(網(wǎng)經(jīng)社訊)從商業(yè)核心邏輯切入，抽絲剝繭阿里最穩(wěn)固的電商基本盤是如何煉成的？
一、核心商業(yè)：阿里巴巴最穩(wěn)固的基本盤
阿里巴巴成立于1999年，經(jīng)歷B2B、C2C、B2C等一系列電商模式轉型，以核心商業(yè)為基本盤驅動飛輪旋轉，發(fā)展成為集電商、新零售、金融、物流、大文娛、云計算為一體的龐大生態(tài)體系。成為市值第一的中國公司，僅用了二十年時間。期間互聯(lián)網(wǎng)新模式層出不窮，阿里在各個賽道不斷試水，以其不斷壯大的核心商業(yè)，尤其是電商部分為基礎，為阿里生態(tài)擴張?zhí)峁娪辛Φ脑煅斞δ?，短期來看仍是公司主要盈利來源，支撐阿里整體的戰(zhàn)略布局。
阿里主要業(yè)務包括核心商業(yè)、數(shù)字文娛、云計算、創(chuàng)新及其他業(yè)務。其中作為基本盤的核心商業(yè)業(yè)務包括6大部分：
中國零售：淘寶、天貓、天貓國際、新零售（銀泰17年5月并表，2017Q3首次提及盒馬貢獻）
國際零售：Lazada、速賣通
中國批發(fā)：1688
國際批發(fā)：阿里巴巴國際站
菜鳥：2017Q4并入報表
餓了么：2018Q2并入報表
從歷年各業(yè)務分部為公司提供的AdjustedEBITA來看，即使第二大業(yè)務云計算的虧損已大幅減小，但至今為止，不斷做大的核心商業(yè)仍然是阿里上市公司體系中唯一掙錢的業(yè)務，占阿里近九成營收，并為其提供源源不斷的盈利和現(xiàn)金流，支撐其他業(yè)務投入。本篇報告也聚焦于此，從商業(yè)核心邏輯切入，抽絲剝繭阿里最穩(wěn)固的電商基本盤是如何煉成的。
我們總結阿里核心商業(yè)各業(yè)務的收費模式，主要能劃分為三類：
廣告收費：通過給客戶提供營銷服務掙取廣告收入，此部分收入是阿里最大的單一收入來源，阿里也由此被看作一個互聯(lián)網(wǎng)流量廣告公司。
交易傭金：以交易金額為基礎的收費模式，傭金能完全對應線下傳統(tǒng)零售的流水扣點；
技術服務費：此部分收費相對固定且有所返還/優(yōu)惠，非常類似于進場門檻費和租金性質（線下租金包含地理位置帶來的流量價值，因此線下租金自帶品牌露出，可以看作有部分與廣告費重疊）。此項與交易傭金同時充分體現(xiàn)出阿里電商接近于線下零售商的商業(yè)地產(chǎn)屬性。
以此商業(yè)實質為基礎分析，我們回顧了迄今為止阿里在電商基本盤上的一系列轉變。
二、從B2B到C2C：從外貿(mào)黃頁到廣告公司
（一）勞動密集型B2B起家，電商變現(xiàn)早期萌芽
阿里創(chuàng)立之初以B2B起家，上線alibaba.com（外貿(mào)）和1688.com（內(nèi)貿(mào)）兩大平臺，打造“網(wǎng)上的批發(fā)市場”。事后來看，以B2B切入電商體現(xiàn)了阿里對當時電商行業(yè)發(fā)展階段的準確判斷：一方面C端需求尚在早期，2C電商的早期參與者——8848、卓越網(wǎng)、易趣等均因過早切入C端市場而早早夭折；另一方面順應宏觀經(jīng)濟形勢，97年亞洲金融危機后外貿(mào)復蘇，大量的進出口供需對接，對突破時間和地理限制的線上模式的需求爆發(fā)，B2B市場如火如荼。
最初B2B只能實現(xiàn)企業(yè)信息的展示，由于2B端業(yè)務線下交易居多、金額高且供需相對穩(wěn)定，因此B2B平臺很難以對交易的撮合而實現(xiàn)傭金（向交易流水抽成）變現(xiàn)，更多依靠會員費、廣告費盈利。同時業(yè)務拓展需要培養(yǎng)出一只強大的銷售團隊——中供鐵軍，對外貿(mào)企業(yè)進行上門推廣營銷和操作指導。此階段阿里的業(yè)務屬于勞動密集型。
早期B2B模式并非好的商業(yè)模式，但阿里憑借自身對業(yè)務的理解，以及向當時互聯(lián)網(wǎng)主流的門戶和搜索模式學習，逐漸誕生了影響阿里后期電商變現(xiàn)模式的幾個關鍵點：
2002年3月，推出誠信通（繳納年費，享有旺鋪、認證、精準營銷優(yōu)先展示等特權），成為技術服務費的雛形；
2005年3月，借鑒搜索引擎模式推出“關鍵詞競價”服務，成為CPC（每次點擊付費）方式的P4P直通車雛形；
2007年9月，推出黃金展位服務，成為展示廣告CPM收費模式的雛形。
正由于B2B電商變現(xiàn)模式逐漸清晰，為阿里日后業(yè)務打下基礎：
一是為后期2C模式提供了變現(xiàn)方法論的支持
二是積累了出口爆發(fā)時期龐大的生產(chǎn)商和供應商資源，有了厚實的供應商基礎
三是提供豐富的現(xiàn)金流和利潤為C2C供血
（二）C2C：免費六年，一朝變現(xiàn)，彰顯廣告平臺實質
2003年eBay完成對易趣的全資收購，面對外資巨頭的競爭，阿里也在同年上線淘寶，開啟C2C的平臺之爭。eBay照搬美國C2C電商模式，收取上架費和傭金，有B2B業(yè)務輸血的淘寶實行了3年再3年的免費政策（2005年宣布繼續(xù)免費3年）。當時中小賣家在國內(nèi)可以選擇的電商平臺有限，除了收費的eBay，阿里沒有其他C2C競爭對手。
憑借著對中國市場的深度理解，淘寶迅速將大量中小賣家吸引到線上開店，形成供給端的豐富基石，由此在中國第一波互聯(lián)網(wǎng)流量紅利下吸引了更多的C端用戶參與。2007年淘寶商城（后更名為天貓）上線前，淘寶交易額達到433億元，市場份額超83%；反觀eBay中國，C2C收入僅40億元，市場份額位居第三。
6年的免費政策和支付寶、阿里旺旺等電商基礎建設的逐步完備，已經(jīng)幫助阿里形成龐大的C端流量池，為進一步變現(xiàn)提供流量基石。2008年10月，淘寶推出直通車，即通過用戶標簽定向展示推廣，由此阿里承接B2B的變現(xiàn)方法論，開啟C端廣告平臺之路：按效果顆粒度的層次主要分為展示廣告（CPM）、搜索廣告（CPC）、聯(lián)盟廣告（CPS），三者分別按展示、點擊、銷售情況核計廣告費用。對應到阿里，即智鉆、P4P直通車、淘寶客三個營銷產(chǎn)品。
1、CPC搜索廣告——線下渠道費用的騰挪空間
作為最初也是主要的廣告收入來源，關鍵詞競價排名（直通車）采用按點擊收費的CPC模式，由商戶連續(xù)出價競標。CPC收入=關鍵詞搜索廣告加載率×用戶點擊率×CPC單價，其中CPC單價=下一位出價×（下一名質量得分/自身質量得分）+0.01元。
加載率通過頁面無處不在的廣告位增加實現(xiàn)增長，用戶點擊率依賴于大數(shù)據(jù)的精準化營銷，而CPC單價一定程度上取決于關鍵詞的競爭程度；為了保證商品質量，阿里還進一步發(fā)展出復雜的質量得分評價系統(tǒng)，從多個維度進化出越發(fā)完備的排名規(guī)則。
我們認為，電商平臺的競價排名盈利模式之所以能建立，主要來自于流量紅利初期中小商家的同質化競爭。形成豐富供給端和需求流量池的基礎上，雙邊網(wǎng)絡效應明顯，平臺成為流量規(guī)則的制定者，并從流量爭奪中實現(xiàn)廣告盈利。目前廣告收入在阿里中國零售中占比三分之二，在核心電商中也有過半占比。
隨著競爭格局愈發(fā)激烈，中小商家對CPC價格的承受極限，實際上是線下租金、渠道進場費乃至灰色稅費的騰挪空間，在初期（線上營銷費用率+物流履約費率）<<線下租金+渠道費用率的前提下，線上電商平臺對中小商家來講 有利可圖。>
2、CPM展示廣告——品牌營銷費用的線上遷移
展示廣告主要集中在首頁及各類目Banner位置，根據(jù)每千次展示價格競價收費。2008年推出直通車后，時隔兩年為彌補單品推廣劣勢，淘寶又推出直通車店鋪，2010年9月正式推出明星店鋪，其功能在于幫助商家塑造品牌形象，逐漸發(fā)展為“智鉆”（原鉆石展位）產(chǎn)品。
在CPM產(chǎn)品形態(tài)日漸成熟的同時，阿里孵化了眾多誕生于淘系的“淘品牌”，并利用B2C平臺“天貓”重建了與存量線下品牌的關系，正品直營+價格保障（線上線下所售價格趨于一致）解決了品牌方的后顧之憂，使得品牌方愿意向線上投放營銷。此外，線上零售持續(xù)保持25%以上增速，顯著快于線下，占比越來越高，獨占線上鰲頭的阿里，其線上平臺自然越來越多地承載了品牌展示和推廣功能。
與線下廣告渠道相比，線上營銷更易于跟蹤消費者行為路徑，用戶消費數(shù)據(jù)的積累具有可持續(xù)、可追溯的特征，可以更好的幫助品牌精準營銷，轉換率高于線下，且技術實現(xiàn)上更易于考核營銷結果。并且，與傳統(tǒng)門戶網(wǎng)站和搜索引擎相比，電商天生具有交易基因，離交易決策端更近使得廣告投放更容易轉換為成交。因此品牌營銷ROI（投資回報率）的角度，匯聚大規(guī)模流量、沉淀豐富用戶數(shù)據(jù)實現(xiàn)千人千面的電商足以成為優(yōu)秀的廣告平臺，相當于傳統(tǒng)品牌的營銷費用實現(xiàn)了線上化的遷移。
以線上品牌御泥坊為例，公司2017年在阿里系電商平臺銷售額6.52億元，平臺廣告費1.08億元，其中鉆展1936萬元，占總體平臺廣告費20%，且每年投入絕對值維持穩(wěn)定。國外品牌在中國的拓展更加依賴于線上渠道，例如西班牙藥妝品牌Mertiderm通過天貓開店快速拓展中國市場，開店不到10個月躋身天貓國際億級俱樂部，開店以來平均超過20%的超高復購率。即使對于部分非直接ToC端的品牌（如安井），或者線上不易成交的品類（如汽車）等，電商平臺也成為其品牌打造、向C端進行觸達的重要選擇。
三、從C2C到B2C，從廣告公司到線上商業(yè)地產(chǎn)
（一）從淘寶商城到天貓，構建線上商業(yè)地產(chǎn)
2006年阿里內(nèi)部提出B2C將是未來電商發(fā)展趨勢，彼時淘寶平臺雖然充分享受流量紅利，但海量低質低價商品魚龍混雜，售后服務缺失、體驗差的問題凸顯，而京東、聚美優(yōu)品等強調(diào)正品自營的B2C正在崛起。在消費升級和品質化競爭形勢下，2008年淘寶商城成立，2012年正式更名天貓，阿里流量逐漸向天貓傾斜，鼓勵優(yōu)質商家入駐天貓。從12年起，天貓平臺GMV高速增長，增速大幅高于淘寶，在國內(nèi)零售GMV中的占比也逐年攀升達到FY2018年的44%，逐漸與淘寶平分秋色，成為電商GMV增長的核心。
天貓主要通過向商家收取固定的軟件技術服務費（分為3萬、6萬兩檔，銷售額達標后有50%/100%的返還）和交易傭金（根據(jù)不同類目收取每筆0.5%~5%的傭金），當然天貓商家也可以根據(jù)需要參與和淘寶平臺時期同樣的競價排名和展示廣告投入。以線下商業(yè)地產(chǎn)類比，軟件技術服務費作為進入門檻，類似于線下固定租金，銷售返還如同部分靈活的租金優(yōu)惠政策，而交易傭金正像是流水扣點，可見天貓的盈利模式逐漸演變?yōu)椤熬€上商業(yè)地產(chǎn)”。
我們將線下商業(yè)地產(chǎn)和線上天貓的費用情況進行簡單類比，取某線下品牌在購物中心的租金、扣點水平，與淘品牌御家匯線上天貓平臺的扣費標準對比，加上比線下渠道多出的物流履約費率，可見差異顯著，這也是早期天貓平臺的巨大優(yōu)勢。
（二）從淘品牌到傳統(tǒng)品牌，借消費升級品牌化
1、扁平化流通的紅利，流量扶持淘品牌
低價是過去五年電商在中國快速崛起的核心原因，做大規(guī)模后回歸供應鏈整合。電商初期的低價主要來自于低質低稅，以及部分商品的遠距離直接流通，例如淘寶網(wǎng)初期的低價海量商品，魚龍混雜，其背后是個體戶免稅低成本及流量對于絕對低價的追求。做大規(guī)模后電商發(fā)力整合供應鏈，借助規(guī)模優(yōu)勢縮短流通環(huán)節(jié)建立護城河。如阿里的天貓官方旗艦店、京東的貨采源頭、聚美優(yōu)品的品牌授權開發(fā)。
我國傳統(tǒng)的線下商業(yè)流通環(huán)節(jié)多，供應鏈低效，百貨二房東模式和地產(chǎn)租金成本上漲，都顯著推高了商品終端售價。正是不成熟的線下商業(yè)市場為線上電商發(fā)展帶來空間，供應鏈的重塑也成為除線下租金價值外的另一個核心價值點。以紡織服飾為例，一件生產(chǎn)成本100元的品牌服飾終端價高達800元，品牌商加價空間為280元，而在分銷、加盟商、終端百貨環(huán)節(jié)存在400多元的流通加價空間。
因而隨著線上渠道成長誕生的一批商戶充分地享受了電商的扁平化流通紅利，并逐漸成立獨立的互聯(lián)網(wǎng)品牌，成為第一階段電商品牌化的受益者。而線上渠道興起的最初，傳統(tǒng)線下品牌普遍對線上渠道持敵對情緒，使得天貓也轉向為這些新興互聯(lián)網(wǎng)品牌投入大量的流量資源，因此催生了一大波淘品牌，如韓都衣舍、三只松鼠、茵曼、裂帛、御泥坊、小狗電器等等。借助平臺帶來的大量流量和用戶，這些淘品牌迅速擴大規(guī)模。
淘品牌企業(yè)供應鏈環(huán)節(jié)少。我們以御家匯為例，品牌公司向上游原材料供應商采購，對境外原材料以貿(mào)易方式采購，境內(nèi)原材料多直接向生產(chǎn)廠商采購；生產(chǎn)環(huán)節(jié)，淘品牌企業(yè)自主產(chǎn)能體量較小，多以委托加工+自主生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，御家匯近三年資料顯示委托生產(chǎn)成本占總生產(chǎn)成本85%以上；產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)淘品牌隨有線上+線下銷售，但線上銷售超過90%以上，更多以線上自營+經(jīng)銷+代銷為主：
線上自營占比約50%：以天貓、淘寶等自營店鋪為主，以自有APP為輔；
線上經(jīng)銷占比約14%：京東、聚美等平臺作為經(jīng)銷商向公司訂貨，公司向經(jīng)銷商發(fā)貨，對方收到貨物后結算；
線上代銷占比約25%：主要為唯品會平臺，公司向代銷商發(fā)貨，代銷商向客戶發(fā)貨，實現(xiàn)銷售后結算。
類似的，小狗電器通常整機采購國內(nèi)OEM/ODM廠商產(chǎn)品，生產(chǎn)采取包工包料的外包方式，不涉及原材料采購和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，銷售環(huán)節(jié)采取線上自營+電商平臺經(jīng)銷+分銷為主，其中自營占比40%以上，電商平臺經(jīng)銷占比40%以上。淘品牌以輕資產(chǎn)重銷售的方式運營，避免了大額的生產(chǎn)投入，重心置于銷售，對自主銷售掌握能力較強。
淘品牌發(fā)展倒逼供應鏈柔性改造。淘品牌天然的線上基因使其相對線下品牌來說數(shù)據(jù)能力極強，商品預售以及數(shù)據(jù)指導的模式對供應鏈的快速反應、快速生產(chǎn)能力有很高的要求，由此倒逼生產(chǎn)端向柔性供應鏈發(fā)展。以韓都衣舍為例，單量小、補貨節(jié)奏不固定使得傳統(tǒng)代工廠無法合理安排生產(chǎn)周期，公司采取優(yōu)化產(chǎn)品小組制，進行單款生命周期管理，采取外協(xié)生產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式實現(xiàn)快速反應的柔性供應鏈系統(tǒng)。在擁有現(xiàn)貨面料的情況下，普通訂單會在7到15天之間出貨，柔性供應鏈可以快速完成快速返單，高速實現(xiàn)庫存運轉。
2、借消費升級品牌化，與線下品牌握手言和
淘品牌在阿里系平臺快速崛起后，逐漸開始找尋其他途徑來擺脫對單一渠道的依賴。而曾經(jīng)因尾單/原單、竄貨乃至于假貨橫行而與電商敵對的品牌商，或者僅把電商當做清庫存渠道的優(yōu)質線下品牌，也逐漸意識到天貓巨大的流量價值，紛紛入駐，積極需求合作。品牌競爭形勢的變化，使得淘寶開始將平臺向更多品牌開放，并開始將流量的天平從淘品牌逐漸向傳統(tǒng)品牌傾斜。
同時消費升級趨勢愈發(fā)凸顯，這在線上零售領域也得到了很好的呈現(xiàn)，品牌為主（含淘品牌）的天貓增速顯著快于以長尾商品為主的淘寶。根據(jù)阿里研究院的統(tǒng)計，目前中高端商品占網(wǎng)購產(chǎn)品超過1/3，相比5年前的1/4逐年穩(wěn)步提升。憑借更好的消費者品牌認知、供應鏈管理和產(chǎn)品質量，傳統(tǒng)的線下品牌已成為目前天貓主導電商品牌，而相當一部分淘品牌由于忽視品牌建設而增速回落。歷年雙十一銷售數(shù)據(jù)可以看到，2014-2015后，傳統(tǒng)線下品牌逐漸取代淘品牌，成為各品類銷售量前十。
從C2C到B2C，天貓平臺的品質升級成功解決了線下大品牌的兩大核心訴求——正品和統(tǒng)一價格。一方面，主打品牌商品的天貓能肅清淘寶原有的假貨問題，用平臺背書抵抗了競爭對手京東的正品標簽，同時確保了品牌方利益；另一方面，品牌通過線上官方直營店實現(xiàn)終端統(tǒng)一價格，部分可選半標品還推出電商渠道專供貨品，用渠道貨來與線下銷售貨品進行差別定位，以實現(xiàn)線上線下渠道利益的再平衡。
對于品牌方而言，直營線上旗艦店可以省租金+出廠價到終端零售價的差額，供應鏈極度扁平化，品牌方在線上渠道的利潤率相較線下大幅提升，推升品牌方在線上廣告投入的意愿。由此作為平臺，阿里既享受交易額增長帶來的傭金扣點收入上升，還能擁有更多的廣告收入。
（三）從銷售平臺到品牌賦能，GMV導向轉向綜合價值導向
1、線上線下流量再平衡，貨幣化率邏輯漸完善
隨著商家涌入線上、流量爭奪激烈，天貓平臺的優(yōu)勢慢慢被“填平”，商家在線上“經(jīng)營租金”的考慮中逐漸加入了為爭奪流量產(chǎn)生的CPC和CPM廣告投入。這是由于品牌商向線下商業(yè)地產(chǎn)付出的租金里，除了實際的物業(yè)使用價值，其所處地段和向周邊人群進行的品牌露出，使得線下實體店包含了一定客流和品牌曝光的潛在價值，盡管此部分價值難于被定量考核。但在無實物的線上平臺，流量和品牌都需要浮動的營銷投入去爭奪和塑造，因此廣告投入已逐漸成為線上渠道“租金”的一種體現(xiàn)。
隨著線上進入互聯(lián)網(wǎng)流量紅利末期，流量成本不斷攀升，線上線下經(jīng)歷了一次成本的再平衡。以各淘品牌上市公司經(jīng)營數(shù)據(jù)為例，品牌方渠道費用率線下（可用百貨毛利率衡量）22%左右，而主流淘品牌的線上渠道費率（可用平臺傭金+引流成本+物流費用率衡量）達到18%，并仍尚在日益增長。兩者日趨接近，線上線下逐漸實現(xiàn)再平衡。
面對線上線下再平衡的趨勢，阿里的商業(yè)邏輯也在逐漸演變。2017年阿里提出，由過去的以GMV為導向轉變?yōu)橐云放?、商家和客戶的綜合價值為導向，過去更注重平臺在電商市場的市場占有率，而未來將判斷的基準轉變?yōu)榛诎⒗飳τ诰€上線下業(yè)務的生產(chǎn)、銷售、物流、營銷、用戶服務等綜合價值的提供。
2、全價值鏈賦能品牌方，成為品牌營銷主戰(zhàn)場
天貓作為品牌營銷及品牌轉型的主陣地，營銷功能越來越受到各大品牌方的重視。據(jù)天貓《2018中國新品消費趨勢報告》顯示，2018年天貓上超過20萬大牌首發(fā)超過5000萬款新品，使得天貓成為全球新品首發(fā)的第一平臺，各大品牌方愈加倚重天貓渠道，同時我們看到越來越多的奢侈品品牌入駐天貓，天貓逐漸成為其第二官網(wǎng)。公開財務數(shù)據(jù)顯示，各大品牌方天貓業(yè)績促進整體業(yè)績提升，更有部分公司單獨設立電商子公司負責運營線上業(yè)務。
阿里全價值鏈賦能，深入影響品牌方。天貓創(chuàng)新中心目前與70多家大型公司達成戰(zhàn)略合作，其中包括瑪氏、三星、雅詩蘭黛等，為合作品牌提供大數(shù)據(jù)、調(diào)研和預測模型，指導品牌新品研發(fā)縮短孵化周期。阿里不僅賦能商家的線上數(shù)字化建設，更拓展到為線下門店創(chuàng)造價值：一方面，借助天貓智慧門店的系統(tǒng)，品牌方打通線上線下會員、商品和服務，以居然之家為例，僅2018年雙十一期間其門店銷售額接近全年20%，1/4的流量從線上轉化而來；另一方面，阿里全價值鏈支持品牌方發(fā)掘新價值，下文我們以星巴克為例。
2018年8月2日星巴克與阿里巴巴正式簽訂全面戰(zhàn)略合作，形成三個層面的深入合作：
（1）線上入口，會員打通：開創(chuàng)星巴克線上新零售智慧門店，消費者可從阿里系的多平臺任一入口對其訪問，目前從淘寶搜索進入的是為星巴克中國定制的特殊頁面而非僅天貓旗艦店，頁面還有專星送、用星說以及咖啡教室等服務，同時阿里和星巴克的會員體系也在18年年底全面打通；
（2）餓了么定制配送：星巴克通過餓了么試點外賣服務，餓了么將為星巴克升級配送體系，配備專屬團隊，并依據(jù)外賣特性研發(fā)防潑灑設備等；
（3）星巴克入駐盒馬：合作打造“外送星廚”，進駐盒馬的品牌外送廚房，延展星巴克外送體驗和覆蓋范圍。
阿里首次如此全面地將商業(yè)操作系統(tǒng)開放給品牌方，這次戰(zhàn)略合作是阿里品牌賦能的里程碑。阿里此次由CEO張勇牽頭各部門進行全生態(tài)資源的投入，大力打造新零售的樣本，無疑是用星巴克這個優(yōu)秀的品牌，為以后與其他KA品牌的合作打造標桿，此次合作成功對于阿里全套商業(yè)操作體系的賦能也能起到快速拓展的示范作用。
3、發(fā)展跨境，成為海外品牌進入中國市場的試金石
海外品牌借助天貓國際快速拓展中國市場。天貓國際公開數(shù)據(jù)顯示，2018年海外品牌入住數(shù)同比增長122%，新入住的海外品牌GMV整體同比增長119%。例如日本品牌ALBION入住天貓僅四個月，第四季度較第三季度業(yè)績增長233%。中國龐大的消費市場為海外品牌提供了想象空間，電商平臺擁有龐大的用戶群為海外品牌商帶來了源源不斷的流量。
相較于開設線下渠道的繁瑣手續(xù)，以及大范圍渠道建設帶來的巨額成本相比，天貓為海外品牌商減輕了成本壓力。這部分紅利可讓渡給消費者從而提升青睞度。依托阿里大數(shù)據(jù)品牌商可快速吸引大量粉絲，相較于線下推廣而言具有快速高效的突出優(yōu)勢，大大降低海外品牌商試水中國市場試錯成本。
天貓國際為海外品牌入華全環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值。天貓國際目前將運營權交給品牌方，品牌商可直接接觸消費者，維護品牌建設。此外不僅為入住的商家提供交易平臺，同時依托阿里集團各板塊業(yè)務所產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應為跨境交易提供完善的支付、物流、倉儲、客服、售后等全環(huán)節(jié)服務，將原先“一月達”“半月達”的跨境購物演變?yōu)椤叭者_”“二日達”的快速跨境購物體驗。
四、未來可以期待的變現(xiàn)方式
1、大數(shù)據(jù)C2M——供應鏈價值再開拓
流量紅利見頂，淘工廠聯(lián)手制造業(yè)試圖突破天花板。淘工廠供應鏈改造模式可以簡單理解為C2M+IOT模式，C2M模式還顛覆了從工廠到用戶的傳統(tǒng)零售思維，由用戶需求驅動生產(chǎn)制造，通過電子商務平臺反向訂購，用戶訂多少，工廠生產(chǎn)多少，消滅工廠的庫存成本，工廠的成本降低，用戶購買產(chǎn)品的成本自然也隨之下降；而IOT代表著數(shù)字化改造，廠商對機器上的產(chǎn)能數(shù)據(jù)與網(wǎng)店打通，前端出售與后端生產(chǎn)緊密聯(lián)系，使得庫存大大減少。
原有模式下無論外貿(mào)市場還是內(nèi)銷市場，渠道商相比廠商有更大的定價權，為了配合渠道商價格競爭，廠商不斷降低產(chǎn)品質量以降低成本。而新模式下經(jīng)過供應鏈價值提升，生產(chǎn)成本普遍下降，生產(chǎn)效率提升，價格戰(zhàn)轉變成價值戰(zhàn)。以耳機廠商WRZ為例，在C2M賦能下，通過優(yōu)化體驗設計+調(diào)整用料的方式，減少中間環(huán)節(jié)，降低庫存，成本大幅降低10%。
我們認為，C2M+IOT下的供應鏈模式將會進一步縮短產(chǎn)銷環(huán)節(jié)長度，解決廠商庫存積壓及產(chǎn)銷不適等問題，借助大數(shù)據(jù)的依托廠商將會更好把握生產(chǎn)節(jié)奏，拉近與消費者距離；IOT數(shù)字化改造，使得生產(chǎn)指標可視化實時化進一步促進廠商生產(chǎn)管理能力水平。
2、“88VIP”打通會員體系，內(nèi)部流量互導打造1+1>2生態(tài)融合
88VIP整合阿里系會員體系。2018年8月推出“88VIP”，根據(jù)淘氣值將超過1000的用戶認定為超級會員，能以88元/年的價格成為“88VIP”，而普通會員則需要888元/年。普通會員無特殊權益，超級會員在購物、娛樂、支付等方面擁有特權，而“88VIP”除擁有超級會員權益外更具有折上折、專屬折扣等多項福利，總結而言其集合了四大會員身份——優(yōu)酷、餓了么、淘票票、蝦米，五大購物權益——天貓精選品牌9.5折、天貓國際直營9,5折、天貓超市9.5折及數(shù)碼家電專享購物券、專享爆款。
相較于此前淘寶、天貓各自分會員體系松散且感知程度低，全新的會員體系整合集團內(nèi)資源，打通消費端資源，用戶感知程度提升明顯，多項產(chǎn)品會員體系的整合解決了消費者繁瑣的注冊煩惱。88元的年費水平處于較低水平，帶來用戶粘性的提升，分層制提升用戶身份的尊享感，鎖定數(shù)量龐大的搖擺用戶群體，延長了用戶的停留時間。優(yōu)化體系的相互引流，通過生活服務業(yè)、文娛產(chǎn)業(yè)與電商業(yè)務的會員體系打通，意味著電商業(yè)務與內(nèi)容正加速實現(xiàn)互通。在當前流量為存量市場的情況下，內(nèi)容平臺掌握的流量更為穩(wěn)定且具有高黏性，可稱為阿里電商業(yè)務的流量支撐和新來源，而阿里則借此將流量在體系內(nèi)流轉，拉升流量轉化率。(來源：華創(chuàng)證券 編選：網(wǎng)經(jīng)社)
