(網(wǎng)經(jīng)社訊)摘要：4月18日，網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心B2B與跨境電商部主任、高級(jí)分析師張周平在接受界面新聞記者采訪時(shí)指出，與亞馬遜進(jìn)口電商業(yè)務(wù)有著較大反差的是，亞馬遜出口電商業(yè)務(wù)——“亞馬遜全球開店”在國內(nèi)的發(fā)展卻是蒸蒸日上。
“亞馬遜全球開店”業(yè)務(wù)在出口跨境電商平臺(tái)中處于第一陣營的位置，業(yè)績大幅領(lǐng)先于處于第二陣營的eBay、全球速賣通、Wish等平臺(tái)。借助國內(nèi)對(duì)跨境電商的良好政策，近年來，亞馬遜全球開店加速對(duì)中國市場(chǎng)的布局力度，幫助賣家以創(chuàng)新和品牌致勝全球跨境電商出口、加速全球業(yè)務(wù)布局。
以下為該報(bào)道原文全文：《【深度】失控的控制欲：亞馬遜如何丟了中國市場(chǎng)》
4月18日下午，亞馬遜中國位于北京遠(yuǎn)洋國際的辦公室外，已經(jīng)有多名物業(yè)保安駐守。他們是當(dāng)天臨時(shí)接到的任務(wù)，要持續(xù)駐守多長時(shí)間還不得而知。大樓的氣氛驟然緊張起來，當(dāng)日上午，亞馬遜中國剛剛在公司內(nèi)部宣布要在中國區(qū)裁員的消息。
正式裁員將在下周進(jìn)行，亞馬遜中國員工仍然目前正常上班。面對(duì)界面新聞?dòng)浾哧P(guān)于裁員的問詢，兩名亞馬遜員工都不愿多談，表示“沒有聽說過此事”。
根據(jù)目前的消息，未來亞馬遜在中國只保留亞馬遜海外購（進(jìn)口）、亞馬遜全球開店（出口）、Kindle和亞馬遜云計(jì)算業(yè)務(wù)。中國電商業(yè)務(wù)全部砍掉，這標(biāo)志著這家在全球市場(chǎng)戰(zhàn)無不勝的電商巨頭在中國市場(chǎng)全線潰敗。
如果說2006年ebay退出中國，是淘寶以小博大、商業(yè)模式上的勝利；那么到了2019年，亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)的正式退出，則是中國電商市場(chǎng)激烈發(fā)展的結(jié)果。阿里、京東、IPO/" target="_blank">拼多多的激烈廝殺，讓這家高高在上的電商巨頭，在中國電商市場(chǎng)上逐漸失去了生存空間。
2008年，亞馬遜的高峰期曾占有15.8%的市場(chǎng)份額，隨后逐年下跌。從2012年到2018年，分別為：2.30%、2.70%、1.50%、1.20%、1.30%、0.80%、0.60%。
與之對(duì)比的是，天貓和京東逐漸搶占了近50%和超過20%的市場(chǎng)。2008年至今，中國電商市場(chǎng)經(jīng)歷了天貓從淘寶中孵化、全面無線化轉(zhuǎn)型、O2O等團(tuán)購業(yè)務(wù)細(xì)分市場(chǎng)崛起、直播帶貨、內(nèi)容電商崛起等等，但亞馬遜中國一步也沒有跟上?；蛘哒f，它不屑于跟進(jìn)。
這15年時(shí)間里，亞馬遜中國一共換過4任CEO：分別是王漢華、馮思哲 (Steve Frazier) 、道格葛(Doug Gurr) 、張文翊。這點(diǎn)和eBay很像，在與淘寶競(jìng)爭的關(guān)鍵時(shí)刻，eBay決定用職業(yè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)eBay，讓創(chuàng)始人邵亦波靠邊站——其結(jié)果是，一支沒有靈魂的軍隊(duì)完全拼不過士氣高昂的本土公司。
截至發(fā)稿，界面新聞?dòng)浾卟稍L了近20家本土和國際電商品牌，多數(shù)人對(duì)這件事早有預(yù)料，他們甚至認(rèn)為，“亞馬遜苦苦支撐這么久已經(jīng)不容易”、“其實(shí)早就不在亞馬遜做了”。其中一名商家表示，亞馬遜中國的失敗是“循序漸進(jìn)”，可預(yù)見到的。
控制欲
亞馬遜曾帶著巨大的光環(huán)與話題來到中國。
2004年，亞馬遜意圖進(jìn)入中國市場(chǎng)，尋找收購目標(biāo)。在被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)拒絕后，亞馬遜看上了雷軍的卓越網(wǎng)，最終以7500萬美元的價(jià)格成交。
這場(chǎng)收購在業(yè)界曾引發(fā)巨大關(guān)注。2004年同期，亞馬遜市值160億美元，7500萬美元占其市值千分之4.6。當(dāng)時(shí)，阿里和eBay的戰(zhàn)爭還未結(jié)束，淘寶僅成立不到兩年，亞馬遜有足夠的機(jī)會(huì)去占領(lǐng)市場(chǎng)。但直到三年后，亞馬遜與卓越的后臺(tái)整合才完成，正式更名為“卓越亞馬遜”。
此后，亞馬遜中國的員工們一直徘徊在“兩個(gè)亞馬遜”之間：一個(gè)是美國的，一個(gè)是中國的。亞馬遜中國長期面臨的最大挑戰(zhàn)，仍然是本土化，包括決策、運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)等各個(gè)方面。
但亞馬遜中國的團(tuán)隊(duì)真正有過掌握自己命運(yùn)的機(jī)會(huì)嗎？很難說有。
曾有亞馬遜內(nèi)部員工透露，其總部對(duì)中國區(qū)的控制度相當(dāng)高，不僅普通高層接受采訪需要匯報(bào)到總部，甚至是中國區(qū)辦公室來了未登記的訪客，都需要跟總部報(bào)備，否則就會(huì)接到質(zhì)詢。
曾在亞馬遜任職的產(chǎn)品經(jīng)理張軍也表達(dá)了類似的看法，他的在職時(shí)間是從2012年到2015年，職級(jí)為6級(jí)，在公司內(nèi)部獲得的認(rèn)證是叫Vender Manager。除了接觸到產(chǎn)品部分外，還會(huì)涉及到整個(gè)業(yè)務(wù)流。
據(jù)張軍介紹，在他任職期間，中國區(qū)的產(chǎn)品都是由美國總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)的：由美國統(tǒng)一的產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計(jì)交互，中國區(qū)沒有更改交互的權(quán)限，中國區(qū)產(chǎn)品經(jīng)理的主要作用，只是向上反饋意見。
總部的產(chǎn)品價(jià)值觀和目標(biāo)則無法被變通。
張軍告訴界面新聞?dòng)浾?，亞馬遜最核心的理念，是讓消費(fèi)者主動(dòng)去搜尋東西滿足他們的需求，這是一直以來不變的宗旨。
這樣做的結(jié)果是，無論是產(chǎn)品調(diào)性還是商品的位置，亞馬遜都不會(huì)給品牌太突出的展現(xiàn)，不給予消費(fèi)者引導(dǎo)，更多地是讓消費(fèi)者找到他想要的分類，這是核心思想——滿足需求，而不是刺激消費(fèi)欲，創(chuàng)造需求。
這樣的價(jià)值觀也讓亞馬遜吸引了大批忠實(shí)的擁躉，在認(rèn)同者眼里，亞馬遜電商至今頁面干凈，難能可貴。
只是作為電商平臺(tái)，在這個(gè)國內(nèi)以GMV為核心目標(biāo)的行業(yè)之中，僅僅“滿足需求”是無法創(chuàng)造出更多訂單的。
讓用戶多“逛一逛”，增加用戶停留時(shí)間，從而刺激更多消費(fèi)，已經(jīng)成為中國主流電商市場(chǎng)的打法。為了滿足這個(gè)被淘寶充分教育的用戶群體，中國所有的電商App都提供了盡可能詳盡豐富的產(chǎn)品信息。淘寶80后總裁蔣凡上任后采用的“內(nèi)容化”戰(zhàn)略，更是將這種精神發(fā)揮到了極致。
另一個(gè)典型的例子是，亞馬遜“永遠(yuǎn)保持低價(jià)”這個(gè)核心價(jià)值觀，在中國的執(zhí)行也難以推進(jìn)。
保持低價(jià)對(duì)于消費(fèi)者而言自然相當(dāng)友好，但在執(zhí)行層面，亞馬遜的方式是使用一套價(jià)格監(jiān)測(cè)工具，會(huì)找出同款商品的全網(wǎng)最低價(jià)格，要求商家快速變價(jià)。這對(duì)于本土的品牌商而言是無法做到的——他們有自己的價(jià)格體系，國內(nèi)市場(chǎng)渠道眾多繁雜，不同的渠道又有各自的價(jià)格需求，商家必須動(dòng)態(tài)調(diào)整以維持整體平衡。
在亞馬遜上述價(jià)值觀引導(dǎo)下，其總部的算法和頁面設(shè)計(jì)邏輯與中國實(shí)際情況有非常大的出入，而對(duì)于此，亞馬遜同樣展現(xiàn)出了總部對(duì)中國區(qū)的控制力。
在收購卓越網(wǎng)后的第二年，也就是2006年10月，在沒有任何過渡的情況下，亞馬遜對(duì)卓越網(wǎng)進(jìn)行大刀闊斧改版——版面風(fēng)格完全效仿亞馬遜，采取全球統(tǒng)一的模式，目的是節(jié)約成本，統(tǒng)一體驗(yàn)。亞馬遜中國的產(chǎn)品，無論商家后臺(tái)，還是消費(fèi)者端，都堅(jiān)決地貫徹了亞馬遜帝國的總部意志和價(jià)值觀。
商家拉鋸戰(zhàn)
與總部需要保持高度一致的風(fēng)格，不僅讓其普通用戶逐漸流失，亞馬遜中國團(tuán)隊(duì)面對(duì)自己最重要的合作伙伴時(shí)，也始終找不到合適的應(yīng)對(duì)措施。
由于美國總部和中國市場(chǎng)的不同，亞馬遜將其特殊的采銷系統(tǒng)、倉儲(chǔ)管理經(jīng)驗(yàn)放到中國，曾給商家?guī)砹撕艽蟮睦_。一旦商家和亞馬遜之間存在爭議、或發(fā)生損失，亞馬遜中國的權(quán)限和處理流程，就會(huì)讓溝通變得極其低效。
商家只能被動(dòng)地、一步一步地和亞馬遜拉鋸，直到磨掉全部耐性。而同時(shí)，亞馬遜中國的主要競(jìng)爭對(duì)手天貓、京東正逐漸把商家溝通大會(huì)變成季度日常，讓溝通盡可能扁平化，市場(chǎng)份額由此一路高歌。
2018年年底結(jié)算時(shí)，小波所在的公司最終決定在2019年放棄投入了兩年的亞馬遜渠道。一直虧損是主因之一，高峰時(shí)期，小波家的亞馬遜店鋪也只占到線上總銷售額的5%。其撤退的核心原因是“看不到平臺(tái)發(fā)展的前景、決定不再繼續(xù)投入”。
這家公司是燈具垂直類目的行業(yè)領(lǐng)先者之一，經(jīng)營亞馬遜店鋪共兩年時(shí)間，從2017年到2018年。
“我們希望可以在天貓、淘寶、京東渠道外，盡力擴(kuò)展亞馬遜的渠道和線上占比份額，希望可以多條腿走路。但是亞馬遜太讓我們失望了?！毙〔▽?duì)界面新聞?dòng)浾哒f。
2018年初，亞馬遜曾向小波公司采購了一批四五十萬的燈具，三個(gè)月間相安無事——通常在這樣的采購流程里存在1-3個(gè)月的賬期。而后小波所在的品牌方綜合判斷，自己又進(jìn)了一批貨。半年后，亞馬遜強(qiáng)制向商家要求退貨，協(xié)商無果后，這批貨最后還是積壓在了小波公司自己手里。
通常在滯銷情況下，諸如京東這樣的國內(nèi)B2C平臺(tái)會(huì)處理得更加圓滑：或者與商家配合進(jìn)行推廣活動(dòng)促進(jìn)銷售，或者在退貨時(shí)也有準(zhǔn)確的時(shí)間點(diǎn)，需與品牌方達(dá)成一致。
而亞馬遜全盤退貨的解釋是，需要嚴(yán)格按照美國總部的庫存計(jì)算和供貨模式，沒有變通。更讓商家們無法接受的是，亞馬遜整個(gè)結(jié)算周期并不固定，這讓他們有強(qiáng)烈的不安全感。也就是說，在一年中的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，商家可能就會(huì)突然收到亞馬遜中國發(fā)來的退貨郵件。
賬期是另一個(gè)麻煩事。
一家鉆石品類的電商負(fù)責(zé)人王瑋曾遇到過商家賬單和亞馬遜賬單對(duì)不上的情況。
為了解決這筆對(duì)不上的賬，王瑋的公司與亞馬遜總部和中國區(qū)業(yè)務(wù)部門來回拉鋸，處理了整整三年。一直到2015年店鋪決定關(guān)店，這筆由于對(duì)賬產(chǎn)生的問題仍然沒有結(jié)清。最后，這家公司甚至開始派專人跟進(jìn)催促這一問題。
讓王瑋匪夷所思的是，商家與亞馬遜總部甚至需要以英文郵件來溝通，無論是語言還是反饋效率，對(duì)于本土的商家而言都極其不友好。甚至很長一段時(shí)間內(nèi)，亞馬遜商家的后臺(tái)頁面一直也是英文。
這些看似細(xì)碎煩瑣的問題，卻是平臺(tái)上每一個(gè)商家真正的核心利益——庫存、賬期與現(xiàn)金流。
可以說，總部的傲慢與控制欲，讓在亞馬遜入華后的若干年中，也一直無法在真正意義上服務(wù)好自己的商家，而商家卻是平臺(tái)最重要的輸血方。
過度精英主義
亞馬遜中國一共換過4任CEO，這種職業(yè)經(jīng)理人的打法不僅讓中國團(tuán)隊(duì)軍心渙散，在對(duì)抗本土兇猛的競(jìng)爭對(duì)手時(shí)，也讓其步調(diào)顯得謹(jǐn)慎而緩慢。
前面提到，在國內(nèi)電商迅猛發(fā)展的每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，亞馬遜幾乎都沒有踩上。比如，它錯(cuò)過了平臺(tái)化的潮流——2008年建立的天貓已經(jīng)有5萬商家入駐，并成為國內(nèi)最大的平臺(tái)型電商，2011年銷售額達(dá)到955億元。而在2012年，亞馬遜才上線“我要開店”平臺(tái)。
張文翊是目前亞馬遜中國的最后一任掌門。在此之前，她負(fù)責(zé)Kindle中國區(qū)業(yè)務(wù)。雖然出生在美國，但張文翊在加入亞馬遜之前，曾在英特爾公司任職將近20年，并在美國、亞太區(qū)和中國等多個(gè)國家和地區(qū)任職，對(duì)中國市場(chǎng)非常熟悉。
亞馬遜于2004年進(jìn)入中國，首任中國區(qū)總裁是地地道道的中國人王漢華。王漢華在2012年離職后，亞馬遜接連兩任總裁都不是華人，市場(chǎng)上一直有猜測(cè)稱亞馬遜仍然期望選擇一名有中國背景的人來擔(dān)任中國區(qū)總裁，張文翊的上任似乎就是最好的答案。
張文翊的中文很好，但是，她依然無法在亞馬遜的總部控制和中國激烈的本土競(jìng)爭中找到突破口。這幾乎是不可能完成的任務(wù)。
海外背景的CEO、總部緊收的控制權(quán)，以及遲遲交不上讓總部滿意的數(shù)據(jù)，一定程度上影響了亞馬遜的人力策略和管理模式——過于看重海歸背景，名校情結(jié)嚴(yán)重，非常精英主義。
反之，名校出身的人才也青睞于亞馬遜。
“虛的東西太多，就會(huì)導(dǎo)致太講究學(xué)歷而不注重業(yè)務(wù)能力，因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力實(shí)際上才代表你對(duì)中國市場(chǎng)的了解程度。”張軍對(duì)界面新聞?wù)f。這里他所指的“名?！倍嗍浅Ｇ嗵僭盒！?/p>
張軍認(rèn)為自己了解國內(nèi)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)嫻熟，他知道如何把業(yè)績做得更好。但在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，他感覺自己的升職空間存在瓶頸，他的競(jìng)爭者們——海歸和名校畢業(yè)生雖然實(shí)操經(jīng)驗(yàn)少，但會(huì)帶來非常多理論，這個(gè)環(huán)境對(duì)于張軍這種“打野戰(zhàn)”的人不太友好。
他做了一個(gè)形象的比喻，“我知道怎么把業(yè)績做上去，我也知道’門‘在那里，是不能改變的。但是我知道怎么推開它，因?yàn)槲以?jīng)推開過。而精英管理層來了之后，想的都是‘我怎么改變亞馬遜的這道門’?！?/p>
最后，亞馬遜中國留下的大多是一些只會(huì)做數(shù)據(jù)的職業(yè)經(jīng)理人。
因此，在2015年前后，亞馬遜因?yàn)楦吖芸战担写笈鷨T工離職。張軍也是在那個(gè)時(shí)候離開的。很多后來的入職者，也有去亞馬遜中國鍍金的想法。畢竟亞馬遜中國是大外企，制度流程完善、專業(yè)度很高。
“很多人來到亞馬遜中國這個(gè)‘黃埔軍?！?，然后就跳走了，后面許多人對(duì)亞馬遜中國不是奉獻(xiàn)，而是變成了索取。最直接的例子是，很多名校畢業(yè)生，來亞馬遜中國不到四個(gè)月或者一年，就跳去了阿里?！睆堒娬f。
亞馬遜中國走向何處？
如何平衡美國總部的預(yù)期、控制和中國本土激烈競(jìng)爭的現(xiàn)實(shí)？
這是長期以來亞馬遜中國需要回答的，但十五年以來，這個(gè)問題的答案顯然還不夠好。
直到拼多多異軍突起之前，亞馬遜中國長期以來都是一個(gè)尷尬的“萬年老三”，甚至更差。
對(duì)于該地位，亞馬遜一直以來的解釋是更關(guān)注于長期增長。時(shí)任亞馬遜中國副總裁方淦就曾解釋，慢跑策略是根據(jù)亞馬遜在國外的成功市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)而制定的，核心理念在于，要培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣并非一朝一夕。
亞馬遜認(rèn)為對(duì)中國市場(chǎng)要保持足夠耐心，重心在于提升客戶對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。
與中國同行相比，亞馬遜中國前期更注重基礎(chǔ)設(shè)施，比如IT系統(tǒng)和倉儲(chǔ)物流的布局等。它的倉儲(chǔ)物流不僅可以覆蓋一、二線城市，還可以輻射到將近1200個(gè)縣級(jí)城市。但阿里巴巴、京東等本地競(jìng)爭對(duì)手也已很快意識(shí)到物流配送體系的重要，并迅速付諸行動(dòng)，這使得亞馬遜中國在配送上的優(yōu)勢(shì)被逐漸吞噬。
至今，亞馬遜的倉儲(chǔ)物流幾乎存在感全無，截至2018年底，亞馬遜在中國大陸的13個(gè)營運(yùn)中心只剩下北京、昆山和廣州三個(gè)城市。廣州營運(yùn)中心也在2019年初關(guān)閉。
另一個(gè)為亞馬遜中國贏得口碑的業(yè)務(wù)是Kindle。
張文翊得以接掌亞馬遜的部分原因在于，她成功地將Kindle全線產(chǎn)品引入中國，Kindle也與600多家出版社建立了良好的合作伙伴關(guān)系。目前，Kindle設(shè)備在中國的銷售量僅次于美國位居全球。過去四年間，張文翊在中國市場(chǎng)主要帶來兩個(gè)“定制”，一是在中國首發(fā)白色版Kindle，二是跨境免郵的Prime會(huì)員。
很難說張文翊在帶領(lǐng)亞馬遜時(shí)期，追趕得不夠努力。她曾表示，亞馬遜中國明確了在電商方面的定位，“我們希望成為跨境電商的領(lǐng)頭者，不管是進(jìn)口方面還是出口方面”。直到2018年，她還在一直強(qiáng)調(diào)要用“多元文化助力創(chuàng)新”、打破亞馬遜中國的天花板。
在她的任期內(nèi)，2018年開始，亞馬遜中國試圖和網(wǎng)易考拉進(jìn)行合并。據(jù)《財(cái)經(jīng)》消息，雙方采用換股方式進(jìn)行談判。但后來談判不了了之。
亞馬遜中國真的關(guān)閉后，Kindle業(yè)務(wù)該如何展開？不怕虧損的貝索斯還將在中國跨境市場(chǎng)上投入多少努力？我們都不得而知。
網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心特約研究員、寧波新東方工貿(mào)有限公司CEO朱秋城指出，亞馬遜這個(gè)電商巨頭不會(huì)真正放棄中國的跨境進(jìn)口市場(chǎng)，而且中國的跨境進(jìn)口市場(chǎng)的市場(chǎng)份額也會(huì)越來越大，越來越誘人。
因?yàn)橹袊就岭娚唐髽I(yè)的強(qiáng)大，亞馬遜中國在中國跨境進(jìn)口市場(chǎng)的水土不服，亞馬遜中國應(yīng)該會(huì)采取以退為進(jìn)，或者資本間接控制的方法來持續(xù)中國的跨境進(jìn)口市場(chǎng)（類似之前和考拉想要談判的資本合作）。
網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心B2B與跨境電商部主任、高級(jí)分析師張周平則表示，與亞馬遜進(jìn)口電商業(yè)務(wù)有著較大反差的是，亞馬遜出口電商業(yè)務(wù)——“亞馬遜全球開店”在國內(nèi)的發(fā)展卻是蒸蒸日上。
“亞馬遜全球開店”業(yè)務(wù)在出口跨境電商平臺(tái)中處于第一陣營的位置，業(yè)績大幅領(lǐng)先于處于第二陣營的eBay、全球速賣通、Wish等平臺(tái)。借助國內(nèi)對(duì)跨境電商的良好政策，近年來，亞馬遜全球開店加速對(duì)中國市場(chǎng)的布局力度，幫助賣家以創(chuàng)新和品牌致勝全球跨境電商出口、加速全球業(yè)務(wù)布局。
從這些層面上看，關(guān)閉中國電商業(yè)務(wù)對(duì)亞馬遜來說，不一定是件壞事，中國的電商環(huán)境亦存變數(shù)。但如何解決導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的種種問題，亞馬遜還需給出答案。（根據(jù)采訪對(duì)象要求，文中的小波、王瑋、張軍、Amy為化名。）（來源：界面新聞 文/王付嬌 彭新 于浩 周伊雪）
