(網(wǎng)經(jīng)社訊)導(dǎo)語：中美之間上中下游明顯的不同，對標(biāo)西斯科只是夢想，卻難實(shí)現(xiàn)。
在餐飲B2B剛剛火爆之時，玩家紛紛入局，西斯科便成為
本篇，筆者將從產(chǎn)地端、倉配端、商家端（上、中、下游）三方面分析，找尋差異，進(jìn)而發(fā)掘中美餐飲B2B究竟有何不同？
? 中美上游對比，產(chǎn)地端差異顯著
我們以PEST模型分析美國產(chǎn)地端。
以PEST模型分析美國農(nóng)業(yè)上游 來源：海豚智庫
通過PEST模型來看，中國與美國在上游截然不同；
核心的問題在于我國在農(nóng)產(chǎn)品種植上還未能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。從農(nóng)業(yè)普查數(shù)據(jù)來看，我國具有較大經(jīng)營規(guī)模的農(nóng)業(yè)經(jīng)營戶僅有398萬，占所有農(nóng)業(yè)經(jīng)營戶的2%。而美國，10%的農(nóng)業(yè)產(chǎn)值來自于400個大農(nóng)場，40%的產(chǎn)值來自于3.5個中等規(guī)模農(nóng)場。目前國內(nèi)小農(nóng)經(jīng)濟(jì)仍是主流，缺乏規(guī)模效應(yīng)。也制約了整體的發(fā)展。
此外，在美國，合作社與農(nóng)場主是平行的關(guān)系，合作社的股東即為農(nóng)場主。核心是維護(hù)自身利益，利用規(guī)模效應(yīng)獲取議價權(quán)，在購買農(nóng)資、銷售產(chǎn)品都具有話語權(quán)。而中國的合作社更多是“偽合作”，成立合作社的目的更多是為了售賣產(chǎn)品，而不是“一攬子”包辦。至于農(nóng)產(chǎn)品的收購，合作社充當(dāng)?shù)氖恰岸镭溩印鄙矸荨?nbsp;
其次，國內(nèi)信息化不足倒逼上游產(chǎn)地端出現(xiàn)“地頭經(jīng)紀(jì)人”模式，即地頭經(jīng)紀(jì)人根據(jù)收成及市場需求來墊資對農(nóng)產(chǎn)品收購，由于農(nóng)產(chǎn)品出產(chǎn)的時間趨于一致，加之農(nóng)戶本身缺乏其他銷售渠道，經(jīng)常出現(xiàn)谷賤傷農(nóng)的情況。
信息化不足也影響著農(nóng)產(chǎn)品種植選擇上，農(nóng)戶只能依靠去年數(shù)據(jù)參考，對當(dāng)年的整體
在農(nóng)業(yè)金融方面，目前國內(nèi)還在處于初級階段，由于貸款核心質(zhì)押物以固定資產(chǎn)為主，對農(nóng)戶十分不友好；而科學(xué)技術(shù)低下又導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，導(dǎo)致當(dāng)前的農(nóng)民還是看天吃飯。受制于諸多不利因素，農(nóng)業(yè)保險在我國舉步維艱。
最后，中美之間農(nóng)業(yè)科技發(fā)展之間也有幾十年的差距，從最直接的數(shù)據(jù)來看，現(xiàn)在美國農(nóng)場平均每一個農(nóng)業(yè)勞動力可以耕地450英畝，可以照料6-7萬只雞、5000頭牛，可以生產(chǎn)谷物10萬千克以上以及生產(chǎn)肉類1萬千克左右，養(yǎng)活98個美國人和34個外國人。
機(jī)械化率低就意味著要依靠人工，而中國的勞動力已經(jīng)不廉價了，我國稻谷、玉米、花生的勞動成本占比均在40%以上，小麥、大豆也在30%以上，而美國均在10%以下，其中玉米、大豆在5%以下。
所以，中國難出西斯科的第一個原因就是在上游，畢竟，在美國上游都是現(xiàn)成的規(guī)?；?，不需要整合，農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量也有保障。基本上與合作社達(dá)成一致就可以保障直采，而中國則還需要去深入地頭，一家一家
? 冷鏈難，難于要閉環(huán)
從數(shù)據(jù)來看，我國果蔬、肉類、水產(chǎn)品的冷鏈流通率，分別為22%、34%、41%，冷藏運(yùn)輸率分別為35%、57%、69%。而在美國，易腐食品冷藏運(yùn)輸率已超過90%，冷鏈流通率更是高達(dá)95%—98%。
另一方面，我國平均1萬人才有1輛冷藏車，國外發(fā)達(dá)國家平均500人就有1輛冷藏車；我國人均冷庫容量僅0.14立方米/人，而美國已達(dá)0.44立方米/人，
那么，為何之間差
正常來講，完整的農(nóng)產(chǎn)品冷鏈物流是：田間采后預(yù)冷—冷庫—冷藏車運(yùn)輸—批發(fā)站冷庫—超市冷柜—消費(fèi)者冰箱。這幾個環(huán)節(jié)，缺一不可，沒有預(yù)冷，即使實(shí)現(xiàn)全程冷鏈依然影響效果。
難點(diǎn)首先就在預(yù)冷端，國內(nèi)小規(guī)模生產(chǎn)使得預(yù)冷無法實(shí)現(xiàn)，總不能每家安置一個預(yù)冷庫吧。即使集中建庫也面臨著分?jǐn)偝杀具^高。誰來建、誰付費(fèi)等一系列問題至今沒有解決。
其次，在冷庫端，目前我國冷庫的行業(yè)集中度較低，尚未出現(xiàn)具有超強(qiáng)整合能力的巨頭，排名前十的冷鏈倉儲運(yùn)營商占整個市場的10.5%，前三十名運(yùn)營商占17.3%。而美國，前三大企業(yè)集中度就已經(jīng)超過15%，運(yùn)營分散使得企業(yè)各自為政，無法形成規(guī)模效應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)度。
另外，筆者曾在《美菜》一文提到過，冷庫建造成本高，目前社會化的冷庫明顯不足，且功能單一。這導(dǎo)致需要冷藏運(yùn)輸?shù)氖称飞a(chǎn)商（如：冷飲、肉類）往往通過自建或租賃等方式擁有與之匹配的冷藏運(yùn)輸能力。而經(jīng)濟(jì)價值低，附加值有限的農(nóng)產(chǎn)品則屬于無人問津的狀態(tài)。
最后，冷鏈運(yùn)輸方面，相較于普通物流，冷鏈物流的成本要高出40%—60%。但是受制于預(yù)冷環(huán)節(jié)缺失、經(jīng)營分散、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)落后、缺乏有效信息管理等原因。冷鏈運(yùn)輸利潤率為8%，不及常溫運(yùn)輸利潤率（10%）。所以，重資投入不能創(chuàng)造更高的毛利率，自然養(yǎng)車的人隨之變少。
此外，美國餐飲B2B公司往往擁有獨(dú)立的配送體系，像西斯科、USFood、PFG都擁有規(guī)模化的配送能力，西斯科擁有14000臺運(yùn)輸車，USFood和PFG各擁有6000臺。其中，大部分為冷鏈車輛，而中國餐飲B2B剛剛起步，自然無法與美國相比。
? 產(chǎn)地下游對比，均一化與多元化不可調(diào)和
聊完了產(chǎn)地端和運(yùn)輸端，我們接下來說一下商家端。
此外，作為餐飲B2B主要的消費(fèi)者，餐飲店。中美也有著顯著的不同：中式餐飲菜系繁雜，且地域性極強(qiáng)，對食材需求也是五花八門，涉及品類眾多而分散;且餐飲競爭激烈，餐廳更迭周期快，平均存續(xù)時間不足一年，需求不穩(wěn)定。反觀美國西式餐飲習(xí)慣比較統(tǒng)一，品類較為集中，連鎖化率高，留存時間長，且食材大多為冷藏凍品。
從招商證券統(tǒng)計的中美最受歡迎的菜品來看，中國每一種菜品的制作工藝相對獨(dú)立。而美國在漢堡、三明治、披薩等食材上具有一定的相似性，所以，雙方在服務(wù)的難度是不同的。
中美最受歡迎的菜品對比 來源：招商證券
此外，在中國，2018年Top100餐飲企業(yè)營收約為344億美元，占行業(yè)比例5.6%。在美國，2017年top5餐飲企業(yè)市場份額達(dá)10.6%，Top50餐飲企業(yè)市場份額達(dá)27.7%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)。再者，在代表規(guī)?；芰Φ倪B鎖化程度上，在美國，66萬餐廳中，31萬為連鎖品牌，連鎖占比達(dá)47%，國內(nèi)餐飲當(dāng)前連鎖化率為5%。中國的餐飲規(guī)?；潭纫策h(yuǎn)不及美國，無形之中又增加了服務(wù)難度。
所以，產(chǎn)地端、冷鏈倉儲及商家端，中美之間都有明顯的不同，而這種不同不是通過短期資本輸血能夠積累的。中國餐飲B2B之路仍只是早期階段，也正因如此，現(xiàn)在的餐飲B2B，仍是藍(lán)海。但是對標(biāo)西斯科，想發(fā)展到如此的規(guī)模，短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)。
