(網(wǎng)經(jīng)社訊)2B SaaS的創(chuàng)業(yè)熱潮尚未完全褪去，而先入局的國內(nèi)2B創(chuàng)業(yè)公司，很多已到了步履維艱的境地。
反觀國外如日中天的2B SaaS公司，如：Slack、Zendesk、Hubspot、ServiceNow、Intuit、Atlassian、Workday和Salesforce… …，卻迎來它們的高光時(shí)刻。隨著規(guī)模增速的加快、毛利率上升并趨于穩(wěn)定，SaaS的商業(yè)魅力盡情展現(xiàn)。它們在擁有高市值的同時(shí)，已形成各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)良的現(xiàn)金流生意。
一邊是一地雞毛、另一邊是靚麗生意，為何會(huì)有如此大的反差？ 他們抓住了什么、而我們又錯(cuò)過了什么？
“中國的企業(yè)服務(wù)是個(gè)慢熱的市場，國人缺乏對(duì)信息服務(wù)付費(fèi)的習(xí)慣… …”，是國內(nèi)2B領(lǐng)域最無奈的理由。但是也必須看到：國內(nèi)2B的市場容量和潛在用戶數(shù)量，要比整個(gè)歐美大得多；且科技發(fā)展、產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)的紅利仍然存在。所以“慢熱”和“付費(fèi)習(xí)慣”說，并不是造成國內(nèi)2B現(xiàn)狀的根本原因。
作為創(chuàng)業(yè)者要深入思考的是：你提供的產(chǎn)品和服務(wù)，值得客戶花錢購買嗎？
歸根結(jié)底，2B是一門生意。生意做不好，除了生意難做外，更多的是經(jīng)營本身的問題。
本文從2B生意經(jīng)營的角度，看幾大關(guān)鍵問題如何影響2B公司的興衰。
你的商業(yè)模式能承載你的生意嗎？
無論是2B還是2C領(lǐng)域，都有公司拿到大筆融資，然后去建生態(tài)、建產(chǎn)業(yè)鏈、顛覆行業(yè)…...,但過不多久公司就變得搖搖欲墜。
融資時(shí)你一定會(huì)向投資人講，我們要做中國的XX，如：中國的Slack、中國的Salesforce，中國的…；但是，除了知道它們是做什么的，對(duì)它們是怎么做的、也就是其商業(yè)模式又知道多少呢？
國外成功的2B SaaS公司，都積累了一套邏輯化的商業(yè)模式；同樣，你要做到或超越它們的生意目標(biāo)，也必須有一套能支撐生意目標(biāo)的商業(yè)模式，作為你的創(chuàng)業(yè)地圖。
對(duì)于2B SaaS的商業(yè)模式，其實(shí)能創(chuàng)新的東西不多；所謂商業(yè)模式通俗地講：就是在某個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)存在的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，而且可以用SaaS方式給予解決；用商業(yè)語言講：定義一個(gè)有差異性的藍(lán)海。
商業(yè)模式可總結(jié)為三項(xiàng)基本原則：
具體要做什么-選擇細(xì)分領(lǐng)域的產(chǎn)品或服務(wù)，努力做到最好，產(chǎn)生差異性的藍(lán)海
解決誰的問題-你的用戶群體是誰，你只針對(duì)他們
回報(bào)的方式-你將以何種方式、獲得多大的回報(bào)
當(dāng)然，一套完整商業(yè)模式還要更復(fù)雜、更詳細(xì)，這只是頂層的問題；但是如果違背哪怕其中之一，后續(xù)的生意就可能不成立了。
以“團(tuán)隊(duì)協(xié)作工具”領(lǐng)域?yàn)槔?，比如?dāng)紅的Slack和Atlassian。實(shí)際上，在它們走紅之前，國內(nèi)同領(lǐng)域就有今目標(biāo)、紛享逍客，還有釘釘和企業(yè)微信，那為什么是Slack呢？
國內(nèi)公司沒有做業(yè)務(wù)領(lǐng)域的細(xì)分，就是說所有企業(yè)都能用，而且以公司為單位整建制推廣；從Slack的用戶群體上可以看出，它是自然形成業(yè)務(wù)領(lǐng)域細(xì)分的，主要客戶群體包括：初創(chuàng)公司、工程師、創(chuàng)意設(shè)計(jì)、媒體等；而Atlassian則更直接定位于為軟件開發(fā)者提供項(xiàng)目管理和問題跟蹤工具。使用范圍不一定是整個(gè)組織，可以是部門和團(tuán)隊(duì)，甚至是使用者個(gè)人付費(fèi)。
國內(nèi)公司采用免費(fèi)模式（Freeware），Slack則采用免費(fèi)增值模式（Freemium）；前者基于“羊毛出在豬身上”的奇怪理論，后者的轉(zhuǎn)化和盈利模式為標(biāo)準(zhǔn)的SaaS模式，即轉(zhuǎn)化和續(xù)費(fèi)。
Slack的成功還說明了另外一個(gè)重要的理念：一個(gè)小的領(lǐng)域也可能產(chǎn)生一個(gè)大的2B生意。Slack迄今為止付費(fèi)用戶數(shù)也不超過10萬，國內(nèi)公司動(dòng)輒數(shù)十萬、甚至數(shù)百萬家企業(yè)，換算后達(dá)數(shù)千萬的用戶，那都是成本。
所有企業(yè)都能用，只能說可用可不用；解決所有人的痛點(diǎn)，也就什么也解決不了；完全免費(fèi)，以后也沒有續(xù)費(fèi)。
回到本節(jié)的主題，即使你有一個(gè)生意的“小目標(biāo)”，也得事先把你的商業(yè)模式想清楚；違背商業(yè)模式基本原則，代價(jià)高昂；盲目入局，回頭很難。
不要為了SaaS去創(chuàng)業(yè)！
一些2B SaaS創(chuàng)業(yè)公司的方向不斷變化、產(chǎn)品功能堆砌的越來越多，完全看不出要做什么，創(chuàng)業(yè)變成自嗨。
缺乏企業(yè)經(jīng)歷的技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，經(jīng)常會(huì)把SaaS本身當(dāng)成商業(yè)模式，認(rèn)為貼上SaaS的東西都是風(fēng)口，這種商業(yè)模式等于是沒有商業(yè)模式。
SaaS是一種先進(jìn)的軟件交付模式和租用收費(fèi)模式，但其本身并不是2B的商業(yè)模式，所以不構(gòu)成2B創(chuàng)業(yè)的根據(jù)。
成功的創(chuàng)業(yè)者，大多是經(jīng)歷或發(fā)現(xiàn)了存在的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，通過業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的提煉和解決方案，產(chǎn)生出2B商業(yè)模式。
有感而發(fā)的創(chuàng)業(yè)更容易成功；反之，為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)的成功率就很低。
對(duì)標(biāo)的2B SaaS為啥不靈？
國內(nèi)2B公司的商業(yè)模式，大多復(fù)制于國外成功SaaS公司。例如：團(tuán)隊(duì)協(xié)作領(lǐng)域的Slack、HR與財(cái)務(wù)規(guī)劃領(lǐng)域的Workday、專業(yè)會(huì)計(jì)納稅和記賬領(lǐng)域的Intuit、CRM領(lǐng)域的Salesforce等，它們都是VC口中賽道的對(duì)標(biāo)公司。
賽道的概念，為VC和創(chuàng)業(yè)者提供了一個(gè)可參照的共同標(biāo)的，它既是一個(gè)投資邏輯、又是一個(gè)商業(yè)模式的判斷邏輯。
既然這些賽道上的商業(yè)模式，都經(jīng)過對(duì)標(biāo)公司的實(shí)踐和客戶的驗(yàn)證，為啥到了國內(nèi)SaaS企業(yè)就不靈了？
賽道的落地焦點(diǎn)在于業(yè)務(wù)領(lǐng)域和細(xì)分客戶群體，這是2B商業(yè)模式的核心和入口；按理說，對(duì)標(biāo)公司的商業(yè)模式是驗(yàn)證過的，而國內(nèi)與國外的業(yè)務(wù)方式也不會(huì)有太大的差異。
而實(shí)際情況則是，大部分創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入賽道起跑，并不是先從商業(yè)模式入手，而是從產(chǎn)品功能的仿制開始，這就很有問題了。
產(chǎn)品功能是顯性的和容易復(fù)制的；而產(chǎn)品功能對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)邏輯，對(duì)于仿制者是隱性的和未知的。按這個(gè)方式產(chǎn)生的生意非常奇怪和別扭，也很難達(dá)成交易；因?yàn)楫a(chǎn)品功能并不是企業(yè)客戶產(chǎn)生購買的動(dòng)因，解決問題或業(yè)務(wù)價(jià)值才是。例如，Salesforce平臺(tái)產(chǎn)品是可以復(fù)制出來，但其背后卻支撐上百個(gè)細(xì)分行業(yè)領(lǐng)域的解決方案，以及成千上萬個(gè)業(yè)務(wù)場景，復(fù)制者并不能傳遞給客戶。
所以無論與誰對(duì)標(biāo)，最后都會(huì)變成一個(gè)賣（仿制）軟件的生意，這種生意也不可能成就一家偉大的2B SaaS公司。
復(fù)制的是產(chǎn)品，粘貼的是軟件生意。
2B只能是個(gè)虧本生意？
很多國內(nèi)2B 創(chuàng)業(yè)公司，都陷入了規(guī)模越大、虧損也越大的怪圈，這與SaaS的生意預(yù)期背道而馳。
我們來看2B SaaS究竟是個(gè)什么生意，它是如何賺錢的呢？SaaS的賺錢公式可以表達(dá)為：
本年度收入=本年度新增客戶數(shù)x客單價(jià)+截止上年度累計(jì)客戶總數(shù)x續(xù)費(fèi)率x客單價(jià)。
這是個(gè)很嚇人的收入模型，特別注意后半部分，收入主要依賴于過往積累并留存的客戶續(xù)費(fèi)。理論上講，當(dāng)積累了一定數(shù)量的忠實(shí)客戶后，即使不再做更多營銷，也可能實(shí)現(xiàn)“躺賺”；不信？去研究一下Atlassian。
這個(gè)賺錢公式定義了2B SaaS的生意玩兒法，大部分國內(nèi)2B公司把SaaS賺錢公式給玩兒壞了。他們的收入表現(xiàn)為：主要是新增客戶的銷售收入，而續(xù)費(fèi)部分少得可憐；為啥會(huì)有更大虧損呢？因?yàn)樾驴蛻魻I銷成本太高了。
好好的2B生意，活活給做成賣軟件的生意；這種生意金蝶和用友已經(jīng)做了二十多年，這個(gè)增長模式早已見頂。
2B生意為啥會(huì)搞成軟件生意？這就不能不提“銷售驅(qū)動(dòng)”的增長策略。
所謂銷售驅(qū)動(dòng)，就是2B賺錢公式的前半截：開發(fā)更多新客戶和做高客單價(jià)。傳統(tǒng)軟件的業(yè)務(wù)增長，完全依賴于“銷售驅(qū)動(dòng)”策略；但對(duì)于2B業(yè)務(wù)，它可能是個(gè)增長殺手。
銷售驅(qū)動(dòng)的策略在2B生意初期，是獲取客戶的一種重要手段；但完全依賴銷售驅(qū)動(dòng)作為主要的增長手段，一切以簽單為目的的銷售，就有可能破壞長期的增長。例如：簽不對(duì)口客戶、超業(yè)務(wù)范圍銷售、多年單等，將會(huì)產(chǎn)生長期項(xiàng)目、研發(fā)項(xiàng)目、交驗(yàn)不了、貨不對(duì)板等嚴(yán)重問題；在消耗公司更多資源的同時(shí)，客戶續(xù)費(fèi)的可能性趨近于無。
與銷售驅(qū)動(dòng)相反的是業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，也就是客戶購買你產(chǎn)品和服務(wù)的理由。要知道：“將產(chǎn)品賣出去”與“客戶要買你的產(chǎn)品”看似相同，實(shí)則是兩碼事。
業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)同樣需要主動(dòng)銷售，在獲得新客戶銷售收入的同時(shí)，更看重的是客戶的持續(xù)續(xù)費(fèi)，體現(xiàn)在收入上是一個(gè)平衡和長期向好的2B收入模型。
如果你對(duì)標(biāo)的是Slack，即賣的是產(chǎn)品，銷售驅(qū)動(dòng)也許能發(fā)揮作用；如果你對(duì)標(biāo)的是Salesforce，即賣的是業(yè)務(wù)解決方案，業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)是交易的唯一宗旨。
實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)遠(yuǎn)比銷售驅(qū)動(dòng)要復(fù)雜，2B生意的全部經(jīng)營活動(dòng)，都是圍繞實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)進(jìn)行。
什么是2B的壁壘與核心競爭力？
因?yàn)獒槍?duì)的是同一行業(yè)客戶群和同類業(yè)務(wù)，2B SaaS公司不但要面對(duì)同賽道的競爭對(duì)手，還要與傳統(tǒng)軟件廠商競爭；最后勝出靠什么？答案是經(jīng)營的效率。
很多進(jìn)入經(jīng)營階段的2B公司，就是因?yàn)樯獾慕?jīng)營效率太低，耗盡了所有資金而失敗了。這是非?？上У氖虑?，因?yàn)?BSaaS的天然優(yōu)勢，就是具有比傳統(tǒng)軟件有高得多的經(jīng)營效率（前提是要有一個(gè)PaaS平臺(tái)），所以2B SaaS才被認(rèn)為是個(gè)好生意。
成交快和交付快是提升2B經(jīng)營效率的兩個(gè)重要環(huán)節(jié)。SaaS的快速業(yè)務(wù)原型、POC和體驗(yàn)式等營銷技術(shù)，大大縮短成交前的溝通周期；SaaS項(xiàng)目實(shí)施方法論等交付技術(shù)的采用，能夠控制交付周期、交付質(zhì)量和壓縮成本；這些實(shí)戰(zhàn)內(nèi)容不在此多說，將放到其它部分單獨(dú)討論。
考察國外的對(duì)標(biāo)公司，印象最深的是它們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜?、?yīng)用架構(gòu)專家、實(shí)施顧問和客戶成功經(jīng)理等構(gòu)成的專業(yè)服務(wù)力量，這個(gè)業(yè)務(wù)組織體系沒有被國內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司所重視，也沒有引入進(jìn)來或只是復(fù)制了一些皮毛。在資金充裕時(shí)沒能建立這種能力，導(dǎo)致2B的生意最終也沒有轉(zhuǎn)起來。
在平臺(tái)產(chǎn)品趨于同質(zhì)化的情況下，2B 生意不存在什么IP或壁壘；如果非要有的話，那應(yīng)該就是支持客戶生命周期的專業(yè)服務(wù)力量，2B公司間的差距也由此產(chǎn)生。
總結(jié)
SaaS不是個(gè)行業(yè)，總要落地到一門具體的生意中；2B創(chuàng)業(yè)最好是有感而發(fā)，不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)；
要實(shí)現(xiàn)2B的生意目標(biāo)，先仔細(xì)考慮好你商業(yè)模式的每一步；商業(yè)模式除了to VC、更重要的是to Yourself；
一直在模仿，始終未超越：Copy過來的是產(chǎn)品，而Paste 是賣軟件的生意，這是離著對(duì)標(biāo)公司越來越遠(yuǎn)的原因；
把2B生意做成了軟件生意，會(huì)耗盡資金而沒有未來；經(jīng)營自律是與人性的斗爭；
沒有建立核心競爭力的公司，是個(gè)假2B公司，當(dāng)然談不上成功。（來源：ToBeSaaS 文/戴珂 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
