(網(wǎng)經(jīng)社訊)核心要點
疫情加速了企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，To B業(yè)務(wù)的實用性、可落地化將成為接下來業(yè)界比拼的重點。
To B能力要實現(xiàn)落地，需要服務(wù)商在兩方面有深厚積累：對客戶需求的洞察和技術(shù)實力。
京東在To B領(lǐng)域布局已久，其“新動能計劃”整合打包內(nèi)部的To B能力，在強調(diào)落地的同時實現(xiàn)競爭優(yōu)勢最大化。
To B不是新鮮事，但在疫情之下，它的價值被迅速放大。
隨著疫情防控取得成效，目前企業(yè)逐步完成復(fù)工復(fù)產(chǎn)，曾被按下緊急暫停鍵的社會經(jīng)濟(jì)生活也獲得了恢復(fù)，但許多變化也在悄悄推進(jìn)。
疫情期間，線下活動停擺，各行各業(yè)往昔的經(jīng)驗都不再適用于眼前的變化，如何提升抗風(fēng)險能力成為縈繞在企業(yè)經(jīng)營者心頭的首要難題，而諸多困境的解法都有共同指向——企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
對于企業(yè)端的數(shù)字化需求，行業(yè)早有察覺，近年To B業(yè)務(wù)的火熱便是明證。過去幾年，無論是創(chuàng)投領(lǐng)域還是巨頭，都紛紛投入重金加碼To B賽道。各家公司的切入點和打法也各不相同，以至于一時間涌現(xiàn)出不少備受關(guān)注的玩家。
不過，相比輿論的熱烈，互聯(lián)網(wǎng)To B業(yè)務(wù)的落地程度卻不如預(yù)期的深入。
疫情出現(xiàn)后，各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程加速，To B業(yè)務(wù)如今也該進(jìn)入到實質(zhì)性的落地階段。在接下來的一段時間里，To B業(yè)務(wù)的實用性、可落地化將成為業(yè)界比拼的重點。換句話講，供需兩端都來到了關(guān)鍵時刻。
那么，問題也隨之產(chǎn)生：喧嚷了三年的To B賽道在落地層面究竟走到哪了？誰又能在新的競爭階段中獲得領(lǐng)先優(yōu)勢？
巨頭齊聚難解落地題
談?wù)揟o B賽道，首先繞不開的是盤踞在產(chǎn)業(yè)頂端的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。近幾年，移動互聯(lián)網(wǎng)紅利見頂，競爭轉(zhuǎn)入“下半場”已經(jīng)是行業(yè)共識。為此，騰訊、阿里巴巴等皆已大舉投入、押注未來：
2018年，騰訊發(fā)起了“930變革”，成立“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群”（CSIG），以云業(yè)務(wù)為核心沖入To B賽道。去年前三季度，騰訊云的收入已超100億元；
阿里巴巴旗下的阿里云市場份額已是第一，財報顯示，2019年四季度阿里云單季收入突破100億元，但依然處于虧損狀態(tài)；
另一科技巨頭華為也在加碼包括云業(yè)務(wù)在內(nèi)的To B業(yè)務(wù)，比如疫情期間持續(xù)加碼的華為云WeLink便是華為對外輸出數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的典型載體。
疫情期間，騰訊和阿里巴巴的To B能力皆得到展示，如健康碼的上線，釘釘、企業(yè)微信以及相關(guān)協(xié)同辦公工具加速滲透市場等。巨頭釋放的信號明確：B端市場是尚待挖掘的沃土。
與此同時，創(chuàng)投領(lǐng)域的玩家和資本也都看到了藍(lán)海的機會。
2019年是名副其實的“資本寒冬”，新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域一級市場的投資情況延續(xù)了2018年的低迷態(tài)勢，但即使是資本下行期，企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的熱度依然不減。無論從融資項目數(shù)還是融資金額看，企業(yè)服務(wù)都是全年最火熱的行業(yè)。
對于To B市場，騰訊、阿里巴巴、華為等的路徑都是以云服務(wù)作為主陣地，進(jìn)行行業(yè)滲透。不過，云服務(wù)投入大，周期長。目前騰訊云、阿里云等均在跑馬圈地，以虧損換規(guī)模，商業(yè)模式仍處于探索階段，尚未出現(xiàn)穩(wěn)定、成規(guī)模的變現(xiàn)成果。
由于占據(jù)資金和資源優(yōu)勢，騰訊和阿里巴巴等巨頭在B端的嘗試具有典型意義，由之帶來一個需要接受的現(xiàn)實是：雖然已經(jīng)經(jīng)過幾年，但To B賽道仍處于探索期，市場認(rèn)知、商業(yè)模式、行業(yè)打法都在前期試水階段。
簡單來說，To B業(yè)務(wù)變現(xiàn)難，落地難。
而從需求端來看，隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型愈加迫切，To B市場的痛點也正在變得突出。隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程的不斷深入，以及疫情的加速作用，To B賽道接下來將進(jìn)入競爭的深水區(qū)，各家To B服務(wù)商的實際落地能力將受到更多考驗。
對于To B業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶們而言，在經(jīng)歷了疫情期間線下人流物流幾近停擺的困境后，走向線上和數(shù)字化的需求迅速爆發(fā)。數(shù)字化已經(jīng)不是可選項，而是在短時間內(nèi)迅速成為必選項，因此市場對To B服務(wù)的需求會更偏重落地和實用，相對應(yīng)的，承接需求的能力決定著哪個To B服務(wù)商能更先跑出來。
不只是中小微企業(yè)，“家底”更厚的大型企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求會更加迫切，但由于該類企業(yè)體量大、業(yè)務(wù)繁雜、管理流程完善，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型將面臨著更加復(fù)雜的局面。對于供給端——To B服務(wù)商來說，要想打開局面，獲得大企業(yè)、大機構(gòu)的認(rèn)可是關(guān)鍵：拿下大客戶不僅能在行業(yè)獲得聲譽，自身的To B服務(wù)能力的實用性和競爭力也會得到凸顯。
前景很美好，但難度聽上去就很高。To B能力要實現(xiàn)落地，需要服務(wù)商在兩方面有深厚積累——對客戶需求的洞察和技術(shù)實力。
B端客戶的需求是降本提效，而大型企業(yè)的效率問題往往集中在內(nèi)部，如審批和管理流程繁雜，“大公司”病拖累企業(yè)活力等。對服務(wù)商來說，只有真正了解企業(yè)需求和數(shù)字化痛點，才能對癥提供可靠服務(wù)，否則解決方案就會淪為“空中樓閣”。
了解問題是第一步，下一步是解決問題，這一階段考驗的是服務(wù)商的技術(shù)實力。數(shù)字化是一個系統(tǒng)龐大的工作，要提供穩(wěn)定、安全、高效的整體解決方案，強大的技術(shù)實力是基礎(chǔ)，這也是為什么有能力承接B端大客戶需求的往往也同樣是行業(yè)龍頭。
既要和客戶走得近，又要有“硬核”技術(shù)，能夠兼而有之的企業(yè)才能成為To B賽道的種子選手，這也是騰訊、阿里巴巴、華為在疫情期間為何要主推協(xié)同辦公等產(chǎn)品的意圖所在——因為這些產(chǎn)品能迅速落地，在短時間內(nèi)展示企業(yè)的To B實力。
除了大力推行協(xié)同辦公等產(chǎn)品，也有玩家選擇結(jié)合企業(yè)痛點推出落地性強的組合拳解決方案，比如近期發(fā)布“新動能計劃”的京東便是值得關(guān)注的對象。
據(jù)官方披露的信息，“京東新動能計劃” 是京東集團(tuán)以云計算、AI、IoT、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等技術(shù)為基礎(chǔ)，整合輸出技術(shù)能力為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)設(shè)施的系列行動計劃——轉(zhuǎn)成大白話就是這個計劃集合了京東內(nèi)部的To B能力。
從實際執(zhí)行情況看，該計劃一期聚焦在為智能協(xié)同管理、智能采購、智能中臺三大場景提供技術(shù)產(chǎn)品和解決方案，其關(guān)鍵目標(biāo)是解決企業(yè)市場先進(jìn)技術(shù)落地難問題。
To B賽道巨頭盤踞，落地難又是當(dāng)前的核心痛點。京東在此時選擇集集團(tuán)之力發(fā)力To B賽道，在To B整體面臨變現(xiàn)難、落地難的背景下，能另辟蹊徑嗎？
厚積薄發(fā)的詮釋
解答上述問題，需要回到京東自身。
京東是最早布局To B業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，其布局可以追溯到3年前。早在2017年初，京東集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東就宣布了京東未來十二年的發(fā)展戰(zhàn)略：全面向技術(shù)轉(zhuǎn)型。同年7月，劉強東發(fā)表了《第四次零售革命》的署名文章，指出消費和技術(shù)是產(chǎn)業(yè)變革的驅(qū)動力。
強調(diào)技術(shù)的同時，在集團(tuán)層面，京東通過京東商城、京東數(shù)科和京東云等不同業(yè)務(wù)線對外輸出To B能力。其中，京東數(shù)科的前身是京東金融，其在2018年改名不止標(biāo)志著業(yè)務(wù)擴大，更關(guān)鍵的是定下了加碼技術(shù)和發(fā)力產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的基調(diào)。
今年1月19日，京東將To B業(yè)務(wù)提升到了更高層級，劉強東在京東全員信中第一次提到重新定義公司：從“零售和零售基礎(chǔ)設(shè)施”到“以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的技術(shù)與服務(wù)企業(yè)”，即技術(shù)、服務(wù)替代了京東的起家業(yè)務(wù)“零售”，成為新定義下的核心標(biāo)簽。
從創(chuàng)始人的意志和京東實際業(yè)務(wù)動作變化來看，三年來京東對于To B業(yè)務(wù)在不斷加碼，而隨著戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)變，京東To B業(yè)務(wù)的打法也在轉(zhuǎn)，“新動能計劃”便是京東思路變化的集中體現(xiàn)。
5月8日，京東正式發(fā)布服務(wù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“新動能計劃”，和此前To B業(yè)務(wù)相比，“整合輸出技術(shù)能力”是此次計劃的特殊之處。
和此前各部門分別做業(yè)務(wù)不同，這是京東第一次將內(nèi)部的To B能力進(jìn)行整合打包對外輸出。橫向比較的話，“新動能計劃”在組織上的變化類似于騰訊2018年成立CSIG，京東試圖以跨部門合作實現(xiàn)To B業(yè)務(wù)上的能力整合，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢最大化。
相比各部門進(jìn)行單項能力的輸出，跨業(yè)務(wù)部門的整合意味著“新動能計劃”的能力還會持續(xù)豐富。目前，京東在To B領(lǐng)域布局廣泛，從金融、零售、采購、營銷到智慧城市、農(nóng)牧養(yǎng)殖等皆有涉足，各部門共同服務(wù)于新階段的To B計劃，其在不同領(lǐng)域的能力和特性在碰撞中也將產(chǎn)生新的化學(xué)反應(yīng)。
據(jù)了解，“新動能計劃”由京東企業(yè)業(yè)務(wù)事務(wù)部領(lǐng)頭，作為京東內(nèi)部長期深耕智能采購等To B業(yè)務(wù)的部門，企業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)部的最大特點是落地性強，了解客戶特點和需求。從組織安排上，京東對To B業(yè)務(wù)落地性的重視可見一斑，其“新動能計劃”第一期挑選的也是應(yīng)用最多的場景。
上述安排的更深層的思路是：不另起爐灶，而是進(jìn)一步發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢。
作為電商行業(yè)的龍頭，京東業(yè)務(wù)同時深入C端和B端。2014年5月，京東企業(yè)頻道（京東企業(yè)業(yè)務(wù)的前身）上線，定位是企業(yè)專屬電商采購平臺，此后，京東企業(yè)業(yè)務(wù)逐漸拓展到了其他場景，但企業(yè)采購服務(wù)一直是京東To B業(yè)務(wù)的核心抓手。
在企業(yè)采購服務(wù)上，京東通過協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈資源打通上中下游，降低信息差和服務(wù)差，從而實現(xiàn)平臺本身、品牌商、設(shè)計商和采購企業(yè)等多個角色在流程中的降本提效，相關(guān)的經(jīng)驗換來的精準(zhǔn)度和高效性同樣能應(yīng)用于京東的新一步To B布局中。
基于電商能力切入企業(yè)采購后，京東企業(yè)業(yè)務(wù)延展到了企業(yè)活動的各方各面，如福利管理、財務(wù)管理、智能辦公等。相比專注于企業(yè)的具體需求的“插件式”解法，京東的解決方案更全面。在打通企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)后，基于對其整體流程更高的熟悉度，京東作為服務(wù)商能更好地幫助企業(yè)掃除盲區(qū)，把握深層的提效需求和數(shù)字化痛點，避免“信息孤島”和“頭痛醫(yī)頭”的困境。
據(jù)了解，到2019年，京東已經(jīng)擁有了超700萬活躍企業(yè)客戶，世界500強企業(yè)合作覆蓋率也提升至85%。特別是在大中型企業(yè)用戶服務(wù)方面，京東可觀的優(yōu)質(zhì)客戶滲透率、行業(yè)滲透率在幫助京東積累B端服務(wù)經(jīng)驗的同時，也為其落地“新動能計劃”提供了良好的用戶土壤和應(yīng)用場景。
從采購到深入企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，諸多布局的關(guān)鍵來自京東的底層能力——多年自營電商管理經(jīng)驗鍛造出來的To B核心競爭力。
眾所周知，京東以“模式重”著稱，在供應(yīng)鏈、倉儲、配送等環(huán)節(jié)皆有布局，深入到了從商流到渠道到物流的產(chǎn)業(yè)全鏈條，這意味著京東需要管理數(shù)百萬的SKU、維持良性的商品庫存和周轉(zhuǎn)率?？梢灾庇^地感受到，這是一項大工程。
對于自營電商業(yè)務(wù)來說，如何調(diào)配地區(qū)資源、及時補貨、防止爆倉，在穩(wěn)定業(yè)務(wù)的同時實現(xiàn)增長是首要難題，而京東在這方面積累深厚，其在擴張的同時，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)一直控制在35天左右。穩(wěn)定營運能力的背后是京東在數(shù)字化上的持續(xù)投入，而貨品高效流轉(zhuǎn)本身也其產(chǎn)業(yè)數(shù)字化能力提供了有力旁證。
目前，京東正在To B業(yè)務(wù)上持續(xù)推進(jìn)。“新動能計劃”是京東戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向和動作，通過這個計劃，京東將旗下To B能力進(jìn)行規(guī)整集合，統(tǒng)一對外輸出。
在此過程中，過往的經(jīng)驗成為開啟新戰(zhàn)略的鑰匙?；诰〇|自身的技術(shù)和全鏈路能力，“新動能計劃”從企業(yè)亟需的數(shù)字化能力入手，迭代和升級已經(jīng)在實踐中獲得成效的數(shù)字化能力。京東選擇兼顧落地性和創(chuàng)新價值的打法，會成為其在To B市場上的獨特競爭壁壘。（編選：網(wǎng)經(jīng)社）
