眾點評正式公布了新公司的組織架構(gòu)：合并后美團+點評在團購領(lǐng)域的市占率合計超80%，行業(yè)格局已定。騰訊通過投資大眾點評后與美團換股以及跟投美團，對美團合計持股份額超10%，超越阿里，美團正式從阿里陣營轉(zhuǎn)投騰訊陣營。盡管后續(xù)阿里與螞蟻金服共同出資60億元重啟口碑網(wǎng)，但美團點評作為行業(yè)龍頭優(yōu)勢明顯。
為何是美團？身經(jīng)百戰(zhàn)、效率領(lǐng)先、鴻鵠之志
創(chuàng)始團隊洞察力、執(zhí)行力、穩(wěn)定性俱佳。這是一只在中國創(chuàng)業(yè)史上罕見的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊：洞察力、執(zhí)行力、穩(wěn)定性俱佳。多次創(chuàng)業(yè)失敗經(jīng)歷讓王興和團隊更加務實，團隊面對機會有足夠耐心，深思熟慮，不為短期利益放棄原則。美團網(wǎng)對于團購業(yè)務的認知程度領(lǐng)先行業(yè)：客戶第一，商戶第二，抓體驗，重效率。團購未消費過期退款服務最能體現(xiàn)美團客戶第一的價值觀。
苦練內(nèi)功：地推鐵軍筑壁壘，強運營能力支撐。阿里巴巴B2B業(yè)務的生變?yōu)槊缊F帶來了難得的地推人才，核心成員干嘉偉加入，美團如虎添翼。干嘉偉上任確立了地推團隊的組織架構(gòu)、銷售管理制度、地推打法，美團地推鐵軍優(yōu)勢自此建立。
效率為王，精準融資度過資本寒冬。資金使用效率高：美團主打線上推廣，并率先發(fā)力移動端，自有流量控制力強質(zhì)量高。后臺運營效率高：系統(tǒng)支撐下效率優(yōu)勢明顯。堅定移動端渠道推進，分享移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)紅利。融資時點精準，資本寒冬時期賬面資金充裕。
棋子變棋手：鴻鵠之志，夾縫中絕處逢生。團購大戰(zhàn)下半場是資本的博弈，創(chuàng)業(yè)企業(yè)本質(zhì)上是互聯(lián)網(wǎng)三巨頭博弈的棋子。美團交易導向的平臺發(fā)展依賴持續(xù)的流量供給，騰訊的資源稟賦更契合。美團不甘于人下遇上阿里的全面并購文化，騰訊是更好的選擇。團創(chuàng)始團隊的野心絕非屈尊于任何一方，成為一方生態(tài)中的一部分，因此騰訊相對松散的流量賦能體系更適合有志成為獨立一極的美團進一步發(fā)展壯大。
本地生活服務，道阻且長，無限戰(zhàn)爭
發(fā)生在2010年的團購大戰(zhàn)開啟了25萬億本地生活服務市場的線上化與數(shù)字化進程?；ヂ?lián)網(wǎng)在連接了人與信息、人與人之后，連接人與商品、人與服務的嘗試使得中國消費市場線上與線下，服務與消費的邊界逐漸模糊，消費版圖整體向服務化與數(shù)字化方向演變。
本地生活服務的標準化和數(shù)字化程度自團購大戰(zhàn)后以極低的基數(shù)開啟了爆發(fā)式增長，至今仍有巨大線上化空間。僅有一小部分細分行業(yè)實現(xiàn)了較高的線上化與數(shù)字化滲透，這一部分主要是相對標準化的旅游出行、餐飲外賣。而更為龐大的健康服務（4萬億）、教育服務（2.7萬億）、房屋租賃（2.7萬億）、美容服務（1.5萬億）在服務的標準化程度以及數(shù)字化滲透率方面仍處在相對原始狀態(tài)。
產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)變革，渠道集中度提升期利潤跟隨而至。消費品行業(yè)價值鏈的價值分布取決于商業(yè)信用關(guān)系的分布，議價能力也是由商業(yè)信用關(guān)系來決定。流量的本質(zhì)是消費者信任時間的分配：消費者的終極資源約束是有限的時間，因此商業(yè)競爭最終爭奪的是消費者信任時間。中心化流量時代，渠道掌握流量的獲取、分發(fā)與變現(xiàn)全鏈路，消費者因此對渠道信任度高，在產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈分配中處于優(yōu)勢地位。
本地生活服務產(chǎn)業(yè)鏈要素端天然低集中度、產(chǎn)品發(fā)展階段的不成熟，能夠在線上銷售的產(chǎn)品和服務以無差別消費品為主。團購大戰(zhàn)時期，消費者對渠道的品牌認知度和認可度均高于要素，由此導致消費者在行業(yè)發(fā)展初期更信任平臺，商業(yè)信用的價值分布利于平臺渠道，因此本地生活服務平臺具有很強的產(chǎn)業(yè)鏈議價能力趨勢性提升，產(chǎn)業(yè)鏈利潤分布占比亦隨之提高。
但平臺崛起后，側(cè)重營銷的流量運營邏輯也催生了B端商戶向頭部化集中，在中后期迎來了要素端的品牌崛起。
美團通過本地生活服務啟蒙之戰(zhàn)積累了原始利潤池與資源能力稟賦。在千團大戰(zhàn)中，美團獲得了四項關(guān)鍵的壁壘：地推鐵軍及匹配的管理體系，商戶資源優(yōu)勢明顯，流量入口與平臺品牌認知，三四線市場資源網(wǎng)絡(luò)。
報告一：千團大戰(zhàn)深度復盤，龍血玄黃到珠聯(lián)璧合.pdf">20210125-國泰君安-批零貿(mào)易行業(yè)電商大戰(zhàn)系列報告一：千團大戰(zhàn)深度復盤，龍血玄黃到珠聯(lián)璧合.pdf
