(網(wǎng)經(jīng)社訊)以下內(nèi)容是在由新經(jīng)銷主辦的第5屆快消品+互聯(lián)網(wǎng)大會上，彬復(fù)資本創(chuàng)始合伙人陳宇先生的演講內(nèi)容，經(jīng)整理發(fā)布，以饗讀者。
彬復(fù)資本成立于2015年，目前基金管理規(guī)模大概在10億左右，主要投資方向包括三大領(lǐng)域：現(xiàn)代服務(wù)、消費(fèi)升級和先進(jìn)技術(shù)，其中渠道數(shù)字化的2B服務(wù)是彬復(fù)資本投資的重點(diǎn)，三年來我們也投資四五家在這個(gè)領(lǐng)域耕耘的企業(yè)，包括了B2B平臺、SAAS工具軟件以及服務(wù)型企業(yè)。在這當(dāng)中有得有失，借這個(gè)機(jī)會跟各位交流我們的心得。
今天我分享的主題是《渠道數(shù)字化的另類路徑》，之前我們看了很多B2B平臺，如果把這些平臺看作渠道數(shù)字化的傳統(tǒng)路徑，那么今天我們總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)展望未來的路該怎么走，所以副標(biāo)題叫《B2B服務(wù)的未來》。
這幅圖我想各位都很熟悉，三年來，每個(gè)B2B平臺公司都在展現(xiàn)這幅圖，過去品牌商和終端之間存在著傳統(tǒng)一級一級的經(jīng)銷體系，這些傳統(tǒng)經(jīng)銷商往往會被描述為散、亂、差，所以B2B創(chuàng)業(yè)公司會借助IT技術(shù)的力量建立平臺，提供信息流，建立從終端小店到品牌商的購銷平臺。除了信息流之外，還提供商品流（包含物流），以及資金流。事實(shí)上，整個(gè)路徑是模仿了當(dāng)年2C領(lǐng)域的，阿里淘寶的成長路徑，用IT技術(shù)改造原有的經(jīng)銷體系，實(shí)現(xiàn)更高效率。
但過去的幾年下來，很多B2B平臺最后都沒有經(jīng)營下去，有的中途倒閉，有的跑路，還有的在艱苦的支撐著。
我們總結(jié)一下B2B的三條傳統(tǒng)路徑：
第一自建。信息流、商品流、資金流全部自建，跟傳統(tǒng)的經(jīng)銷商正面競爭
在這樣路徑下，經(jīng)常會碰到幾個(gè)問題。首先這樣的自建方式有沒有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，信息平臺可能相對容易，但我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)銷商也在借用一些便捷的通信工具，可以實(shí)現(xiàn)快速的信息傳遞，好像這樣的形式不夠規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，物流方面，很多平臺都自建了物流體系，從倉儲、干線甚至到末端配送都做了，但同樣發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)銷商，也可以用第三方物流達(dá)到這樣的目的，而且近年來第三方物流隨著電商的發(fā)展，整個(gè)覆蓋密度越來越細(xì)，邊際成本也越來越低。最后發(fā)現(xiàn)自建物流不一定有第三方物流效率更高。
在規(guī)范成本上，投資人投的B2B平臺，基本上都會到一定階段進(jìn)入規(guī)范運(yùn)作的狀態(tài)，最終目的要去上市，但當(dāng)下中國的稅收環(huán)境，地方治理環(huán)境上，可能對比傳統(tǒng)經(jīng)銷商是有劣勢的。經(jīng)銷商經(jīng)營靈活，但平臺可能做不了。
在異地拓展上，很多自建B2B平臺的創(chuàng)業(yè)者，在自己所在的省份或有資源的地區(qū)經(jīng)營，可能還能跟當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)經(jīng)銷商進(jìn)行PK，但一旦進(jìn)入到不熟悉的地方，就會碰到很多問題。綜合來看，自建B2B平臺這條路徑瞄準(zhǔn)的就是原來經(jīng)銷渠道的散亂差，我能建立一個(gè)比你更高效率的平臺，但會碰到上述的三個(gè)問題。
第二，并購。打不過你，就把你收下來。用資本的方式去并購當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，通過資本連接并到一個(gè)大平臺，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)模運(yùn)作
但在實(shí)踐過程中，也碰到一些問題，我們觀察到，并購容易，但業(yè)務(wù)控制難。另外，并購?fù)瓿珊螅⒘撕芏嗟胤降慕?jīng)銷商，我怎么能進(jìn)行整合協(xié)同。如果仍然是各自為陣，各自干各自的，沒有協(xié)同，竄貨亂價(jià)行為仍然會產(chǎn)生。
還有一點(diǎn)，有沒有業(yè)績增長，簡單地把原來經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)搬到平臺，合成一個(gè)更大的GMV，還是在原有基礎(chǔ)上有業(yè)績增量。業(yè)績增量是判斷是不是真的提高效率的重要指標(biāo)。
總結(jié)前兩條路發(fā)現(xiàn)，都是資本消耗型的，不管是自建還是并購，都需要資本強(qiáng)力的投入。在2017年之前，這些B2B創(chuàng)業(yè)公司還是比較容易融到資金，支持他往前走。但到了2017年、2018年之后，基金募集資金困難，2018年整個(gè)人民幣募集資金總額比2017年下降了58%，傳導(dǎo)到創(chuàng)業(yè)者，融資難，持續(xù)資本消耗，未來的前景不太樂觀。
第三，賦能。不花錢做賦能，不建倉，不并購，用IT技術(shù)給小的經(jīng)銷商、零售小店做賦能
所以有人想到了第三條路，不花錢做賦能，不建倉，不并購，用IT技術(shù)給小的經(jīng)銷商、零售小店做賦能，用這樣的方式進(jìn)行數(shù)字化改造。當(dāng)然在過程中，仍然會碰到問題。使用習(xí)慣，傳統(tǒng)經(jīng)銷商，傳統(tǒng)小店，尤其是三到五線城市，沒有這樣的習(xí)慣去使用一個(gè)軟件去做采購、銷售。
另一方面，如果你只是給他們提供一個(gè)工具軟件，那你的核心價(jià)值在哪里？基于以上兩點(diǎn)，你的收益空間又在哪里？中國的中小企業(yè)普遍缺乏為軟件服務(wù)付費(fèi)的習(xí)慣和意愿，所以在這個(gè)過程中，提供軟件工具，其實(shí)收不到多少錢，甚至彌補(bǔ)不了IT的開發(fā)成本。
綜合上述三條路，在實(shí)踐過程中都碰到各種困難，我們在反思B2B平臺未來的路在哪里？之前我們設(shè)想的用科技技術(shù)降維打擊，為什么沒有出現(xiàn)？
回到商業(yè)的本質(zhì)，我們看看渠道到底為什么而存在？
我們認(rèn)為品牌商想把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者，最開始需要的可能不是渠道，而是一個(gè)終端，他需要一個(gè)觸達(dá)消費(fèi)者的場景。品牌可以自己控制這個(gè)終端，自己做直營，但直營面臨一個(gè)非常大的問題，如果產(chǎn)品面對非常廣域的消費(fèi)者，我怎么能快速建立并控制好這些終端，以及即使建立之后怎么對終端進(jìn)行管理。這些問題對品牌商來說都是挑戰(zhàn)。
所以大量的品牌商實(shí)際上是采取了跟別人合作的形式來達(dá)到這樣的目的，他需要經(jīng)銷商幫助品牌商把這些終端聯(lián)系建立起來，給終端服務(wù)。經(jīng)銷商或者說渠道的本質(zhì)是協(xié)助品牌商支持和管理終端的服務(wù)商。
經(jīng)銷商的存在，本質(zhì)上是品牌商營銷職能的外化，這個(gè)事本來應(yīng)該是品牌商去做，但考慮經(jīng)濟(jì)成本以及管理能力等各種原因，所以交給其他人做，經(jīng)銷商本身是品牌商營銷職能的外化。
在這樣的結(jié)論下，經(jīng)銷商本質(zhì)上不只是貿(mào)易商，雖然很多經(jīng)銷商做貿(mào)易起家，首先他幫助品牌商解決信息流問題，產(chǎn)品、價(jià)格、宣傳、活動等信息，需要通過經(jīng)銷渠道一層層傳遞到終端跟消費(fèi)者見面。當(dāng)然，動銷、庫存、競品、客情都需要從下往上傳遞回各個(gè)品牌商，讓品牌商知道當(dāng)下市場面臨怎么樣的競爭格局。這是經(jīng)銷商要做的第一件事。
還有商品流和資金流。倉儲、配送、陳列、退換、墊資、結(jié)算，因?yàn)橹虚g隔了這么多層，品牌商沒有辦法跟終端直接結(jié)算，所以需要經(jīng)銷商結(jié)算。這些全部加在一起才是經(jīng)銷商干的事情，經(jīng)銷商不只是貿(mào)易商還是品牌商的服務(wù)商。
回過頭再思考，為什么B2B平臺沒有實(shí)現(xiàn)降維打擊，因?yàn)橐鎿Q經(jīng)銷商，上述這些事情你也逃不過。可能有些事情，通過IT技術(shù)可以解決，但有些不容易那么解決，還需要人的關(guān)系。所以我們認(rèn)為B2B平臺還有很長的一段路要走。
剛才說到的困難，有些是時(shí)間上的困難，有些是本質(zhì)上的困難，未來的路到底怎么走，還是回到這張圖。渠道是品牌商營銷職能的外化，在這張圖上有很多角色，有終端、有經(jīng)銷商，很多事情B2B平臺沒做好，所以你干不過他。很多SaaS企業(yè)去服務(wù)經(jīng)銷商，但很少有企業(yè)想到直接去服務(wù)品牌商。
在我們投的企業(yè)中經(jīng)過反復(fù)討論，我們看到了很多變化，觀察到如果只是立足于交易，可能做不好服務(wù)；但如果真的做好服務(wù)，最終你會得到交易。所以我們看到的另類路徑是服務(wù)好品牌商，進(jìn)而推動整個(gè)渠道的數(shù)字化，這可能是一條新的路徑。為什么行得通呢，首先品牌商有痛點(diǎn)，渠道效率正面臨挑戰(zhàn)。具體有哪些痛點(diǎn)呢？
第一，電商高效加速滲透
整個(gè)快消品行業(yè)2018年數(shù)據(jù)，整個(gè)電商滲透率超過20%，這個(gè)數(shù)字在2015年才10%多一點(diǎn)，三年一倍，速度還在繼續(xù)。電商運(yùn)營效率非常高，首先它實(shí)現(xiàn)了流量的閉環(huán)，從獲取流量到流量轉(zhuǎn)化，到形成交易，到留存到復(fù)購整個(gè)過程是閉環(huán)運(yùn)營。
另外，線上場景變換迭代非?？欤瑥脑缙诘奶詫毜胶髞韮?nèi)容營銷，微博微信今日頭條這樣的信息流平臺，再到拼多多，這樣的場景迭代非?？?，也包括微商、小程序。
線上數(shù)據(jù)高度富集，消費(fèi)者在線上的行為接觸點(diǎn)都可以被記錄，什么時(shí)間看的廣告，看了多長時(shí)間，多少人點(diǎn)了，誰點(diǎn)了。電商都知道，這些數(shù)據(jù)沉淀下來，可以做大數(shù)據(jù)分析和運(yùn)營。尤其是當(dāng)下平臺正高度集中，品牌商從平臺上得不到任何好處。比如看阿里的廣告收入，這兩年的占比，一直在提高。這說明你在上面賣貨的成本越來越高，可能到最后你沒錢可賺。這是電商的威脅。
第二，終端場景復(fù)雜多樣
雖然線下終端仍然是主力，線上滲透率是20%，線下仍有80%。但線下終端也在出現(xiàn)一些變化，首先KA站隊(duì)轉(zhuǎn)型新零售，我們做過一個(gè)統(tǒng)計(jì)，全國排名前十的KA當(dāng)中，除了外資品牌，剩下大概三分之二，都或多或少跟阿里騰訊有聯(lián)系，最典型的大潤發(fā)，阿里參股。永輝，騰訊參股，這些KA原來是快消品品牌商的主要的線下銷售來源之一，但實(shí)際上正在被電商平臺染指。
可以想象，如果未來的賣場都被阿里和騰訊控制，必須會出現(xiàn)線上的情景。另外，新型終端在不斷出現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購、無人貨柜，音樂會、賽事，這些都成為線下觸達(dá)用戶新終端，這些終端原來品牌商是缺乏接觸的，也缺乏認(rèn)識。最傳統(tǒng)的線下小b，品牌商缺乏對他們的管理，中間隔著一層層傳統(tǒng)經(jīng)銷商。
第三，信息鏈長，且處處割裂
品牌商到消費(fèi)者，信息鏈長，且處處割裂。從上往下看，促銷很難有效管理，品牌商在做促銷活動中往下，下發(fā)促銷獎品，不能百分之百保證促銷品能送達(dá)終端，陳列出來?？赡苤虚g經(jīng)銷商拿走不少，有些買一贈一的獎品，經(jīng)銷商直接當(dāng)做產(chǎn)品賣掉，促銷投放本身投放就存在很多浪費(fèi)。
即使有投放，但市場效果難以反饋，因?yàn)樾畔⒁ㄟ^層層經(jīng)銷商往上走，走不通。所以傳統(tǒng)品牌商請市場調(diào)查公司去調(diào)查，這次活動多少人參加，多少人看了，對活動的反饋怎么樣。但這樣的調(diào)查往往是滯后的。另外，調(diào)查是抽樣的，不能代表全部，還有調(diào)研成本非常之高，最終導(dǎo)致結(jié)果難以評估；客戶數(shù)據(jù)難以收集應(yīng)用，我賣了很多水，但消費(fèi)者是在什么樣的場景下買的，買了之后會不會復(fù)購都不知道。營銷流程難以形成閉環(huán)，往上往下存在割裂。
因此綜合來說，品牌商有需求把渠道數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)數(shù)字驅(qū)動全域營銷。
什么叫全域營銷？
1.全媒體。線上線下，人媒（所有的人員包括終端促銷員）、物媒（產(chǎn)品、包裝）、場媒（所有能夠接觸用戶的消費(fèi)場景），這些原來都沒有數(shù)字化，都是靠人自己的管，能不能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化；
2. 全流程。整個(gè)品牌投放到銷售到用戶運(yùn)營實(shí)現(xiàn)數(shù)字一體化，數(shù)據(jù)打通做到消費(fèi)者生命周期管理；
3. 全渠道。從一批商開始到終端，從線下到線上所有場景，形成數(shù)字閉環(huán)。這是品牌商希望做到的全域營銷，也是品牌商做數(shù)字化的愿景。品牌商最希望把這些數(shù)據(jù)路徑全部打通，這樣才能夠有將來跟阿里騰訊這些線上平臺PK的機(jī)會。如果回到電商，品牌商可能一點(diǎn)機(jī)會都沒有。
全域營銷這個(gè)概念是怎么提出來的，它是根據(jù)消費(fèi)者的決策路徑來的，消費(fèi)者對一個(gè)品牌的認(rèn)知到最后購買的過程，是從知曉，到產(chǎn)生興趣，到購買欲望，再到購買行動，最后到對品牌的忠誠。我們所做的營銷活動也基本上是對應(yīng)上述的過程。
首先品牌營銷讓消費(fèi)者知曉，產(chǎn)生興趣，在渠道營銷，產(chǎn)生興趣到產(chǎn)生購買欲望，在銷售環(huán)節(jié)上形成轉(zhuǎn)化，通過后期服務(wù)讓他形成對品牌的忠誠。對應(yīng)的活動意圖，首先是廣告觸達(dá)，要有流量轉(zhuǎn)化，再到達(dá)成交易，最后客戶關(guān)懷。
這些路徑在線上這條已經(jīng)完全通了，形成了閉環(huán)，線上也形成了各種技術(shù)，比如廣告投放所謂叫AdTech，廣告技術(shù)。在5年前，我們投資的重點(diǎn)是在廣告基礎(chǔ)上的精準(zhǔn)營銷、精準(zhǔn)投放。但在近幾年，大家將重點(diǎn)放在了營銷技術(shù)上，所謂MarTech，線上有很多營銷的動作要做，比如轉(zhuǎn)化、復(fù)購、留存。線上的這些技術(shù)已經(jīng)非常成熟了，但這些技術(shù)能不能用在線下，把傳統(tǒng)線下渠道，從經(jīng)銷商到終端都改造了。
事實(shí)上，一些連鎖性的零售終端已經(jīng)正開始嘗試，通過營銷技術(shù)、廣告技術(shù)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化。這些最終的目的，是提高投放回報(bào)率。過去品牌商都知道我的廣告有50%是浪費(fèi)的，但是不知道浪費(fèi)在哪里？數(shù)字營銷的目的是省下50%。
最重要的是品牌商有預(yù)算，我們大概測算，一個(gè)典型的品牌商，一般有銷售的30-40%是花在營銷上的。大的品牌商通常分為兩大部門，市場部和銷售部，其中市場部分為品牌市場部和渠道市場部，品牌市場部管投放，渠道市場部管渠道。渠道市場部和銷售部一起負(fù)責(zé)渠道的策略投放和執(zhí)行，每年有不少費(fèi)用是損耗在了渠道里。品牌會希望用數(shù)字化的方式提高渠道的策略投放效率。
我們簡單測算一下，按快消行業(yè)4萬億的銷售，按毛利率折扣，在品牌商上可能有2萬億，按10%-15%比例，每年可能有千億級的渠道費(fèi)用投放。
所以總結(jié)分析看，關(guān)于渠道數(shù)字化的另類路徑：為品牌商服務(wù)，成為渠道數(shù)字化的技術(shù)提供商，幫助他管理渠道，實(shí)際上他本身具有渠道管控能力的，但效率不是很高，我們能不能幫助他提高效率。用MarTech技術(shù)切入品牌商，在這個(gè)過程中，用效果導(dǎo)向積累數(shù)據(jù)，如果費(fèi)效比提高，我就能賺錢，過程中我積累了大量的渠道數(shù)據(jù)、消費(fèi)者數(shù)據(jù)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，做精準(zhǔn)分銷，你把貨交給我，我肯定能賣好，這可能是一種路徑。
品牌商自己做這件事可能不經(jīng)濟(jì)，除非寶潔這種大企業(yè)可能會自己投，中小品牌商，年銷售額在50億以下，他自己沒有那么大的意愿和能力，這是可能通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)平臺化的。
另外一條，原來是經(jīng)銷商，經(jīng)過自己努力實(shí)現(xiàn)高度數(shù)字化，通過分銷交易切入，打磨產(chǎn)品積累數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品到平臺。
最后，關(guān)于渠道數(shù)字化做一個(gè)總結(jié)：第一，渠道數(shù)字化要找對真需求；第二，渠道數(shù)字化的終極目標(biāo)是數(shù)據(jù)驅(qū)動的全域營銷，最終是服務(wù)品牌商營銷能力的外化；第三，渠道數(shù)字化是一個(gè)長期演進(jìn)過程。（來源：快消品B2B 文/陳宇 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
