(網(wǎng)經(jīng)社訊)核心摘要
拼多多成立三年以來增速迅猛，從用戶規(guī)?？匆殉蔀閮H次于阿里巴巴的第二大電商巨頭。社交電商由需求端發(fā)起的屬性決定其三年便實現(xiàn)傳統(tǒng)電商十年的GMV積累。復盤拼多多崛起之路，天時、地利、人和均有重要關系。不同于阿里巴巴和亞馬遜，拼多多崛起的底層邏輯是需求側倒逼供給側的改造。拼多多以效率為基，打造線上的Costco+Disney。我們判斷未來隨著新觸網(wǎng)用戶“復購”進一步增強，GMV持續(xù)高增長。拼多多也有望通過向上游收取廣告費等跑通商業(yè)模型。
報告摘要
復盤拼多多，拼多多的崛起具有不可復制性，天時、地利、人和均有重要先天作用。拼多多3年便實現(xiàn)了傳統(tǒng)電商10年的GMV積累。一方面，拼多多抓住阿里巴巴品牌升級擠出商家、騰訊小程序爆發(fā)引流、低線城市收入體量處于網(wǎng)絡零售爆發(fā)點的契機，另一方面，拼多多通過自身“電商+游戲”等精細化運營，不斷改善需求端體驗，刺激新觸網(wǎng)用戶購物一蹴躋身topline電商。
拼多多崛起的底層邏輯在于社交電商是需求倒逼供給的改造。相比傳統(tǒng)電商，具有海外留學背景的黃崢帶領團隊學習歐美零售企業(yè)，抓住需求側倒逼供給側改革。傳統(tǒng)電商如阿里巴巴，是將線下交易搬至線上，提供商品、平臺、物流、支付，打造線上交易閉環(huán)生態(tài)，本質是供給側的線下到線上的轉移，屬于被動型購物。
拼多多的拼團模式更多是從需求側發(fā)起，通過大規(guī)模的訂單實現(xiàn)對供給側的改造，是主動型購物，效率得到根本的改善。目前拼多多已建成第二大電子面單系統(tǒng)，長期來看在“二選一”有較強議價能力。
實現(xiàn)消費者體驗最大化而非門店利益最大化，打造線上Costco，商業(yè)模式更優(yōu)。拼多多與Costco類似通過低價爆款SKU實現(xiàn)規(guī)?；瘡亩鴰悠脚_高效運轉，但與Costco不同，拼多多在算法推薦、商業(yè)模式（產(chǎn)業(yè)鏈利益分配，讓利下游，向上游索取利潤）、C2M反向定制實現(xiàn)數(shù)字化方面更勝一籌。
以效率為基，打造線上Costco+Disney，萬億GMV指日可待。拼多多的飛輪效應是Costco+Disney效應的共振，我們預計隨著新觸網(wǎng)用戶粘性增強，復購進一步加強，萬億GMV指日可待。并且，我們預計未來拼多多的戰(zhàn)略一方面集中品牌，從“好”開始，克服假貨問題，改善消費者購物體驗；另一方面拼多多將從“快”出手，充分改善物流體驗。
一、復盤：為何這個時點誕生了250億美金的拼多多？
截至2018年底，拼多多年度活躍買家數(shù)量達到4.19億，已超過京東成為僅次于阿里巴巴的第二大電商巨頭。從交易規(guī)模上看，截至2018年底，阿里、京東、拼多多的GMV分別4.82萬億、1.68萬億和4,716億。拼多多成立不到三年就已實現(xiàn)4000億量級GMV，而傳統(tǒng)電商京東則花了大約11年。
截至2018年底，拼多多年度活躍買家數(shù)量達到4.19億，已超過京東成為僅次于阿里巴巴的第二大電商巨頭。從交易規(guī)模上看，截至2018年底，阿里、京東、拼多多的GMV分別4.82萬億、1.68萬億和4,716億。拼多多成立不到三年就已實現(xiàn)4000億量級GMV，而傳統(tǒng)電商京東則花了大約11年。
天時：騰訊小程序為裂變提供契機，阿里品牌升級商家溢出
1.騰訊小程序爆發(fā)契機下為拼多多引流，后獨立發(fā)展良好
騰訊作為拼多多第二大股東，在拼多多發(fā)展初期通過微信為其提供強有力的流量、技術支持，小程序引流功不可沒。拼多多通過低價拼團快速獲客，2017年獲客成本僅11元/人，遠低于京東和阿里。拼多多獨創(chuàng)社交電商模式，打破傳統(tǒng)搜索式電商的被動狀態(tài)，以社交方式主動刺激需求。
后期拼多多獨立APP運行良好。在微信引流基礎上，拼多多app平臺運營已初見成效。小程序自2017年開發(fā)以來迅速發(fā)展，MAU在2018年1月暴漲至4.72億，隨著跳一跳小游戲熱度回降，月活躍用戶規(guī)模稍有回落；截止2018年5月，已推出近100萬小程序，3月份，MAU超4億。
拼多多受益于小程序的興起為app引流，根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)顯示，2018年3月，拼多多小程序端用戶達到2.3億，成為為app引流的重要來源。并且截止2018年12月，拼多多app平臺用戶規(guī)模已超過微信小程序，借助app內嵌豐富功能和娛樂功能吸引用戶。
2.阿里實現(xiàn)從流量到品牌升級，拼多多順勢而為成電商第三極
隨著阿里巴巴天貓的品牌化升級，流量傾向于向頭部高客單價大品牌集中，阿里、京東等主流平臺向核心用戶傾斜做品質化的同時，拼多多反其道而行之，順勢接過被消費升級擠出的買家和賣家。通過零入駐費用、零傭金、零扣點等方式吸引低客單價賣家入駐。
拼多多以“低價爆款”模式吸引產(chǎn)能充足但缺少品牌的中小商家入駐。以紙巾生產(chǎn)廠商可心柔為例，其在天貓渠道試水后很快達到流量瓶頸。入駐拼多多后，定制推出29.9元28包紙巾特惠裝，工廠每一單的凈利潤不到0.9元，借助拼多多流量優(yōu)勢，主打薄利多銷策略。
地利：農(nóng)村居民收入處于網(wǎng)絡購物爆發(fā)期
農(nóng)村家庭和城鎮(zhèn)人均可支配收入相比滯后約10年，三四線城市的網(wǎng)購需求或迎來爆發(fā)期。中國電子商務時代開始于2003年的淘寶成立，電商平臺迅速崛起。隨著2011年支付寶拿到第一張支付牌照，移動支付的普及帶動城鎮(zhèn)網(wǎng)絡零售進入黃金增長期，2011年網(wǎng)購規(guī)模增速實現(xiàn)70%的增長，2010-2016年間網(wǎng)購市場的復合年均增長率約為47.2%。農(nóng)村家庭可支配收入與城鎮(zhèn)相比約滯后十年，站在現(xiàn)在時間點上看三四線城市的網(wǎng)絡零售規(guī)?；驅⒂瓉砀咚僭鲩L階段。
拼多多以低價爆款切入低線群體網(wǎng)購剛需，相比于京東、天貓等電商主攻中等收入群體消費需求，拼多多依靠低價爆款，通過社交拼團、邀請砍價、助力免單等模式有效吸引低收入群體。
此外，低線市場廣闊網(wǎng)購空間和增長潛力為拼多多提供發(fā)展土壤。中國區(qū)域發(fā)展不平衡，低收入群體占比接近58%。國內網(wǎng)購主要區(qū)域集中于廣東、北京及江浙滬地區(qū)，其他地區(qū)仍具備較大的提升潛力。
人和：創(chuàng)始人具備游戲運營基因，“電商”+“游戲”吸引觸網(wǎng)用戶
拼多多創(chuàng)始人黃崢曾先后創(chuàng)辦手機電商、電商代運營和游戲公司，將運營游戲的心智融入了拼多多，創(chuàng)造了“電商”+“游戲”體驗氛圍，靠游戲吸引觸網(wǎng)用戶。同時擁有電商和游戲經(jīng)驗的拼多多團隊對消費者深層次的需求有著透徹的理解，在提高用戶粘性方面具有經(jīng)驗優(yōu)勢。
黃崢說：“拼多多更重視軟件產(chǎn)品的互動，將產(chǎn)品當成游戲運營，強調用戶第一次接觸、互動的方式，以及如何進行用戶篩選，游戲跟電商公司差別在于他不認為進來的所有用戶都是他的，始終尋求玩法的迭代和更新。”
拼多多APP首頁16個模塊中，有一半板塊都致力于提升用戶體驗，其意在通過社交分享實現(xiàn)拉新，以及通過延長用戶在APP中停留時間來提升用戶粘性。
拼多多通過上線拼團、拆紅包和優(yōu)惠券等花樣玩法，憑借獨特的社交電商模式圈粉上億。拼多多獨特的拼團機制包括多種方式，用戶可以直接拼團，也可以邀請參與拼單；或邀請好友助力（包括砍價免費拿、團長免費拿、助力享免單等多種玩法）。
其中，分享是拼多多拼團模式的核心，拼多多通過分享反復曝光產(chǎn)品增加用戶認知和體驗，提高用戶轉化率。成團方式支持多渠道，包括朋友圈、微博、QQ/QQ空間、微信好友等，無孔不入的玩法帶來日活用戶和成交額一路走高。
拼多多擅長通過“用戶下沉”、“渠道下沉”等方式，通過社交媒體的渠道，采取“以用戶發(fā)展用戶”的模式迅速鋪開市場，聚攏一批忠實用戶。除拼團模式之外，拼多多還推出紅包和優(yōu)惠券新玩法，刺激用戶分享，吸引客流量。用戶每天登錄APP簽到即可獲得紅包優(yōu)惠券，超過一定金額可提現(xiàn)。用戶可以分享紅包到朋友圈或者微信群，邀請好友幫忙拆紅包，好友必須下載拼多多才能拆成功，每次金額隨機，邀請達到一定人數(shù)后，紅包拆完可提現(xiàn)至賬戶。新方法拉低成本，客戶隨時都可以參與。
二、拼多多崛起的底層邏輯——需求側向供給側改革
（一）社交電商為網(wǎng)絡零售（電商）增長實現(xiàn)增速換擋
基于人貨場重構，社交電商發(fā)展迅猛，市場規(guī)模有望達到3萬億。根據(jù)創(chuàng)奇社交電商研究中心預測，2018年社交電商規(guī)模為1.14萬億，同比增長66.7%，并且預計到2020年，社交電商市場規(guī)模有望達到3萬億，占到中國網(wǎng)絡零售市場規(guī)模的31%左右。
（二）從需求推動供給，打造線上Costco
平臺GMV與京東差距縮小，已建成第二大電子面單系統(tǒng)，拼多多進一步加速對接供需的物流進程。目前京東GMV體量僅是拼多多平臺電商GMV的1.6倍左右（京東平臺占比用45%測算）。
與此同時，拼多多已經(jīng)建成了第二大電子面單系統(tǒng)，拼多多也允許賣家自由選擇是否使用，以非壟斷的方式來改善物流效率。電子面單系統(tǒng)相比于傳統(tǒng)快遞單在信息可讀性、成本和效率方面都有突破性改革，背靠第二大電子面單系統(tǒng)，長期來看，拼多多在面臨阿里巴巴“二選一”，也有更強議價能力。
與傳統(tǒng)電商相比，拼多多是需求側發(fā)起的倒逼供給側的改造，因此效率得到本質的改善。傳統(tǒng)電商以阿里巴巴為例，是將線下交易搬至線上，提供商品、平臺、物流、支付等工具，打造線上的交易閉環(huán)生態(tài)，本質是供給側的線下到線上的轉移，屬于被動型購物。
拼多多的拼團模式更多是從需求側發(fā)起，通過大規(guī)模的訂單實現(xiàn)對供給側的改造，是主動型購物，因此效率得到根本的改善。
放至國際環(huán)境看，拼多多吸收了歐美零售思維的國內零售商，打造線上的Costco。歐美零售的思維核心在于以需求帶動供給。美國的Costco是通過要求消費者購買會員卡來固定消費需求，即在獲知消費者認可Costco選品、供應鏈理念后，大規(guī)模采購單品，從而實現(xiàn)低價。拼多多通過社交裂變聚集巨大同類需求，吸引消費者進入線上賣場，聯(lián)動中小品牌供應商，并從零售商的角度干預生產(chǎn)。兩者模式都是吸引需求來帶動供給側。相反國內傳統(tǒng)零售，往往是由供應發(fā)起，零售商僅幫其匹配需求，而沒有聚集起分散的同類消費者再帶動對應的一兩種單品和對應的生產(chǎn)商。
拼多多的模式與Costco相似，更像是線上版的Costco。兩者同樣收集消費者需求，銷售首先從需求端發(fā)起；以平臺收費來實現(xiàn)盈利，并盡可能從零售商的角度帶動干預生產(chǎn)。但列表對比可以發(fā)現(xiàn)，拼多多的買手推薦模式、產(chǎn)業(yè)鏈盈利賺取方式、以及C2M中對供應的反向定制方面都比Costco更優(yōu)。
1.相同點：精選爆款SKU，做極致的性價比
拼多多和Costco一樣精選商品打造爆款，實現(xiàn)高訂單，短爆發(fā)。Costco對于SKU一向有嚴格限制，每個細分品類只有1-3種選擇，具有“爆款”潛質的商品才被允許上架。根據(jù)Costco的2018年報，其銷售爆款主要在于食品和雜貨日用、家用電器類目。
這與拼多多精選上架的爆款商品分類十分相近，拼多多集中于百貨、食品、服飾和家電。雖然每個類目中有替換屬性的SKU明顯相比其他電商巨頭更少，但不少爆款單品才上架一年不到就賣出超百萬單。拼多多CTO陳磊總結公司商業(yè)模式為：“少SKU、高訂單、短爆發(fā)”。
算法模式給予爆款足夠曝光量，拼多多通過提供極致性價比的SKU形成大規(guī)模拼團，從而穩(wěn)住自身基本盤。對于拼多多來說，做的是C2F的定制化工廠的極致性價比，強調“物美價廉”，強調的是從基本款出發(fā)打造“爆款”，通過低價多銷模式帶貨。
品牌類的服裝品類上拼多多以量驅動尾貨銷售，暫時與天貓高溢價驅動新品銷售形成錯位競爭，目前入駐品牌商家共有700-800家。同一個服裝品牌的商家，可以同時在天貓旗艦店上主打新款賺取品牌溢價，而在拼多多品牌館上靠低價打造爆款，以此處理尾貨。
這種策略幫助商家減輕庫存壓力、提升存貨周轉效率，獲得額外現(xiàn)金回流。以拉夏貝爾女裝為例，天貓平臺上銷量靠前均為無折扣應季新款，拼多多平臺上銷量主要依靠過季打折款式拉動。
高凈利率吸引品牌服裝商家入駐拼多多。盡管品牌商家在拼多多平臺上以低價處理過季尾貨，導致毛利率走低，但較低的銷售費用率與天貓相比仍具備吸引力，服裝品牌可以在拼多多平臺上實現(xiàn)高凈利率。
以主要依靠電商銷售的服裝品牌茵曼為例，我們測算其在天貓平臺能夠實現(xiàn)30.4%凈利率，在拼多多平臺能夠實現(xiàn)約28%凈利率，凈利率差異不大。2015年，茵曼在阿里平臺實現(xiàn)毛利率50.4%，以天貓平臺收取20%的銷售費用率計算，粗略得出在天貓平臺主營業(yè)務銷售凈利率為30.4%。
我們假設在該品牌在拼多多平臺上以六折出售過季尾貨，毛利率下降至30.2%，同時拼多多平臺收取7‰的銷售費用率，估計取得拼多多平臺主營業(yè)務銷售凈利率約為30%。
可得拼多多的平臺銷售利潤率并不比天貓平臺低。拼多多以較高利潤率清理庫存商品優(yōu)勢，依靠“低價多銷”等吸引知名服裝品牌如安踏、阿迪達斯、波司登、百麗、大嘴猴、達芙妮等入駐拼多多。
2.差異化一：以算法替代“買手”，“貨”主動找人
拼多多以算法替代 Costco的“買手”選貨，“貨”主動找人。Costco依賴買手制，從消費者需求入手，根據(jù)消費者的審美品位和喜好來采購或者訂制貨品，市場投放更精準。同樣從消費者需求出發(fā)，拼多多則依賴算法實現(xiàn)“千人千面”。
APP內主動根據(jù)用戶以及用戶好友的購買偏好、瀏覽歷史來推送和排序用戶搜索的商品，使用戶的需求集中到有限的SKU上形成爆款，兼具性價比和喜好。算法發(fā)展到目前，相對于傳統(tǒng)買手制，更迅速高效。
對于未來的猜想，拼多多創(chuàng)始人黃崢在接受媒體采訪時打了個比方：“傳統(tǒng)電商就像拿著購物清單逛家樂福和沃爾瑪，一切都有極強的指向性，而購物清單就是淘寶、京東等的搜索框。
在拼多多，則像是和幾個朋友在一起逛街，順手看到好的東西就買了回來，即使事先根本沒有經(jīng)過任何打算。這種非搜索、非目的性的購物，如今已更進一步。拼多多通過拼團了解人，通過人推薦商品，最終過渡到機器推薦商品?！北举|就是“貨”主動找“人”。
3.差異化二：扶持新品牌+農(nóng)貨上行，實現(xiàn)對供應鏈的數(shù)字化反向定制
平臺更有針對性地對線下進行反向定制，數(shù)字化C2M提高效率。與Costco不同的是，拼多多上供應端從拼單收集到生產(chǎn)都有數(shù)字化記錄，并且為商家推出包括大數(shù)據(jù)支持、專家診斷、研發(fā)建議等配套服務，通過數(shù)字化改造供應端大大提高時間、空間等效率。
例如拼多多的“新品牌計劃”，搜狐新聞網(wǎng)報道“所有參加計劃的工廠都將上傳包括原材料采購記錄、監(jiān)測報告、生產(chǎn)日志等在內的所有信息，并同步至拼多多數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行備案，以實現(xiàn)商品的全鏈路追溯。同時，拼多多還將聯(lián)合美的等國民品牌，結合需求信息開發(fā)更適合新電商人群的專供產(chǎn)品，實現(xiàn)以需定產(chǎn)。”
拼多多還和供應商合作推出自己的特供款商品，扶持新的中小品牌。拼多多借鑒Costco，依賴自身議價能力來要求生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的定制。但不同之處在于，Costco提供供應鏈金融服務來增加議價能力，而拼多多與供應方的關系更多是合作，扶持中小品牌在中低緯度消費者心中的品牌地位，從而獲得議價能力。
根據(jù)中央財經(jīng)大學中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟研究院分析：市場經(jīng)濟環(huán)境中，供給側的反應，總是落后于需求側。在很多領域，需求側的變化已經(jīng)非常明顯，但供給側缺乏有效的反饋通道與靈活應變的機制。這一點，也是中國制造業(yè)實現(xiàn)品牌彎道超車的難點所在。而拼多多“新品牌計劃”的出現(xiàn)，給這些企業(yè)緊握需求、構筑品牌快速通道提供了可能。
拼多多今年大力進軍農(nóng)貨市場，創(chuàng)造了精簡有效的供應模式，最終促進農(nóng)產(chǎn)品上行，開辟出農(nóng)貨的增量市場。去年農(nóng)貨上行共有600億，占整個GMV比重約為13%，預計未來占比仍有望進一步提高。供應模式的精簡有效在于拼多多針對農(nóng)貨物流運用“農(nóng)貨中央處理系統(tǒng)”+ “輕倉儲”模式。
“農(nóng)貨中央處理系統(tǒng)”：拼多多通過預售、拼團等收集訂單需求，在已知需求數(shù)量下收購大批農(nóng)貨然后產(chǎn)地直發(fā)，降低農(nóng)產(chǎn)品滯銷帶來的損耗。
“輕倉儲”模式：倉儲功能以農(nóng)產(chǎn)品分揀、打包、裝箱出庫為主，倉儲地點離農(nóng)戶點非常接近，力圖減少農(nóng)貨在倉庫的停留時間。
這種模式節(jié)省了傳統(tǒng)模式下農(nóng)產(chǎn)品由原產(chǎn)地途經(jīng)大宗采購、大宗批發(fā)、菜攤零售直到消費者的各個環(huán)節(jié)的流通成本，降低售價同時保住農(nóng)民的利潤。例如拼多多在大蒜之鄉(xiāng)中牟縣按高于市價0.15元的價格收購大蒜，就地儲存。在供應模式作用下，這批大蒜上線當天賣掉33萬斤，且銷售價格僅市價的1/2。在2018年“蒜賤傷農(nóng)”的大環(huán)境中，拼多多仍然可以幫助蒜農(nóng)克服經(jīng)銷商的克扣，順利出售大蒜并獲得約18%利潤。
小型企業(yè)家替代流通中其他環(huán)節(jié)，層層分銷變一層。有一些小型企業(yè)家回到了鄉(xiāng)村，跟當?shù)氐霓r(nóng)民采購，將貨物運到消費者的手上，剔除中間的很多環(huán)節(jié)，將鏈條縮減成一層。根據(jù)調研數(shù)據(jù)，去年小型企業(yè)家人數(shù)至少是5000個，并且未來還有上行趨勢。
拼多多的成功對接，使農(nóng)產(chǎn)地的產(chǎn)品銷售狀況如今有了巨大改善，本來在城市無人問津的農(nóng)貨實現(xiàn)暢銷。2018年的數(shù)據(jù)顯示，拼多多在其農(nóng)貨上行項目活動中增加1.5倍投入就實現(xiàn)了農(nóng)貨銷售額2倍增長，以低成本實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品增量市場。
3.差異化三：商業(yè)模式更優(yōu)，扶持上游中小品牌，讓利下游
拼多多的產(chǎn)業(yè)鏈主要依賴收取上游供應商的推廣費用來盈利。根據(jù)拼多多年報，2017年的收入為17.44億，其中17.4億是在線市場服務；2018年是131.2億，其中115.16億是在線市場服務。在線市場服務包括關鍵詞搜索，橫幅和鏈接推送等。
而Costco則通過顧客預付的會員費來獲得盈利，會員卡價格呈現(xiàn)隨時間走高趨勢。相比之下，拼多多的讓利消費者的行為，更受市場歡迎。
三、以效率為基，打造線上“Disney”+“Costco”
（一）拼多多的潛在用戶均為新觸網(wǎng)用戶
根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)顯示，拼多多的新觸網(wǎng)用戶多為年紀在30歲以上的用戶，并且目前用戶畫像來看，30歲以上的用戶占比達到76.7%，根據(jù)CNNIC披露的中國網(wǎng)民數(shù)據(jù)，我們測算未來30歲以上互聯(lián)網(wǎng)用戶占比達到65%，拼多多有望充分挖掘低線高齡新觸網(wǎng)用戶，通過社交+電商+游戲做用戶滲透，發(fā)展強用戶關系鏈。
（二）從“多多果園”到“金豬賺大錢”，新觸網(wǎng)用戶更容易發(fā)展強用戶關系鏈
從多多果園到金豬賺大錢，拼多多不斷推出趣味性互動活動，重視社交運營，讓新觸網(wǎng)的高齡用戶在游戲玩法中以互動的狀態(tài)獲取優(yōu)惠獎勵與收益，建立用戶粘性和分享習慣。拼多多推出小游戲活動頁“多多果園”和“金豬儲蓄罐”活動，長期促活拉新、引導消費。游戲規(guī)則玩法不斷更新，發(fā)展強用戶關系鏈。
例如，“金豬儲蓄罐”要求用戶不停地回到游戲中，才可以繼續(xù)并且拿到更多金幣獎勵，金幣可以用于兌換實物、無門檻紅包或優(yōu)惠券，成為粘住用戶的“日活神器”；“多多果園”中用戶通過多種方式完成任務領取水滴，種植收獲免費實物水果，游戲能夠吸引新觸網(wǎng)用戶，提升用戶使用黏性。
通過開拓趣味消費場景，增強用戶粘性，拼多多人均單日使用時長超過京東、蘇寧等平臺，衡量用戶粘性指標的日活/月活最新數(shù)據(jù)顯示已經(jīng)超過手機淘寶。拼多多對標迪士尼，增加線上零售消費娛樂性。通過“種樹得水果”、“通關領紅包”等方式建立用戶粘性和使用習慣，對剛觸網(wǎng)的被動的下沉市場的人來說，社交電商+游戲容易形成較強粘性，進一步提高用戶留存比率和轉化率。
（三）拼多多的飛輪效應以“效率”起航
亞馬遜的飛輪效應是以客戶為中心實現(xiàn)不斷增長。亞馬遜提供平臺促使供應商提供低價和便利的選品給客戶，實現(xiàn)增長后平臺再著手供應端降低運營成本，通過自建物流，為客戶提供更好的購物體驗。
淘寶網(wǎng)的商業(yè)模式改變了交易的機制，減少商品分銷渠道以及費用率，達到產(chǎn)品價格優(yōu)勢的過程，持續(xù)的增長需要不斷導流。淘寶同時利用商品的豐富度建立壁壘和用戶鎖定。淘寶前期的免費推行機制打破EBAY的費用率水平，品牌商可以以更低的價格銷售給消費者，獲得用戶。
不同于亞馬遜以商品增長為核心的飛輪效應，淘寶網(wǎng)借助流量優(yōu)勢，改變交易機制，獲得增長。以低成本結構和交易機制運營為出發(fā)，在流量的推動下，吸引大量商戶入駐。豐富優(yōu)質的商品品類加上交易機制的加成，給客戶良好的體驗，從而越來越多的用戶被吸引。
拼多多的飛輪效應驅動在于效率。與阿里巴巴和亞馬遜不一致，拼多多以商品的流通效率為中心，一方面依靠小商戶的低價爆款SKU和拼團模式帶動高效需求爆發(fā)，從而進行供應鏈的數(shù)字化改造，具有一定的Costco效應；另一方面通過“電商+游戲”等挖掘新觸網(wǎng)用戶，提升用戶時長和粘性，提升復購從而提升用戶ARPU值，從而提升平臺整體GMV值，具有一定的迪士尼效應。而其中的需求驅動、趣味購物這兩核心元素正是阿里巴巴和亞馬遜所缺乏的。
（四）ARPU潛力大于MAU，2019年劍指萬億GMV
從流量上看，拼多多用戶增速逐漸放緩，年度活躍買家數(shù)量已達到4.19億，雖與阿里巴巴2018年Q3的6.66億規(guī)模相比仍具備增長空間，但GMV增長靠流量驅動即將面臨天花板；從轉化率上看，拼多多已經(jīng)采取直接拼團模式，跳過購物車利用移動端提高轉化，提升空間有限；從年均客單價上看，18年拼多多人均年消費額1126.9元，相比京東（5566.46元）與阿里（8731.88元）仍有較大增長空間。
我們預計隨著“Disney”+“Costco”效應的逐漸增強，從需求端刺激供給端的拼多多有望吸引更多新觸網(wǎng)用戶，通過做新觸網(wǎng)用戶的運營增強用戶使用粘性，復購不斷增強，ARPU值提升具有較大潛力，從而推動GMV實現(xiàn)進一步增長。
基于GMV=年度活躍買家數(shù)量×年度人均花費金額，我們假設拼多多MAU以4-5%季度環(huán)比增速增長；ARPU以14-20%季度環(huán)比增速增長，在ARPU持續(xù)高速增長的帶動下，我們預計2019年拼多多GMV能夠實現(xiàn)9300億的體量。
（五）未來拼多多有望向“好”和“快”發(fā)力，“拼物流”路在何方？
拼多多自身具有存量市場的極致性價比邏輯以及增量市場的農(nóng)產(chǎn)品上行等穩(wěn)健基本盤，從零售業(yè)“多、快、好、省”中做到了“多、省”，我們預計拼多多未來也將在“好”和“快”上發(fā)力。
總結對比，阿里巴巴的天貓旗艦店、天貓官方直營店的對于質量的保證與亞馬遜完善高效的物流體系是拼多多目前所缺乏的。預計未來拼多多的戰(zhàn)略發(fā)展一方面集中于品牌，克服假貨問題，改善消費者購物體驗，從“好”開始，提升原有品牌的入駐比例以及提升中小品牌的品牌形象，拼多多近年也引進“品牌館”和嚴格檢查假冒偽劣產(chǎn)品，努力擺脫冒牌零售商的標簽。
另一方面預計拼多多未來將從“快”出手，充分改善物流體驗。首先這是必要的，日益增長的訂單量已經(jīng)促使拼多多與不同地域或領域的物流合作，如渭南郵政、國美物流等。其次嘗試發(fā)展自己的物流模式，對于拼多多來說完全可行。前文所及“農(nóng)貨中央處理系統(tǒng)”+ “輕倉儲”供應體系的成功創(chuàng)新，表明拼多多有能力在低價、高爆發(fā)量的商品市場中發(fā)展起供應體系。
更深一步的猜想，拼多多有可能進一步在中小工廠集中的地方，建用于分揀的物流倉，在供應端實現(xiàn)“拼物流”。這種物流模式優(yōu)勢在并不需要拼多多花費過多投入自建完整的物流體系又可以實現(xiàn)節(jié)約快遞成本：拼多多的社交拼團收到批量訂單可以要求商家運輸至倉庫，由其算法進行合理分揀。
拼物流即商家發(fā)往同一收貨地區(qū)的貨物可以集中由合作的物流公司運送，省去途中的再分揀過程；而這種模式缺點是更依賴于社交拼團、熟人拼團?？赡苄枰脚_從地理區(qū)域來組織顧客拼團下單，才會有更好的節(jié)約成效。（來源：零售思享+ 文//寧浮潔 王凌霄 周潔；編選：網(wǎng)經(jīng)社）
