(網(wǎng)經(jīng)社訊)規(guī)?；鲩L(zhǎng)是個(gè)中央集權(quán)的事情，沒(méi)有公司層面上戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，打法套路和組織架構(gòu)的統(tǒng)一，大家自由發(fā)揮，甚至分權(quán)放權(quán)，很難一條心一股繩地做到高增長(zhǎng)。
在這個(gè)過(guò)程中當(dāng)然要鼓勵(lì)組織各個(gè)層面的創(chuàng)新，但是公司還是要有個(gè)統(tǒng)一機(jī)制吸收沉淀獎(jiǎng)勵(lì)這些創(chuàng)新成功，用來(lái)整個(gè)公司復(fù)制。
進(jìn)入Q4，眼看就到年底了，很多企業(yè)都開(kāi)始思考19年的總結(jié)和2020年的規(guī)劃問(wèn)題。
結(jié)果其實(shí)很說(shuō)明問(wèn)題：無(wú)論2019年的挑戰(zhàn)如何巨大，該增長(zhǎng)的公司還是在增長(zhǎng)。
健康的公司不怕困難的大環(huán)境。
健康的定義是效率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高，所以燒錢(qián)少，產(chǎn)出更多，更抗壓，能走的更長(zhǎng)遠(yuǎn)。
到2020年底看結(jié)果，應(yīng)該還是這句話：無(wú)論挑戰(zhàn)如何巨大，該增長(zhǎng)的公司還是會(huì)增長(zhǎng)，而且增長(zhǎng)的比對(duì)手快。
我們的目標(biāo)從來(lái)都是跑贏自己所在的賽道。只要賽道繼續(xù)存在，你比對(duì)手強(qiáng)大，市場(chǎng)份額就會(huì)在此消彼長(zhǎng)之中變得更大。這樣，無(wú)論大環(huán)境好壞，你活的都會(huì)比對(duì)手舒服。大環(huán)境變好，你的基礎(chǔ)更好，因此更加有可能放量增長(zhǎng)。
不過(guò)，這個(gè)增長(zhǎng)只是結(jié)果。而這個(gè)結(jié)果需要自上而下的頂層設(shè)計(jì)。
規(guī)?；鲩L(zhǎng)是個(gè)中央集權(quán)的事情，沒(méi)有公司層面上戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，打法套路和組織架構(gòu)的統(tǒng)一，大家自由發(fā)揮，甚至分權(quán)放權(quán)，很難一條心一股繩地做到高增長(zhǎng)。
在這個(gè)過(guò)程中當(dāng)然還是要鼓勵(lì)組織各個(gè)層面的創(chuàng)新，但是公司還是要有個(gè)統(tǒng)一機(jī)制吸收沉淀獎(jiǎng)勵(lì)這些創(chuàng)新成功，用來(lái)整個(gè)公司復(fù)制。
今天我們就針對(duì)規(guī)?；鲩L(zhǎng)的頂層設(shè)計(jì)，來(lái)說(shuō)說(shuō)為什么必須這么做和怎么做。
1.Why？
很多產(chǎn)品型CEO的腦子里，產(chǎn)品一旦跑通，比如開(kāi)始較大批量的簽新客戶，贏單率大幅提升（之前根本賣(mài)不動(dòng)），周期大幅縮短，客戶也不再要求較大的折扣，就表明產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)，然后下一步就是融一筆大的，開(kāi)始做規(guī)模化，全面放量擴(kuò)張。
這個(gè)思路的登峰造極者是提出“閃電擴(kuò)張(Blitz Scaling)“的Reid Hoffman。閃電擴(kuò)張這件事他2015年提出來(lái)的時(shí)候我已經(jīng)是個(gè)大粉，最近在國(guó)內(nèi)也開(kāi)始火起來(lái)。
閃電擴(kuò)張就是主張為了在產(chǎn)品達(dá)到市場(chǎng)契合點(diǎn)之后，立刻馬上投錢(qián)投資源砸出市場(chǎng)份額，砸出新跑道，直接將對(duì)手甩出幾個(gè)身位，奠定行業(yè)老大地位。
這個(gè)理論承認(rèn)在這個(gè)瘋狂擴(kuò)張的過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，但是他認(rèn)為可以在擴(kuò)張過(guò)程中解決。
15年的時(shí)候我是大粉，今天看回去我還是粉，但是我粉的是他作為VC能夠想出來(lái)這種天然需要VC和創(chuàng)始人結(jié)合做事的理論。
而對(duì)于這種增長(zhǎng)模式我已不再是粉，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)太大，是個(gè)誤區(qū)。
當(dāng)然有走通的。比如瑞幸咖啡。資本加持，瘋狂擴(kuò)張，上市，每一步都走對(duì)。
但是這種成功畢竟是個(gè)案。
大量燒錢(qián)的失敗案例要多很多。比如OFO，比如最近的WeWork上市失敗。
2C是這樣。對(duì)于很難大量融資的2B來(lái)說(shuō)，閃電擴(kuò)張更不適用。
大多數(shù)2B企業(yè)在前期做產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)探索的過(guò)程中，沒(méi)有時(shí)間去花精力建立符合自身商業(yè)特點(diǎn)的管理體系，業(yè)績(jī)本來(lái)就極不穩(wěn)定，還沒(méi)有沉淀成功失敗經(jīng)驗(yàn)的機(jī)制。
這種企業(yè)，即便達(dá)到了產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)，他的基礎(chǔ)也是極其不穩(wěn)的。在這個(gè)基礎(chǔ)上直接放量擴(kuò)張，不要說(shuō)成功概率了，充其量是CEO一個(gè)非常天真的想法而已。
如果有投資人愿意在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)一起來(lái)做閃電擴(kuò)張，那么這個(gè)投資人也是天真。
產(chǎn)品有點(diǎn)跑出來(lái)了，但是這個(gè)公司的數(shù)據(jù)架構(gòu)是否清晰，銷售漏斗是否清晰，老客戶是否守得住還能長(zhǎng)大，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的能力和格局是否可以支持未來(lái)3-5年的增長(zhǎng)，這個(gè)我們叫做規(guī)模化增長(zhǎng)組織的成熟度。
組織的成熟是可以加速的，但是不能催熟。加速想要有好的結(jié)果，需要有做事的先后次序。
比如我們一直堅(jiān)持的，初創(chuàng)企業(yè)也要建立自己的一體化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)架構(gòu)。
生意必須數(shù)字化。這個(gè)事情其實(shí)比你想象要簡(jiǎn)單，但是要做對(duì)不容易。
同時(shí)我們還堅(jiān)持，在產(chǎn)品市場(chǎng)契合點(diǎn)跑到之后，我們要給自己時(shí)間把規(guī)模化增長(zhǎng)的基本模型跑通，之后的擴(kuò)張才會(huì)相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)。
而跑通規(guī)模化增長(zhǎng)模型，就要用到頂層設(shè)計(jì)的思維了。
這時(shí)候就有必要重新評(píng)估過(guò)去的打法套路，也許要做一個(gè)十倍增長(zhǎng)的壓力測(cè)試的模型，看看潛在問(wèn)題可能會(huì)出在哪里?？赡苄枰梃b別人的最佳實(shí)踐?？赡苄枰伎既绾畏糯髢?yōu)勢(shì)，解決幾個(gè)長(zhǎng)期以來(lái)的弱點(diǎn)瓶頸，甚至業(yè)務(wù)盲區(qū)。
產(chǎn)品要設(shè)計(jì)，公司要設(shè)計(jì)，增長(zhǎng)也需要設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)完了還需要考慮如何在團(tuán)隊(duì)中落地成為組織能力。
記住，CEO最寶貴的能力其實(shí)是在對(duì)的時(shí)間做對(duì)的事。產(chǎn)品跑通了，放量擴(kuò)張的事情我放在什么節(jié)點(diǎn)，準(zhǔn)備怎么做充分，這些都需要好好考慮。
畢竟，對(duì)于all in的一件事，慎重一點(diǎn)不會(huì)有大錯(cuò)。
2.How？
那么具體怎么做？
我們給中大型客戶做設(shè)計(jì)的思路分這么幾步，供參考。針對(duì)小型企業(yè)我們的解決方案更輕，但是總體思路是一樣的。
| 設(shè)計(jì)原則
1. 科學(xué)銷售方法論
在對(duì)任何流程進(jìn)行優(yōu)化之前，我們首先系統(tǒng)梳理流程，數(shù)據(jù)架構(gòu)和客戶旅程，并測(cè)量不同階段的轉(zhuǎn)換率、周期，投入和產(chǎn)出。這里的關(guān)鍵是每個(gè)階段的定義是否科學(xué)準(zhǔn)確。
有時(shí)候定義的一點(diǎn)誤差，就會(huì)影響到整個(gè)體系的進(jìn)化速度。
2. 以客戶為中心，設(shè)計(jì)可以復(fù)制的成功
通過(guò)設(shè)計(jì)以客戶為中心的流程，優(yōu)化銷售組織的績(jī)效，目標(biāo)是使80%的銷售人員產(chǎn)生80%的收益。這里的關(guān)鍵是流程梳理優(yōu)化和如何將銷售服務(wù)流程與客戶旅程匹配，加速內(nèi)部認(rèn)知的統(tǒng)一。
3. 打通市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售贏單和客戶成功的全流程
基于全流程方法論，我們圍繞客戶的業(yè)務(wù)模式為其定制一整套適合銷售團(tuán)隊(duì)所有成員，能夠打通市場(chǎng)、銷售和客戶成功的打法和套路，從營(yíng)銷獲客、銷售贏單，再到客戶成功和大客戶管理。
這里的關(guān)鍵是每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)觸客細(xì)節(jié)的視覺(jué)化和打法套路的升級(jí)換代。
4. 成熟的持續(xù)優(yōu)化體系
從數(shù)據(jù)架構(gòu)入手，系統(tǒng)地持續(xù)優(yōu)化影響業(yè)績(jī)產(chǎn)出的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，并且通過(guò)企業(yè)教練，銷售學(xué)院等形式確保結(jié)果落地固化。這里的關(guān)鍵是一整套的同時(shí)關(guān)注追蹤結(jié)果和過(guò)程的優(yōu)化方法。
| 設(shè)計(jì)過(guò)程
第一步 數(shù)據(jù)架構(gòu)
建立跨部門(mén)一體化數(shù)字運(yùn)營(yíng)模型和儀表盤(pán)
第二步 戰(zhàn)略梳理
通過(guò)訪談和數(shù)據(jù)分析深度梳理現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)落地的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)并評(píng)估其有效性，定義影響最終營(yíng)收的關(guān)鍵時(shí)刻，提出改善建議和戰(zhàn)略落地次序。
第三步 全面加速
通過(guò)全球最佳實(shí)踐與客戶的最優(yōu)實(shí)踐的碰撞共創(chuàng)，重新設(shè)計(jì)營(yíng)銷獲客，銷售贏單和客戶成功的各個(gè)環(huán)節(jié)，最后落地戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和組織能力的快速提升，達(dá)成組織架構(gòu)的現(xiàn)代化。
第四步 運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)打通
建立統(tǒng)一體系打通運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)KPI，專注最重要的指標(biāo)，直接影響估值提升。
第五步 落地固化
硅谷銷售學(xué)院提供企業(yè)教練幫助落地戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)針對(duì)打法套路等行為改變提供完整的企業(yè)銷售學(xué)院培訓(xùn)賦能體系，包括導(dǎo)師講課，團(tuán)隊(duì)和實(shí)戰(zhàn)練習(xí)。（來(lái)源：硅谷銷售研究院 文/Patrick 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
