(網(wǎng)經社訊)編者按：To B和To C的關注度在今年格外高，特別是To B，很多投資機構在今年紛紛投資To B的項目，但是To B和To C在底層邏輯和組織能力上是不一樣的，通過亞馬遜和騰訊的案例更好的理解它們的不同。
To B和To C企業(yè)的組織能力打造的底層邏輯有何異同？
To B和To C企業(yè)組織能力的核心抓手有何異同？
亞馬遜和騰訊的組織能力實踐對你有何啟發(fā)？
TO B 和TO C 的不同邏輯
To C是指數(shù)增長+速贏思維，適合bottom up激發(fā)；To B是線性增長+長線思維，適合top down驅動。
互聯(lián)網(wǎng)下半場，消費互聯(lián)網(wǎng)進入存量競爭，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)增量凸顯，資本正在向B端轉移。
騰訊咨詢助理總經理李曉紅認為，這一趨勢在企業(yè)內部也得到驗證。騰訊咨詢2019年互聯(lián)網(wǎng)組織能力調研發(fā)現(xiàn)，針對“公司未來3-5年的成長性”，To B企業(yè)員工的認同度比To C企業(yè)高5個百分點，針對“公司未來的信心”，To B企業(yè)則高2個百分點。所以互聯(lián)網(wǎng)下半場對To B企業(yè)是利好。
To B和To C企業(yè)的業(yè)務特點不同，決定了管理模式的底層邏輯不同。 To C企業(yè)價值鏈短，用戶需求標準化，通過產品就能完成用戶價值的交付，背后有網(wǎng)絡效應支撐，底層邏輯是在指數(shù)增長模式的基礎上追求速贏，先占據(jù)用戶規(guī)模，再考慮盈利。
To C業(yè)務產品很輕，小團隊也可以給世界帶來大影響，bottom up激發(fā)的管理模式更加有效，需要持續(xù)提升人才密度，發(fā)揮個體創(chuàng)造力。
To B企業(yè)價值鏈長，小客戶付費意愿低，大中客戶需求千差萬別，單靠產品客戶并不買賬，還需要銷售、服務、客戶成功等協(xié)同配合。
To B的底層思維是在線性增長模式基礎上堅守長線——深入產業(yè)，將互聯(lián)網(wǎng)、AI、大數(shù)據(jù)等技術和產業(yè)結合，踏踏實實做好產品，扎扎實實做好服務。
To B業(yè)務需要復雜的內部協(xié)作才能解決客戶問題，高層看得最清晰，更適合top down驅動的管理模式，需要用好干部，建設好流程。
To B要關注基于流程的執(zhí)行力
互聯(lián)網(wǎng)下半場，To B要關注基于流程的執(zhí)行力，To C企業(yè)要關注精細化運營。
企業(yè)打造組織能力，應當從以下幾點著手：
首先，To B和ToC企業(yè)需要共同打造的三項核心組織能力：客戶導向、創(chuàng)新和敏捷。
通過觀察企業(yè)業(yè)績指標，李曉紅發(fā)現(xiàn)以上三項組織能力與業(yè)績指標呈穩(wěn)定的正相關關系，因為企業(yè)存在的唯一理由就是給客戶創(chuàng)造價值，創(chuàng)新才能持續(xù)增長，敏捷才能先人一步。
其次，互聯(lián)網(wǎng)下半場，To C企業(yè)要關注精細化運營，而To B企業(yè)則需要關注執(zhí)行力。
To C企業(yè)用戶認知基本成熟，補貼不再奏效，證明盈利是核心挑戰(zhàn)，花錢不能再大手大腳了，要關注精細化運營。
To B業(yè)務需要長鏈條的協(xié)作，要實現(xiàn)1到N的增長，需要打造圍繞客戶的端到端流程型組織，以保障服務品質和價值交付。
縱觀華為30+年的發(fā)展，從99年的整合研發(fā)流程IPD、整合供應鏈流程ISC，到2005年海外服務交付流程和2007年的整合財經體系，華為的前20年都在打造端到端的流程型組織，將散沙匯聚成平臺；而后10年則是在前端劃小經營單元，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。
華為運營商業(yè)務起家，全球只有300個超大客戶，協(xié)作高度復雜，所以流程很重；產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中做云、PaaS和SaaS企業(yè)，流程未必需要像華為那么重，正如亞馬遜所說，有了流程才能確保Scale，但是流程要盡可能簡化。
亞馬遜類似風投的創(chuàng)新機制挖出N條增長曲線
創(chuàng)新是最重要的組織能力之一。為什么沒做過To B的亞馬遜可以開創(chuàng)云計算這個行業(yè)？這和亞馬遜的創(chuàng)新機制緊密相關。
首先，亞馬遜有非常清晰的創(chuàng)新理念，第一是區(qū)分可逆的和不可逆的決策。只有不可逆的決策才需要自上而下，而貝佐斯認為亞馬遜絕大多數(shù)決策都是可逆的，應該交給團隊和個人去做，否則會導致整個組織變得非常緩慢，錯過了創(chuàng)新窗口期；
第二是不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而應該基于客戶需求反向倒推；
第三是頻繁實驗，包容失敗，大量實驗才能確保創(chuàng)新，而包容失敗的前提是要控制好失敗成本；
第四是基于長遠，大膽投資。
亞馬遜在向董事會提出想做AWS的時候曾經遭受過質疑，但是貝佐斯說服董事會的理由是，我們決定做或者不做一項新業(yè)務核心的理念不是自身有什么樣的能力，而是有沒有巨大的市場空間，能力早晚會變成昨日黃花，關注大賽道建設自己不具備的能力，才能不斷突破。
其次，亞馬遜的創(chuàng)新機制類似風投。背后邏輯是，創(chuàng)新符合冪律分布，即一千個idea只有一百個值得試一下，最后只有兩三個跑出來，要有一套類風投的機制，篩選出最靠譜的讓它脫穎而出。
在創(chuàng)新漏斗機制中，第一階段是PRFAQ評審，這是一個六頁紙的商業(yè)計劃，PR=Press Release，相當于開一個虛擬新聞發(fā)布會，用一兩句話來向用戶傳遞你想開發(fā)的新產品的核心價值是什么。
比如AWS的核心價值是要“”讓大學生在宿舍里創(chuàng)業(yè)也能享受到和世界最大公司同等的基礎設施”。
FAQ=FrequentlyAsked Question，就是自問自答。這個環(huán)節(jié)不是為了證明你的想法有多牛，而是確保能落地。
例如，你想做AWS，如果谷歌或微軟做了這塊業(yè)務怎么辦？在西雅圖找不到工程師怎么辦？……如果你自問自答了15個問題，在評審會上高層問不出第16個個問題，You are good。
高層的評審標準和風投的問題高度相似，他們關心：1. 這是不是真的客戶問題？2. 這是不是量足夠大的客戶問題？3. 是否可以有可持續(xù)性，即可以通過技術實現(xiàn)？4. 有沒有護城河，可以比對手做到better、cheaper、faster、simpler？
第二階段是驗證階段，此時可以成立一個two pizza team。核心思想是人數(shù)要少，功能閉環(huán)，盡可能地減少跨部門的協(xié)作。
Two pizza team成立后，有半年的風投期，需要3個月做出原型，6個月完成用戶數(shù)據(jù)測試，才能進入下一次評審，要更多資源。
第三、四階段是發(fā)布產品與變成生意。評審成功后，公司將投入資源支持新產品上市，上市后市場檢驗成功后，才能成為業(yè)務線。
騰訊溫和又堅定的組織進化
在過去一段時間，互聯(lián)網(wǎng)公司組織變革是熱點。成功的組織變革切忌過剛，情緒是行為背后的隱形動力，組織進化要思考如何帶著員工走出損失感和焦慮感，避免出現(xiàn)“殺敵一千，自損八百”。
騰訊走過21年，有三次組織進化的經驗：
第一次是2005年的BU變革，戰(zhàn)略上由單一的社交平臺變?yōu)橐徽臼缴钇脚_，組織從職能式轉變?yōu)锽U制；
第二次是2012年的518變革，戰(zhàn)略上從PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)升級，并建立開放的生態(tài)，組織從BU制變成了BG制；
第三次是2018年的930變革，戰(zhàn)略上從消費互聯(lián)網(wǎng)向產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級，組織上成立CSIG（云與智慧產業(yè)事業(yè)群）和PCG（平臺與內容事業(yè)群）。
騰訊的三次轉型，邏輯上是戰(zhàn)略推動，背后是人心在推動。如何帶領整個組織，圍繞新的戰(zhàn)略，帶領組織完成情緒和心理的轉變，真正實現(xiàn)進化？騰訊有3個Tips：
1.借助外力：例如3Q大戰(zhàn)之后，騰訊總辦邀請了外部專家，召開10場座談，題目是診斷騰訊，所有高管必須參加其中一場，推動了開放戰(zhàn)略的共識和落地。930變革也抓住了媒體對騰訊的質疑，變危為機，推動了內部的變革；
2.逐級共識：例如930變革，從總辦-CVP-中干-員工，逐級邀請大家診斷騰訊，暴露真問題，挖掘問題背后的原因，群策群力提解決方案。這種逐級吐槽的機制，幫助大家理解為什么要變化，如何變化，完成進化的閉環(huán)；
3.溫和、堅定：騰訊總辦是轉型和升級背后的核心驅動力，它的特點是溫和、包容、敏感，危機意識強，善與反思，冷靜，堅毅，謹慎，這也造就了騰訊組織變革溫和又堅定的風格。
戰(zhàn)略和組織能力的核心抓手是公司高層
有句話叫“所有的業(yè)務問題背后都是管理問題，所有的管理問題背后都是人的問題”，李曉紅說，“我想再加上一句，所有的戰(zhàn)略和組織能力問題背后都是高層問題”。
CEO和高管團隊最重要的三項能力是產品洞察力、戰(zhàn)略洞察力和組織洞察力。為培養(yǎng)這三種能力，一種方法是自我認知，把自己的長板發(fā)揮好。如果CEO的優(yōu)勢在產品洞察力和戰(zhàn)略洞察力，但組織洞察力不擅長，可以找COO來補。
另一種方法是成長思維，視挫折為成長的機會，保持開放心態(tài)，持續(xù)反思復盤，才能持續(xù)成長。
例如Google、Facebook和亞馬遜三個公司的創(chuàng)始人在早期都曾被投資人質疑不適合做CEO，他們通過自我認知，找到了COO或CEO補齊短板，又在這個過程中不停地向他們學習，最后都進化成了卓越的CEO。
最后，李曉紅用兩句話勉勵合作伙伴，第一，做正確而不是容易的事情；第二，當你足夠渴望的時候，運氣就來了。（來源：騰訊云啟 編選：網(wǎng)經社）
