(網(wǎng)經(jīng)社訊)戴武俊，42Capital合伙人，前美菜投融資負(fù)責(zé)人。武俊在藍(lán)湖資本參與對(duì)美菜投資后，加入美菜，幫助其融資數(shù)億美金，經(jīng)歷美菜估值從數(shù)億到近百億美金的成長(zhǎng)歷程。
在今天這篇文章中，他結(jié)合之前美菜的經(jīng)歷，以及近期易買工品的融資案例，從B2B不可能三角出發(fā)，分析了怎么看B2B賽道，以及B2B的機(jī)會(huì)在哪里。
最近一年，很多人在重新看B2B（尤其是電商交易型）或者產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)。
在看的過(guò)程中，很多人都會(huì)用看toC的TMT分析框架來(lái)判斷項(xiàng)目是否靠譜，例如對(duì)于B2B電商或者SaaS，會(huì)問(wèn)到續(xù)約率、客戶/金額/頻次的Cohort、LTV/CAC等。
但結(jié)合我過(guò)去幾年在藍(lán)湖資本、美菜以及近來(lái)在42Capital幫助很多相關(guān)項(xiàng)目融資的經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候B2B公司其實(shí)有自己的一套評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，那么自然而然問(wèn)題就來(lái)了：
我們到底該用怎樣的分析維度來(lái)判斷一家toB類公司的好壞？以及如何應(yīng)用這一思考框架來(lái)找到新的投資機(jī)會(huì)？
我們先從一個(gè)有意思的東西講起：
金融領(lǐng)域中有一個(gè)“不可能三角”，就是“獨(dú)立的貨幣政策”、“資本的自由流動(dòng)”和“穩(wěn)定的匯率”，三者不可兼得。
而在最經(jīng)典的B2B電商模型中，我也總結(jié)了一個(gè)“不可能三角”，可以概括為：“高毛利”、“高周轉(zhuǎn)”和“大規(guī)?！?，三者不可兼得。
我研究過(guò)非常多國(guó)內(nèi)外B2B交易型公司，無(wú)論自營(yíng)還是聯(lián)營(yíng)還是部分自營(yíng)部分平臺(tái)，好像沒(méi)有誰(shuí)能同時(shí)做到這三點(diǎn)。
一）做到高毛利跟大規(guī)模的，周轉(zhuǎn)低。
拿很多人持續(xù)在關(guān)注的MRO賽道來(lái)說(shuō)，其中最常被拿來(lái)做對(duì)標(biāo)跟樣板的Grainger：
毛利很高，常年40%左右；
規(guī)模很大，一年交易額是100多億美金；
但是庫(kù)存周轉(zhuǎn)率很低，1年4次。
這意味著其常態(tài)保持著15億美金的庫(kù)存（COGS60億美金/4）。
其他類似同行業(yè)的包括：
從數(shù)據(jù)中可見，這些公司都存在我們所說(shuō)的不可能三角的問(wèn)題。
二）做到大規(guī)模與高周轉(zhuǎn)的，毛利相對(duì)低。
比如14年跟19年上半年很火的食材供應(yīng)鏈賽道對(duì)標(biāo)王者Sysco，規(guī)模很大，1年將近600億美金收入，庫(kù)存周轉(zhuǎn)15-17次，已經(jīng)算是不錯(cuò)，不過(guò)毛利才18%。
而這個(gè)毛利水平已經(jīng)是其發(fā)展了40年，并獲取了全美市場(chǎng)第一地位情況下取得的。
三）做到高毛利與高周轉(zhuǎn)的公司，規(guī)模會(huì)相對(duì)較小。
這類公司加一定杠桿，用極小的資金體量就能賺取極高的回報(bào)，所以要么保密性好，要么是受限制/極高門檻的行業(yè)（例如某些高消耗品的軍火分銷商或者特種設(shè)備、醫(yī)療器械等），要么區(qū)域性很強(qiáng)，也有可能是歷史或者其他因素導(dǎo)致（例如封閉后放開的某些品類的進(jìn)出口等），總之不可復(fù)制。
而要通過(guò) VC/PE 融資，那么就天然要選擇大規(guī)模擴(kuò)張這條路。因此只剩下兩個(gè)選項(xiàng)：低毛利高周轉(zhuǎn)，或者高毛利低周轉(zhuǎn)。
這兩種模式跟賽道和切入方式有關(guān)。
在B2B領(lǐng)域中，每一個(gè)賽道都有很大差異性，所以我們暫時(shí)只討論比較有共性的“切入方式”。
所謂的切入方式，最常見的是切大客戶或切小客戶兩種選擇。
做大客戶意味著大概率是“高毛利低周轉(zhuǎn)”路線。大客戶結(jié)款周期慢，而且要求安全庫(kù)存幾個(gè)月，周轉(zhuǎn)率自然偏低，低周轉(zhuǎn)就要求較高的毛利才能覆蓋資金成本。
同時(shí)大部分資金都在庫(kù)存里，若擴(kuò)張需要大量資金，企業(yè)就得有較好的融資渠道。
銀行貸款在小體量還可以，大體量相對(duì)比較難，而且年關(guān)難過(guò)。有的公司甚至?xí)凑?0%以上的利率借貸，這些也都是比較常見的行為。
做小客戶意味著大概率選擇“低毛利高周轉(zhuǎn)”路線。
做小客戶門檻相對(duì)低（單個(gè)客戶而言），但競(jìng)爭(zhēng)激烈，而且客戶對(duì)價(jià)格敏感，導(dǎo)致前臺(tái)毛利比較難做高。而做小客戶的傳統(tǒng)Vendor一般資金情況較好，擴(kuò)張的問(wèn)題在于復(fù)雜度太高。
在互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入到這個(gè)領(lǐng)域來(lái)之前，大家甚至沒(méi)辦法統(tǒng)一訂單管理。
一個(gè)客戶假設(shè)需要30個(gè)SKU，100個(gè)小客戶就要幾千個(gè)，隨之而來(lái)的就是復(fù)雜的倉(cāng)儲(chǔ)分揀、庫(kù)存管理等要求。
假如說(shuō)處理一個(gè)SKU出錯(cuò)的概率是0.01%，那么處理一萬(wàn)個(gè)SKU的出錯(cuò)率就是100%，即每天肯定會(huì)有一個(gè)SKU是錯(cuò)的，比如一個(gè)SKU缺貨、備錯(cuò)貨、備多貨……一堆問(wèn)題就都來(lái)了。
所以，面向中小客戶的模式，對(duì)初創(chuàng)公司的技術(shù)和管理能力都有很大的挑戰(zhàn)。
那么總結(jié)下：兩種生意模式的傳統(tǒng)Vendor，各有優(yōu)勢(shì)也各有需要解決掉的大問(wèn)題。
那么現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代什么發(fā)生了改變？
數(shù)字化與另類投資的興起。
數(shù)字化是互聯(lián)網(wǎng)或者IT流程的應(yīng)用，使得大規(guī)模營(yíng)銷獲客、高效處理訂單成為現(xiàn)實(shí)。而VC/PE等另類投資市場(chǎng)的興起，讓一大批原先受制于資金的優(yōu)秀公司獲取了充足的發(fā)展資金，得以擴(kuò)張。
但是從大客戶切入的，始終都會(huì)面臨資金的問(wèn)題。越大，增長(zhǎng)越受到資金限制。
如果資產(chǎn)規(guī)模大還好說(shuō)，可用抵押等常規(guī)渠道獲取資金，但很多互聯(lián)網(wǎng)公司都是輕資產(chǎn)，擴(kuò)張一定要搞定低成本的資金。
那假設(shè)資金環(huán)境變化較快——比如2014年極其熱，2015年下半年變冷，2017年又變好，2018年下半年到現(xiàn)在又很差，企業(yè)發(fā)展就很可能因此而劇烈波動(dòng)，所以很多企業(yè)會(huì)因?yàn)?a href="http://qjkhjx.com/Home/Index/financialData.html?name=%E9%98%BF%E9%87%8C%E5%B7%B4%E5%B7%B4" target="_blank">現(xiàn)金流問(wèn)題發(fā)展受挫。
那回頭來(lái)看，資金端的問(wèn)題是不確定性強(qiáng)、解決難度高，所以選擇大客戶為切入點(diǎn)的公司也會(huì)遇到類似的問(wèn)題，那么更好地利用數(shù)字化解決方案，從小客戶切入似乎是個(gè)更優(yōu)的選擇？
現(xiàn)實(shí)中的答案自然也沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，因?yàn)樾】蛻舻捏w量較小，前期積累量會(huì)非常難，而且行業(yè)的數(shù)字化過(guò)程是相對(duì)較慢的。
前期毛利低、留存率低、客戶滿意度低、數(shù)字化的效果短期很難看到，很多VC一看到留存率低、毛利低就直接PASS了，大概率都活不到光明的那一天。
不過(guò)一旦撐過(guò)去，就海闊天空，而且規(guī)模越大，現(xiàn)金流是越好的。如下圖，從上到下分別是Sysco、USFoods和PFG三家典型的to中小客戶的B2B公司。
我們看數(shù)據(jù)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，規(guī)模越大的，自由現(xiàn)金流和銷售額（FCF/SalesRatio）的比值會(huì)越高。
所以我們可以用以下方式來(lái)理解這兩類標(biāo)的的選擇。
從大客戶切入的：
優(yōu)先看有沒(méi)有持續(xù)的、極強(qiáng)的融資能力，對(duì)宏觀（無(wú)論是行業(yè)還是宏觀經(jīng)濟(jì)）都有較為深刻的認(rèn)知，而且過(guò)往的融資節(jié)奏每一步都要踩的準(zhǔn)。
從小客戶切入的：
重點(diǎn)看IT能力與獲客能力，同時(shí)看日常管理中對(duì)現(xiàn)金/庫(kù)存周轉(zhuǎn)/交叉比例等數(shù)據(jù)的重視與管理手段（而不是cohort、UE等）。
特別如果是早期，創(chuàng)始人融資能力要很強(qiáng)，或者管理跟運(yùn)營(yíng)節(jié)奏非常好，使得很早的時(shí)候現(xiàn)金流情況就不錯(cuò)，或者有持續(xù)變好的跡象；如果是中后期，主要看實(shí)際的現(xiàn)金流管理水平，與數(shù)字化成果（比如說(shuō)行業(yè)客戶的滲透率）。
所以，從自身經(jīng)驗(yàn)與驗(yàn)證難易度來(lái)看，我們自己會(huì)認(rèn)為通過(guò)顯性指標(biāo)來(lái)關(guān)注從小客戶切入的公司是更具有可操作性的。
比如我們?cè)谀曛薪佑|到的MRO賽道的一個(gè)新玩家，易買工品。
我們一開始覺(jué)得該公司潛在的最大問(wèn)題是：這個(gè)行業(yè)做小客戶在前期極其難積累客戶量，而他的模式太過(guò)超前，過(guò)往融資金額也跟跑在前邊的競(jìng)品相比差距較大。
但是經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)訪談跟大規(guī)模的行業(yè)調(diào)研、分析庫(kù)存周轉(zhuǎn)跟Networkingcapital的變化之后，我們幫公司梳理出幾個(gè)明顯的亮點(diǎn)：
1）堅(jiān)持做小客戶：公司現(xiàn)金流極其好，已經(jīng)為正
2）堅(jiān)持用技術(shù)解決問(wèn)題：公司花兩年時(shí)間打磨技術(shù)與數(shù)字化流程，從快速下單、商品價(jià)格管理、供應(yīng)商與庫(kù)存管理、準(zhǔn)確交期等，給客戶提供了更具性價(jià)比、更準(zhǔn)確的交付服務(wù)
3）庫(kù)存周轉(zhuǎn)極其快：超出行業(yè)平均水平10倍
易買工品創(chuàng)始人是Grainger中國(guó)前電商負(fù)責(zé)人，充分了解市場(chǎng)與模式演進(jìn)。
他更關(guān)注商品，庫(kù)存以及現(xiàn)金流，而不是短期的cohort或者UE（不需要通過(guò)cohort來(lái)驗(yàn)證需求，盡管他的cohort很好；也不需要通過(guò)UE驗(yàn)證模型，因?yàn)楝F(xiàn)金流早已為正），這就與我們對(duì)行業(yè)的判斷標(biāo)準(zhǔn)非常一致。
之后，我們將這些特點(diǎn)提煉并進(jìn)行數(shù)據(jù)化處理，傳遞給了經(jīng)緯與順為，幫助公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中迅速得到認(rèn)可與新一輪投資。
在這里，我們回到文章最開頭所說(shuō)的，為什么我們覺(jué)得很多時(shí)候2C的判斷標(biāo)準(zhǔn)不一定適合2B企業(yè)呢？
我舉幾個(gè)具體的例子。
比如很多2C投資人習(xí)慣了通過(guò)cohort分析留存率來(lái)判斷一家公司好壞，但在2B領(lǐng)域中，有很多其他因素會(huì)影響cohort，比如行業(yè)自然死亡率或季節(jié)因素、及toB創(chuàng)業(yè)公司的階梯式成長(zhǎng)特性等。
這里所謂的階梯式成長(zhǎng)是指，一般B2B 創(chuàng)業(yè)公司剛開始替換原有的供應(yīng)鏈體系，不是 bysku的替換，而是by品類的切換，而在完成整體切換之前，該創(chuàng)業(yè)公司對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，都只能充當(dāng)著補(bǔ)貨渠道的角色。
而隨著這家公司做的越來(lái)越好，會(huì)逐漸替換商家的某家核心供應(yīng)商，發(fā)生質(zhì)變成為其主流vendor之一，復(fù)購(gòu)率就有可能有比較陡峭的階梯式上升，而很多時(shí)候與此同時(shí)上漲的還有客單價(jià)。
而當(dāng)大量擴(kuò)張新品類、新客戶類型的時(shí)候，上面的過(guò)程就又會(huì)反復(fù)，而表面看起來(lái)留存率就可能會(huì)大幅下降。
再比如，很多投資人喜歡用單位經(jīng)濟(jì)模型來(lái)判斷一個(gè)模式的合理性、盈利性與可復(fù)制性。
但是這個(gè)方式在涉及到供應(yīng)鏈的2B領(lǐng)域有個(gè)很大的問(wèn)題：
一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司在早期但凡選擇不優(yōu)先優(yōu)化供應(yīng)鏈，就會(huì)導(dǎo)致單位經(jīng)濟(jì)模型非常不好看。
但為什么不優(yōu)先優(yōu)化供應(yīng)鏈可能是一個(gè)更優(yōu)的選項(xiàng)呢？因?yàn)椴煌w量的供應(yīng)鏈形態(tài)會(huì)完全不同。
曾經(jīng)有個(gè)公司創(chuàng)業(yè)早期就去優(yōu)化單倉(cāng)模型：精細(xì)規(guī)劃倉(cāng)業(yè)務(wù)流程，甚至上一些自動(dòng)化線，看上去單倉(cāng)模型就能很快為正。
但是這個(gè)所謂的單倉(cāng)模型的倉(cāng)，隨著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需要體積翻倍，而到時(shí)業(yè)務(wù)流程就都需要大改，物流路線也要重新規(guī)劃，相當(dāng)于早期對(duì)于模型的優(yōu)化帶來(lái)的效率非常低，反而浪費(fèi)了最好的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的時(shí)機(jī)。
也就是說(shuō)如果我增速夠快，為什么還要花幾個(gè)月時(shí)間去做一個(gè)未來(lái)3個(gè)月就用不到的東西呢。
所以很可能增速極其快、想的更明白的公司，單位經(jīng)濟(jì)模型跟其他同行業(yè)比較，是更差的。
再比如我們接觸的另外一家做中小企業(yè)的SaaSCRM公司，小滿科技。如果一開始應(yīng)用傳統(tǒng)TMT思路，看LTV/CAC與Cohort/續(xù)約率的話，看過(guò)去都屬于中規(guī)中矩。
但是我們最后仍然覺(jué)得這是一家極其優(yōu)秀的公司。原因是：
1）做制造業(yè)客戶、基于郵件的CRM：中國(guó)最大的行業(yè)、剛需、粘性高（近乎工作臺(tái)）
2）從中小客戶切入：保證能夠產(chǎn)品化、產(chǎn)品需要逐步迭代而且現(xiàn)金流極其好，都是預(yù)先年付；
3）更多關(guān)注運(yùn)營(yíng)管理指標(biāo)：比如客戶活躍度。因?yàn)榛钴S客戶占比極其高而且續(xù)約近乎100%。
我們更欣賞團(tuán)隊(duì)的地方在于：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)更在乎內(nèi)部有管理動(dòng)作的指標(biāo)，而非后置判斷指標(biāo)。
因?yàn)檫@些能夠帶來(lái)動(dòng)作的指標(biāo)，最終是能夠帶來(lái)公司的成長(zhǎng)與真正變好。
而后置指標(biāo)，受太多非生意本身而是運(yùn)營(yíng)手段的限制——比如是否就為了把續(xù)約率變的好看，而不做那些低續(xù)約但是能帶來(lái)現(xiàn)金流與利潤(rùn)的客戶？（能夠在售前來(lái)判斷一個(gè)客戶的大概的續(xù)約的可能性）
除了上述提到的食材供應(yīng)鏈、MRO、企業(yè)SaaS服務(wù)等，我們也在尋求更多理念相同的各類賽道中的優(yōu)秀公司，希望能在投融資上給予他們更多幫助。
我們會(huì)優(yōu)先選擇在國(guó)內(nèi)極具優(yōu)勢(shì)，并發(fā)生劇烈變化的大行業(yè)中的 Player，并為他們服務(wù)?，F(xiàn)存的一些案例包括：
1）抓住快反客戶需求，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)字化客戶需求、供應(yīng)商能力以及SKU，提供一站式全品類服裝輔料的輔料易；
2）在早期就極其重視商品管理與現(xiàn)金管理，做下沉市場(chǎng)進(jìn)口全品類建材品牌集合店的亞美利加；
3）服務(wù)商用車市場(chǎng)中小維修站，通過(guò)維修技術(shù)社區(qū)切入市場(chǎng)（滲透率已經(jīng)超過(guò)50%）、并用多重方式變現(xiàn)的共軌之家。
除此之外，電子元器件、醫(yī)藥、商業(yè)票據(jù)、5G相關(guān)等領(lǐng)域的toB公司，我們也在研究中，也希望與所有關(guān)注toB賽道的朋友或者從業(yè)者有更深入的交流。（來(lái)源：42章經(jīng) 文/戴武俊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
