(網(wǎng)經(jīng)社訊)春秋末期，戰(zhàn)國(guó)逼近。春秋時(shí)代，電商快遞Top5“通達(dá)百”集體出線；戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，Top5 企業(yè)將一決勝負(fù)。戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的必要條件將在2020 年末被滿足。未來三年，Top5 企業(yè)中，龍頭企業(yè)將擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，部分企業(yè)將出現(xiàn)份額萎縮。
戰(zhàn)國(guó)終局，高度集中。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角，電商快遞行業(yè)的三重屬性——2B 類工業(yè)品、強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高管理瓶頸，將推動(dòng)行業(yè)持續(xù)走向高度集中，甚至“一家獨(dú)大” 的終局。而考慮市場(chǎng)份額一家獨(dú)大帶來的負(fù)面影響，龍頭企業(yè)需要尋求經(jīng)濟(jì)學(xué)最優(yōu)與社會(huì)學(xué)最優(yōu)之間的平衡。戰(zhàn)國(guó)的終局，大概率是市場(chǎng)份額的適度集中，與股東價(jià)值的高度集中。
競(jìng)爭(zhēng)是比并購(gòu)更好的路徑。未來電商快遞集中度提升過程中，行業(yè)內(nèi)的公司合并，大概率只發(fā)生在股權(quán)層面，真正的經(jīng)營(yíng)融合恐難實(shí)現(xiàn)。其核心障礙在于加盟制快遞的組織模式根基——產(chǎn)權(quán)分割。加盟制快遞生產(chǎn)要素的自由流動(dòng)，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)出清比并購(gòu)更有利于生態(tài)穩(wěn)定。
維持開放與競(jìng)爭(zhēng)的快遞體系，符合電商企業(yè)的根本利益。隨著戰(zhàn)國(guó)時(shí)期快遞集中化與電商多元化的趨勢(shì)漸趨明朗，電商企業(yè)試圖控制快遞企業(yè)的博弈思維逐漸出現(xiàn)。
如果用博弈思維推動(dòng)快遞行業(yè)走向陣營(yíng)化，將妨礙行業(yè)的進(jìn)化能力，間接或直接剝奪消費(fèi)者和商家的選擇權(quán)。我們認(rèn)為，五年前的菜鳥電子面單體現(xiàn)出了電商的最佳 長(zhǎng)期物流策略——不是電商自辦物流去降低社會(huì)物流成本，而是制定服務(wù)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，通過促進(jìn)生產(chǎn)要素的流動(dòng)降低交易費(fèi)用，降低物流成本。過去十五年阿里巴巴 選擇了社會(huì)化的物流戰(zhàn)略，至今市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏了一體化的封閉體系。阿里的成功表明，與加拉帕戈斯群島的獨(dú)立進(jìn)化相比，開放競(jìng)爭(zhēng)的亞馬遜雨林無疑會(huì)進(jìn)化出最有 效率的生態(tài)。
中國(guó)電商與快遞的奇跡，剛剛開始。中國(guó)電商與快遞攜手走過近20 年相互成就的時(shí)光，創(chuàng)造了全球電商與物流的效率冠軍。但中國(guó)電商仍然存在巨大的增量市場(chǎng)有待挖掘——制造業(yè)供應(yīng)鏈的改造漸趨明晰，農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈的改造剛剛起 步。低價(jià)農(nóng)產(chǎn)品電商化的前提，是快遞生態(tài)進(jìn)化出更低的物流成本。龍頭電商站在生態(tài)效率持續(xù)進(jìn)化的高度，保持開放與競(jìng)爭(zhēng)的快遞體系，將是符合消費(fèi)者、電商、 快遞企業(yè)利益的最佳選擇。
