(網(wǎng)經(jīng)社訊)經(jīng)銷商群體不會(huì)消失，但是很大一部分經(jīng)銷商會(huì)被淘汰。
近來眾多快消B2B企業(yè)負(fù)面消息不斷，掌合天下、惠下單等多家B2B平臺(tái)接連被爆出了關(guān)停的消息，而據(jù)新經(jīng)銷不完全統(tǒng)計(jì)，僅2018年全國(guó)就有69家B2B平臺(tái)停止運(yùn)營(yíng)。活著的B2B似乎也不太舒服：零售通調(diào)整拍檔考核方式，新通路大面積推廣前置倉(cāng)，不少B2B平臺(tái)經(jīng)營(yíng)困難，紛紛出現(xiàn)供應(yīng)商貨款結(jié)算不及時(shí)的現(xiàn)象……
很多媒體都在唱衰快消品B2B，認(rèn)為其是一個(gè)偽命題。但B2B真是一個(gè)偽命題嗎？其未來的出路又究竟在哪里？
重新探討邏輯
根據(jù)模式劃分，B2B可分成自營(yíng)和撮合兩種，都各自有優(yōu)劣勢(shì)。彬復(fù)資本的陳總對(duì)此有精彩的論述：
自建方式不一定會(huì)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；做撮合，并購(gòu)容易，但沒有收益空間，業(yè)務(wù)控制難。
B2B原本是在線的電子商務(wù)交易，但是在高度復(fù)雜的場(chǎng)景和巨大的存量面前，不論是純自營(yíng)和純撮合，從根本上都很難深入的切入到行業(yè)當(dāng)中。
深度分銷的邏輯是廠商聯(lián)手，把經(jīng)營(yíng)觸角延伸到小店內(nèi)，通過做大生產(chǎn)、大分銷、大規(guī)模，共享規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處。但是這種模式是過去幾十年品牌商在技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施不完善的情況下，面對(duì)大縱深、高度復(fù)雜的中國(guó)零售市場(chǎng)，不得已而為之的一種商業(yè)手段。
這種模式的問題在于品牌商為了自己商業(yè)利益的最大化，對(duì)小店經(jīng)營(yíng)的干預(yù)程度會(huì)非常深，典型如啤酒行業(yè)的買店（通過費(fèi)用使門店形成啤酒專賣）、牛奶飲料行業(yè)的陳列費(fèi)用以及傳統(tǒng)的拜訪八步驟等，都是對(duì)小店進(jìn)行終端的生動(dòng)化陳列干預(yù)。
這個(gè)過程中雖然也存在著廠商博弈，但是實(shí)質(zhì)上他們是利益的共同體。而在大部分情況下，品牌商為了自身的利益，往往會(huì)限制經(jīng)銷商的發(fā)展規(guī)模，這就導(dǎo)致很多市場(chǎng)一旦做大品牌商就會(huì)拆分市場(chǎng)，壓縮經(jīng)銷商的代理范圍，這也保證了品牌商在整個(gè)供應(yīng)鏈條當(dāng)中享有絕對(duì)的控制權(quán)。
如果B2B想深入到快消品流通的整個(gè)鏈路中，表面上看是要搞定品牌商，從實(shí)質(zhì)上來說是要打破這種利益聯(lián)盟，重構(gòu)一種新的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，這也就是包政老師提出的社區(qū)商務(wù)方式。
簡(jiǎn)單來說，B2B企業(yè)必須要把供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)當(dāng)中B1+B2+B3（B3a,B3b,B3c,B3d）……等多個(gè)環(huán)節(jié)，通過信息化的技術(shù)和管理手段整合到一個(gè)商務(wù)社區(qū)當(dāng)中來，本質(zhì)上是對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)當(dāng)中的多個(gè)成員通過協(xié)調(diào)、管理，重構(gòu)分工關(guān)系，使成員之間緊密分工合作，最終高效的服務(wù)C端。
目前來看，能夠把多個(gè)環(huán)節(jié)高效的整合到社區(qū)當(dāng)中來的最有效手段是向下控制零售端，擴(kuò)大采購(gòu)需求，倒逼供應(yīng)鏈變革重構(gòu)。而這種模式當(dāng)中，緊密加盟型連鎖零售是最高效，也是最有可能做大產(chǎn)業(yè)規(guī)模的一種形式，而目前國(guó)內(nèi)零售巨頭美宜佳采取的就是這種模式。
簡(jiǎn)單來說，美宜佳讓個(gè)體創(chuàng)業(yè)者投資加盟美宜佳連鎖品牌，其通過對(duì)門店輸出品牌、管理、系統(tǒng)等多種能力實(shí)現(xiàn)對(duì)門店的強(qiáng)控制，做大連鎖規(guī)模，進(jìn)而產(chǎn)生巨大的采購(gòu)需求，向上倒逼供應(yīng)鏈。這個(gè)過程當(dāng)中，運(yùn)營(yíng)方不斷的完善自己的各項(xiàng)供應(yīng)鏈能力、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、系統(tǒng)、金融、培訓(xùn)、管理、鮮食、代理、ODM/OEM等等，通過對(duì)供應(yīng)鏈的高效整合和管理，最終實(shí)現(xiàn)了一體化的社區(qū)商務(wù)模式。
運(yùn)營(yíng)方在組織的過程當(dāng)中，充當(dāng)供應(yīng)鏈當(dāng)中上看得見和看不見的手，在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)通過強(qiáng)行干預(yù)，保證了系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行。在有充分議價(jià)的環(huán)節(jié)，借助市場(chǎng)手段，實(shí)現(xiàn)成本和效益的最大化，最后使供應(yīng)鏈當(dāng)中所有的成員成為一個(gè)利益共同體，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效組織運(yùn)營(yíng)，從而實(shí)現(xiàn)最終服務(wù)消費(fèi)者。
從全球的零售角度看
放眼全球，為什么日本沒有這種問題？7-11、羅森、全家很快就實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)整合？
本質(zhì)上是因?yàn)槿毡緡?guó)土狹小，沒有足夠大的縱深，無法成就大型品牌，所以也就出現(xiàn)了渠道非常強(qiáng)、品牌很弱的局面，韓國(guó)、臺(tái)灣省皆是如此。
與此同時(shí)我們也看到，日本在供應(yīng)鏈方面誕生了十分強(qiáng)大的供應(yīng)鏈公司，如國(guó)分集團(tuán)。他立足日本，整合全球資源，把全球最頂級(jí)的商品輸入到日本，同時(shí)把日本的產(chǎn)品分銷到了全球。威士忌能夠在日本盛行，離不開國(guó)分集團(tuán)的功勞。
美國(guó)的特點(diǎn)是國(guó)土面積大，人口稀少，零售網(wǎng)點(diǎn)的密度較低，而且偏向大零售，這就導(dǎo)致美國(guó)很難在區(qū)域內(nèi)養(yǎng)活小型的商貿(mào)代理公司。小型的商貿(mào)代理公司即時(shí)存在，也會(huì)因?yàn)榇罅闶塾凶銐虻淖h價(jià)能力而很快被吸干利潤(rùn)。所以我們看到可口可樂在美國(guó)是直接和大型的零售企業(yè)展開合作。小品牌必須參與到大型供應(yīng)鏈公司當(dāng)中，與眾多品牌抱團(tuán)才有可能把商品分銷到全美，同時(shí)不被大型零售企業(yè)吸干利潤(rùn)。
所以美國(guó)的供應(yīng)鏈邏輯是產(chǎn)銷分離的，日本的供應(yīng)鏈邏輯是零售為主導(dǎo)的。那中國(guó)的呢？
中國(guó)因?yàn)閲?guó)土面積大，人口眾多，大海才能養(yǎng)大魚，所以很多品類都會(huì)出現(xiàn)過百億規(guī)模的大品牌。但是又因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)實(shí)在是太大，而且經(jīng)濟(jì)發(fā)展太快，導(dǎo)致社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施不成熟，城市和地區(qū)之間發(fā)展也極不均衡。巨大的人口基礎(chǔ)養(yǎng)活了高密度的零售網(wǎng)點(diǎn)，與此同時(shí)，也養(yǎng)活了大量的小型渠道商。
深分本質(zhì)上是品牌商強(qiáng)控供應(yīng)鏈的一種手段，品牌商如果足夠大又過度強(qiáng)勢(shì)，從某種意義上就會(huì)限制B2B在中國(guó)業(yè)務(wù)上的拓展。
B2B的終極出路
毫無疑問，美宜佳的模式是國(guó)內(nèi)B2B發(fā)展最理想的模式，但是目前所有的B2B平臺(tái)對(duì)零售的涉足都非常的謹(jǐn)慎，一方面是因?yàn)榇蠖鄶?shù)團(tuán)隊(duì)缺乏零售基因，另一方面過度復(fù)雜的管理和極低的盈利能力也無法滿足B2B對(duì)快速擴(kuò)張的需求。
B2B服務(wù)品牌商注定是權(quán)宜之計(jì)，B2B不可能也不會(huì)像經(jīng)銷商那樣成為品牌商的傀儡。如果B2B想要完成供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)一體化的社區(qū)商務(wù)就必須從零售端下手，通過緊密加盟來實(shí)現(xiàn)對(duì)上游供應(yīng)鏈的倒逼和整合。
這里面有個(gè)前提，做零售必須要有密度的規(guī)模效應(yīng)，美宜佳的發(fā)展也恰恰證明了這點(diǎn)。
在沒有形成有密度的規(guī)模效應(yīng)之前，想要在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生存，B2B不代理商品或者不做特約分銷商是不可能的。畢竟如果只做二批，利潤(rùn)太少，就很難覆蓋掉巨大的后臺(tái)管理成本，而做零售，周期又十分漫長(zhǎng)。
回過來頭說開篇講的自營(yíng)和撮合，本質(zhì)上都是偽命題。只有形成一體化的社區(qū)商務(wù)模式，才有可能對(duì)下游供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)整合。
中國(guó)的零售場(chǎng)景注定是多元的，城市層級(jí)過多，零售場(chǎng)景十分復(fù)雜，而且隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，全場(chǎng)景、多元?jiǎng)?chuàng)新的零售業(yè)態(tài)層出不窮，在這種情況下很難出現(xiàn)一種零售業(yè)態(tài)一統(tǒng)天下的情況出現(xiàn)。
隨著市場(chǎng)需求的多元，基礎(chǔ)設(shè)施的完善，各種零售渠道的補(bǔ)齊，市場(chǎng)上會(huì)大量涌現(xiàn)創(chuàng)新性的產(chǎn)品和小微品牌。品牌商再也不可能回到當(dāng)初一只單品通吃行的時(shí)代了，但是巨大的人口基數(shù)帶來的品牌溢價(jià)效應(yīng)，還是會(huì)讓大品牌活的很好。
B2B企業(yè)想要完成對(duì)供應(yīng)鏈的整合，構(gòu)建起一體化的社區(qū)商務(wù)方式，還需要一個(gè)很漫長(zhǎng)的路要走。B2B雖然不可能也不會(huì)替代經(jīng)銷商的職能，但是會(huì)通過對(duì)零售門店的整合，增強(qiáng)對(duì)上游議價(jià)能力。
中國(guó)經(jīng)銷商已經(jīng)完成了階段性的歷史使命，在未來的渠道分銷當(dāng)中會(huì)逐步地變形進(jìn)化，向?qū)I(yè)化、垂直化、規(guī)?；姆较蜻M(jìn)化，會(huì)出現(xiàn)不同的物種進(jìn)入到由B2B組織的商務(wù)社區(qū)當(dāng)中來，也會(huì)有一部分的經(jīng)銷商通過進(jìn)一步的規(guī)模化擴(kuò)張進(jìn)化成為行業(yè)垂直類的供應(yīng)鏈公司，同時(shí)依托自身強(qiáng)大的資金和物流能力服務(wù)于上游的中小品牌。
殘酷的是，大部分區(qū)域的小型經(jīng)銷商會(huì)像當(dāng)年批發(fā)市場(chǎng)當(dāng)中的攤販一樣，逐步地被邊緣化，最后消失在歷史的長(zhǎng)河里。（來源：快消品B2B 文/趙波 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
