(網(wǎng)經(jīng)社訊)2019年3月22日，Salesforce的市值1245.17億美元。從0到一千億市值，Salesforce花了近20年，而從2016年的500多億市值到2018年的一千億市值，Salesforce只花了不到三年。2016年至2018年，中國的企業(yè)服務(wù)市場受海外SaaS對標企業(yè)的鼓勵，大量資本涌向了各種通用和垂直SaaS領(lǐng)域，而2018年的資本寒冬季，讓曾經(jīng)抱有“Salesfoce夢”的投資人對SaaS企業(yè)的熱愛變得“遲疑”和“彷徨”起來。很多SaaS領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者也從巔峰時的“企業(yè)服務(wù)王者”一下子跌落至“進退兩難”的抱著金飯碗的流浪漢的“自我懷疑”中。
2016年，我曾將SaaS分為“大SaaS（管理工具型）”、“小SaaS（門店管控型）”和“供應(yīng)鏈SaaS（交易平臺型）”。其中，“大SaaS”主要是指企業(yè)內(nèi)部職能管理型SaaS，如CRM、HR、OA、財務(wù)等具體Function的管理，“小SaaS”主要是指各行業(yè)的門店管理系統(tǒng)，如餐飲、美業(yè)、KTV、牙科診所、汽車維修店等所用的用于業(yè)務(wù)信息化和管控的系統(tǒng)，而“供應(yīng)鏈SaaS”則是指B2B供應(yīng)鏈企業(yè)在拓展其上下游供應(yīng)鏈而鋪設(shè)的管道系統(tǒng)。
無論哪種行業(yè)，何種SaaS系統(tǒng)，都在不同環(huán)節(jié)上實現(xiàn)了“線下的工作線上化、隱性的數(shù)據(jù)顯性化、數(shù)據(jù)共享容易化、數(shù)據(jù)分析智能化”。總而言之，在各環(huán)節(jié)實現(xiàn)了全行業(yè)各環(huán)節(jié)的信息化、數(shù)字化、管道化。
▋?nèi)沸畔⒒荢aaS的使命，從而實現(xiàn)資源要素的管道化流動
無論是2B的企業(yè)還是2C的企業(yè)，都至少包括三個環(huán)節(jié)：入口、內(nèi)部流程、出口。每一個企業(yè)的出口對應(yīng)著下游企業(yè)的入口，這種上下游協(xié)同關(guān)系就構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)鏈。
在《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)是新通路》一文中，把這三個環(huán)節(jié)分別定義為：上通路、中通路、下通路?？梢哉f，今天所有的互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)性企業(yè)都在圍繞這個三個環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的服務(wù)。在2018年2月6日所作的《九軒資本劉億舟：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是企業(yè)數(shù)字化生存，而SaaS是基礎(chǔ)設(shè)施》一文中提出，近年來受資本熱捧的B2B企業(yè)其實是在幫助企業(yè)解決上通路（采購供應(yīng)鏈）的問題，而SaaS和云計算等企業(yè)服務(wù)則是為企業(yè)解決中通路（內(nèi)部流程管理）的問題，而一眾B2C、O2O等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是幫助企業(yè)解決下通路（銷售訂單）的問題。對于服務(wù)于上通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，提升供應(yīng)鏈效率是其核心，對于服務(wù)于中通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，本質(zhì)是要幫助其所服務(wù)的提升組織內(nèi)部的運營效率，對于服務(wù)于下通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，降低獲客成本和交付成本是其核心。所有的商業(yè)變革和技術(shù)創(chuàng)新，都在致力于從整個社會商業(yè)流通大格局的角度提高這三段通路的效率和降低其成本。
▋在“青黃不接”之際空著肚子追趕理想
盡管SaaS創(chuàng)業(yè)者有著崇高的使命和美好的愿景，可現(xiàn)實很多時候是骨感的。最近接觸很多接近B輪或者B輪以后的SaaS創(chuàng)業(yè)者，在經(jīng)歷了早期靠“市夢率”亢奮的階段之后，都不同程度陷入了某種“戰(zhàn)略懷疑”和彷徨之中。今天，一套“插上移動互聯(lián)網(wǎng)翅膀”的SaaS系統(tǒng)，其易用性和生態(tài)聯(lián)動性遠遠超過了軟件集成商時代動則幾十萬一套的軟件，但收個幾萬元客戶都還扭扭捏捏?？梢哉f中國的SaaS創(chuàng)業(yè)者都被“人格分裂”的投資環(huán)境整分裂了！一方面投資人希望創(chuàng)業(yè)者以互聯(lián)網(wǎng)思維（表達方式就是軟件免費或者低價）快速鋪量，另一方面在B輪及以后又希望看到SaaS項目有亮眼的收入和利潤數(shù)據(jù)（要退出?。?。于是，在B輪或C輪左右的SaaS項目就彷徨了，收費吧，面臨對手的免費策略，不收費吧，收入數(shù)據(jù)看不到，后續(xù)投資人不敢進來。在這個“囚徒困局”的競爭環(huán)境中，中國的SaaS創(chuàng)業(yè)者苦啊！不過說句公道話，正是因為這群“有價值卻沒有價格”的SaaS創(chuàng)業(yè)者加快了中國中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)信息化程度。
▋“天網(wǎng)（DSP）”和“地網(wǎng)（SSP）”的融合是必然趨勢
無論什么行業(yè)，什么產(chǎn)品和服務(wù)，不外乎兩端：需求端和供給端。借用廣告領(lǐng)域的術(shù)語來說，能夠掌握流量入口實現(xiàn)訂單賦能的是“DSP（需求方平臺）”，在這里我們形象地稱之為“天網(wǎng)”、能夠整合線下服務(wù)資源門店的SaaS則相當于是“SSP（供給方平臺）”，在行業(yè)沒有通過SaaS實現(xiàn)信息化以前，“天網(wǎng)”延伸至商戶的只有一個“瘦客戶端”，而SaaS系統(tǒng)的嵌入則相當于在地面門店鋪設(shè)了一張“地網(wǎng)”。要實現(xiàn)“銷售端”和“交付端”的信息同步和完整交易閉環(huán)，并實現(xiàn)實時交互和商戶端的統(tǒng)一訂單管控，SaaS在其中充當了非常重要的角色。在這個意義上來說，SaaS其實是個“接口”，而商家愿意接納SaaS的動力絕不僅僅在于實現(xiàn)內(nèi)部流程的信息化和支付的移動化，更在于能夠直接對接“天網(wǎng)”，實現(xiàn)線上流量和線下交付能力的實時對接，就好比OTA直接接入酒店的PMS系統(tǒng)可以實現(xiàn)更快捷的訂單確認和末端門店的進銷存管理和更靈活的資源分配策略。
所以，殘酷一點說，行業(yè)級SaaS的宿命是作為一個接口實現(xiàn)“天網(wǎng)”與“地網(wǎng)”的融合。關(guān)于實現(xiàn)這個產(chǎn)業(yè)全通路的信息化在行業(yè)大格局產(chǎn)生的價值和其必然性在后文會展開分析。對于SaaS創(chuàng)業(yè)者來說，越早想明白這一點，越容易明確其融資策略，也越容易避免走彎路。當然，在個別能夠守住垂直的領(lǐng)域在有巨量資本加持的情況另當別論（我將另外撰文分析《守住垂直定位的四個核心要件》）。
▋對“入口”和“接口”的理解差別決定了戰(zhàn)略偏差
在2014年左右，受O2O思潮的影響，很多本來致力于實現(xiàn)企業(yè)“中通路”（內(nèi)部流程）信息化的SaaS創(chuàng)業(yè)者紛紛延伸至C端，視圖在垂直領(lǐng)域打造訂單入口，但這種努力后來基本被證明是燒錢的彎路。所謂坑，就是事后明白的道理。其實，早在2017年9月15日，我曾在朋友圈發(fā)表“億舟微評”：站在互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，SaaS本質(zhì)是“胖客戶端”（傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)提供的服務(wù)本質(zhì)是“瘦客戶端”），全面普及以后會成為互聯(lián)網(wǎng)入口平臺的SSP（供給方平臺），而作為互聯(lián)網(wǎng)入口的平臺則充當了DSP（需求方平臺）。SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口挺難的。
但在資本助推下，很多門店型SaaS像前幾年濫用互聯(lián)網(wǎng)思維狂飆突進的智能硬件大躍進的狀態(tài)，有的是既沒有價格更沒有價值，有的是有價值但沒有價格。在資本競爭環(huán)境下，拼命地搶門店覆蓋成了是否拿到下一輪的關(guān)鍵，所以創(chuàng)業(yè)者們忘了“沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張是沒有意義的”，在SaaS自身的收費不足以支撐其良性擴張，而濫用互聯(lián)網(wǎng)思維免費鋪店的高地推成本及產(chǎn)品研發(fā)成本就完全依賴于資本的輸血了，如果當前的數(shù)據(jù)不足以支撐下一輪的投資邏輯，青黃不接就是必然的了。
所以，SaaS創(chuàng)業(yè)者不要輕易去做“入口”，因為在通過SaaS實現(xiàn)線下資源的“格式化”后，垂直的入口可能本來就不存在（這一點跟垂直電商的邏輯類似，感興趣的可以參考《九軒資本劉億舟：垂直電商的商業(yè)邏輯到底行不行？》）。做正確而困難的事情就一定會有價值。什么是正確的事？線下的資源和服務(wù)需要通過SaaS連上線。什么是困難的事情？如何持續(xù)地黏住客戶。但關(guān)鍵在于你得有價值，有真正的“插樁”的價值，也就是真正黏住門店的價值。這是很多拿了大錢的團隊容易做得不扎實的地方，地推團隊越強大，越容易掩蓋產(chǎn)品自身的問題，對此CEO們必須要保持足夠的清醒。做好第一點相對容易，但做好第二點光靠做好軟件功能其實有時候是不行的，因為終端門店除了希望SaaS提供信息化賦能之外，更期待流量（訂單）賦能。
所以，SaaS創(chuàng)業(yè)者既希望美團、騰訊、阿里這樣的戰(zhàn)略投資者，又可能覺得其獨立發(fā)展前景被蓋帽了。很多人在此糾結(jié)。其實，以終局思維看穿這一點非常關(guān)鍵。
對于門店型SaaS來說，迎接“天網(wǎng)”（流量和訂單）和“地網(wǎng)”（地面服務(wù)和產(chǎn)品的SaaS化）的融合是必然趨勢，前者是需求方平臺（DSP），后者是供給方平臺（SSP），當“天網(wǎng)”和“地網(wǎng)”打通時，可以實現(xiàn)更加全域化的交易閉環(huán)（RTB）。從這個意義上來說，對于那些與“天網(wǎng)”相應(yīng)頻道對應(yīng)的SaaS來說，尋求“天網(wǎng)”戰(zhàn)略投資是最好的選擇，不僅可以信息化賦能，并且還可以訂單賦能。
▋垂直和通用的糾結(jié)已經(jīng)不再是問題，收費還是免費依然是個讓人心揪的決定
幾年前出現(xiàn)了一批通用型SaaS，主要是管理工具型SaaS。但很快創(chuàng)業(yè)者和投資人都認識到，除個別具有“天網(wǎng)”流量（如BAT）的巨頭可能做一些PaaS化的SaaS系統(tǒng)（如釘釘），其他不具有流量優(yōu)勢的團隊，很難靠“不深不淺、泛而不精”的功能持久地黏住客戶。大家逐步意識到，圍繞垂直領(lǐng)域精耕細作提供“貼膚”的產(chǎn)品才能讓客戶爽，即便如此，也還是難免遭遇“甘蔗理論”（詳見《九軒資本劉億舟：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是企業(yè)數(shù)字化生存，而SaaS是基礎(chǔ)設(shè)施》）所帶來的客戶流失。
但在面臨一群本身沒有太多信息化意識和短視的“土老板”面前，如何在收個“夠本”的軟件費的同時保持高速的擴張依然是個不小的挑戰(zhàn)。于是，免費策略成了暫時麻醉自己和投資人的靈丹妙藥。關(guān)于這一點，我覺得創(chuàng)業(yè)者需要務(wù)虛和務(wù)實之間掌握平衡點，不能盲目地在沒有足夠“價值插樁”的情況下，快速跑馬圈地，“沒有質(zhì)量的數(shù)量擴張”有可能只會制造繁榮的假象，客戶有沒有真正地用起來，活躍度和留存率如何，是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該重點關(guān)注的，也是投資人應(yīng)該重點關(guān)注的。在產(chǎn)品自身過硬的情況下，個人覺得收費策略反而更加容易保護SaaS企業(yè)自身的健康度和客戶的“代價感”，從而真正促進客戶用起來。
▋資源型SaaS和功能型SaaS的區(qū)別
就行業(yè)級SaaS而言，也可以按照是否提供資源整合賦能，分為資源型SaaS和功能型SaaS。功能型SaaS立足于“末端”主體的業(yè)務(wù)管控和流程信息化，為末端門店（端）提供的更多是信息化工具賦能，而資源型SaaS則通常是立足于行業(yè)間（云）資源配置效率的提高而充當“產(chǎn)業(yè)路由器”，不僅能夠提供末端信息化賦能，更能夠提供行業(yè)資源整合和配置方面的賦能。對于純功能型SaaS來說，其收費模式更多的是CPT（按賬號時間收費），而對于資源型SaaS來說，除了可以按照CPT模式進行收費外，還可以按照CPT或者CPA模式收取資源費。
一般來說，資源型SaaS對于末端用戶來說更具有價值黏性，也更具有全網(wǎng)的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，也就是說加入網(wǎng)絡(luò)的用戶越多，對每一個用戶的價值也隨之增強。當然，資源型SaaS也可以同時包含功能型SaaS。通常來說，從資源型SaaS（云）向功能型SaaS（端）延伸相對容易，而反向則相對困難，掌控雙邊或者單邊資源的更具有平臺屬性。
▋資源型SaaS作為產(chǎn)業(yè)路由器，是實現(xiàn)“天網(wǎng)”和“地網(wǎng)”融合的關(guān)鍵
并不是所有的行業(yè)級SaaS都是資源型SaaS，只有那些偏商品交易屬性的行業(yè)級SaaS才更具有資源型SaaS的特征，如二手房交易、獵頭、婚介所、B2B交易等。這些行業(yè)有個顯著的特點，原有行業(yè)的買房和賣方被分割在不同的主體上，因而成交的可能性被壓縮，效率也不高，整個市場容易呈現(xiàn)“大市場、小作坊”的特點，而SaaS在這些行業(yè)的導入，不僅可以極大地提升末端門店自身的信息化水平，更重要地是拓展了交易雙方的選擇，通過平臺的精準匹配極大地擴大了成交的可能性，并極大地提高了效率。在這些領(lǐng)域，“天網(wǎng)”流量的嫁接，則更容易直接地爆發(fā)出行業(yè)效率提升的結(jié)果。
▋功能型SaaS向PaaS化生態(tài)演變或者深度服務(wù)化才是出路
對于功能型SaaS來說，一定要在垂直領(lǐng)域做深，最大程度上滿足客戶的最大公約數(shù)需求，真正提供足夠的價值厚度，踏踏實實幫助客戶成功；同時通過PaaS化戰(zhàn)略通過產(chǎn)品生態(tài)補充滿足延伸需求和個性化需求，才能最大化LTV（全生命周期用戶價值）和最小化CAC（獲客成本）。否則，續(xù)費率保證不了，SaaS企業(yè)只能處于“割韭菜”和“老牛吃嫩草”的低段位運行（表現(xiàn)的結(jié)果就是做不大也死不了）。畢竟，產(chǎn)品是最好的營銷，無論2B還是2C，到了后半程，品牌才是最重要和最低成本的獲客機制！而要維持品牌，就必須抓住核心剛需為客戶提供切切實實的價值才能持續(xù)黏住客戶。
▋行業(yè)級SaaS對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的核心價值：從“冷兵器時代”到“熱兵器時代”
在很多傳統(tǒng)行業(yè)，由于門檻不高，在漫長的商業(yè)演變過程中，都出現(xiàn)了以下幾個特點：
（1）“大市場、小作坊”：整個市場很大，可是單體企業(yè)規(guī)模卻難以做大，很容易出現(xiàn)“一店盈、二店平、三店虧”的情況。這是“冷兵器時代”必然的市場特點，所有的競爭在低維度展開，單體規(guī)模難以做大是很容易理解的。也就是說，在缺乏行業(yè)級平臺賦能的情況下，很難突破“規(guī)模-質(zhì)量-成本”鐵三角的約束。
（2）行業(yè)服務(wù)產(chǎn)能過剩，養(yǎng)活了很多不該養(yǎng)活的人；
（3）“高毛利、低凈利”：單次銷售（服務(wù)）的毛利高，但企業(yè)總體凈利率卻不高，行業(yè)管理費用過高，效率低下。
而SaaS對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，將有助于實現(xiàn)以下幾方面的價值：
（1） 從“軟連接”到“硬連接”：將傳統(tǒng)行業(yè)各環(huán)節(jié)的供求信息從“無連接”、“軟連接”快速進化到“硬連接”，從“冷連接”進化到“熱連接”，從“非實時”進化到“實時”，從而有效降低行業(yè)由于上下游信息不對稱而導致的效率損耗和交易機會錯配，提升整個行業(yè)的貨效或資源配置效率；
（2） 從“高顆粒度（商機）”到“低顆粒度（商品）”：將傳統(tǒng)行業(yè)的供求信息和交易標的從一批直接進化到某一個商品。比如，由于SaaS系統(tǒng)的存在可以直接選擇某個餐廳的某個座位，并且可以直接實現(xiàn)遠程點餐，從而實現(xiàn)從“商機”到“商品”的交易閉環(huán)；
（3） 從“粗放式管理”到“精細化管理”：幫助傳統(tǒng)行業(yè)的連鎖門店實現(xiàn)更加精準化的基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的精細化管理，從而更加有助于實時地調(diào)整運營策略，減少不必要的資源浪費和損耗；
（4） 從“傳統(tǒng)信用”到“互聯(lián)網(wǎng)金融”：由于SaaS系統(tǒng)接管了傳統(tǒng)線下門店的日常交易流水，從而使得傳統(tǒng)門店的數(shù)字信用被激活，從而使得傳統(tǒng)門店基于“資產(chǎn)負債表”和“利潤表”的傳統(tǒng)信用可以進一步提升至基于訂單流水的供應(yīng)鏈金融模式；
（5） 從“私有云”到“公有云”：由于SaaS（尤其是資源型）將行業(yè)的供方和需方整合到一張網(wǎng)，從而使得原來被分割在各種“私有云”中的交易可能性被放到行業(yè)“公有云”中進行撮合，從而使得“無形的手”更加容易發(fā)揮其市場配置效率。
總結(jié)起來說，行業(yè)級SaaS的導入，提升了行業(yè)的信息化水平，使得行業(yè)內(nèi)所有的市場主體都實現(xiàn)了“數(shù)字化生存”，從而使得在交易機會方面不再受地域和信息不對稱限制，減少“劣幣驅(qū)逐劣幣”的非效率場景，經(jīng)營能力和服務(wù)能力得以伸張，“馬太效應(yīng)”激活，行業(yè)集中度提高，行業(yè)總體交付成本降低，行業(yè)總體效率提升?？偠痪湓挘袠I(yè)級SaaS將行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的服務(wù)和產(chǎn)品提供者從“冷兵器時代”帶到“熱兵器時代”，從而有助于打破“大市場、小作坊”、“高毛利、低凈利”的低效率狀態(tài)。
▋不能站在軟件的角度看SaaS，而應(yīng)該站在產(chǎn)業(yè)的角度看SaaS
看待行業(yè)級SaaS，不能僅僅只是站在軟件的角度，而應(yīng)該站在行業(yè)升級和產(chǎn)業(yè)變革的角度。行業(yè)級SaaS作為“產(chǎn)業(yè)路由器”導入產(chǎn)生的必然結(jié)果是效率提升及“去產(chǎn)能”，即“讓一部分人活得更好，一部分人活不下去”，即原來100萬人干的活，能不能30萬人或者50萬人就可以承擔了？這是完全可能的，因為競爭在升維的維度展開。
▋新零售的落地離不開SaaS所搭建的數(shù)據(jù)萃取系統(tǒng)
在《九軒資本劉億舟：新零售的本質(zhì)是場景下沉和場景融合》一文中，我曾指出，由于基于互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施可以為消費者提供便利化、自助化的購買服務(wù)，同時也建立了商品或服務(wù)的提供者的硬連接和熱連接（非同于傳統(tǒng)銷售模式下的軟連接和冷連接，從數(shù)據(jù)獲取的角度來說），從而實現(xiàn)了消費者購買行為和偏好的數(shù)據(jù)化，而數(shù)據(jù)化的聚合使得智能化成為可能，這使得通過數(shù)據(jù)重構(gòu)人、貨、場，并進而重構(gòu)供應(yīng)鏈成為可能?；谥悄茉O(shè)備和移動支付的新零售業(yè)態(tài)模糊了線上和線下的區(qū)別，實現(xiàn)了線下獲客線上支付閉環(huán)的場景融合。
在我看來，所謂的新零售離不開三個核心的方面：
（1）場景下沉：即供給與需求在更微觀的場景里實現(xiàn)充分的攪拌和融合，實現(xiàn)更高的轉(zhuǎn)化率；
（2）大數(shù)據(jù)：基于移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所建立的硬連接和熱連接而實現(xiàn)的大數(shù)據(jù)；
（3）供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈重構(gòu)：基于大數(shù)據(jù)驅(qū)動的人、貨、場匹配優(yōu)化所帶來的供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈優(yōu)化重構(gòu)，從而極大地提高了“人效”、“坪效”和“貨效”。
而行業(yè)級SaaS系統(tǒng)在整個供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈中起到了神經(jīng)中樞和數(shù)據(jù)管道的核心作用。
▋行業(yè)級SaaS有助于“新服務(wù)”業(yè)態(tài)的升級
眾所周知，商品相對容易復制，而服務(wù)則無法復制，所以，在很多偏服務(wù)屬性的業(yè)態(tài)（如美容）中，如何通過行業(yè)級SaaS的導入實現(xiàn)“新服務(wù)”業(yè)態(tài)升級，從而打破“一店盈、二店平、三店虧”的魔咒，是老板們的核心訴求點。
行業(yè)級SaaS的導入，有助于傳統(tǒng)連鎖服務(wù)業(yè)態(tài)實現(xiàn)高質(zhì)量的“新服務(wù)”業(yè)態(tài)擴張，從而實現(xiàn)“人效”和“坪效”雙升所謂的SaaS升級的“新服務(wù)”，具體包括以下三點：
（1）流程標準化：通過SaaS軟件實現(xiàn)線下工作的線上化、模糊的流程標準化；
（2）經(jīng)營數(shù)據(jù)化：通過SaaS軟件實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)化、經(jīng)營管理精細化；
（3）服務(wù)智能化：基于移動支付、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)智能等手段實現(xiàn)的服務(wù)智能化。
▋從供應(yīng)鏈往SaaS切還是從SaaS往供應(yīng)鏈切？
對于很多SaaS創(chuàng)業(yè)者和投資人來說，總不屑于按照賬號收取月費盈利，總希望能夠“切交易”賺錢。因此，很多行業(yè)級SaaS到后期希望往供應(yīng)鏈切，希望通過為其客戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)從而實現(xiàn)盈利模式。但有個問題值得注意，做SaaS和做B2B供應(yīng)鏈是兩種完全不同的能力基因，也是完全不同的兩種業(yè)態(tài)。
對于做行業(yè)級SaaS來說，是橫著切，面向行業(yè)做好通用功能并做深做透，盡可能擴大市場覆蓋度。而對于做供應(yīng)鏈來說，其實不能一上來就“大而全”，在自營的情況下，為末端“提供一站式采購方案”其實是個很大的坑，由于“倒U形曲線”（人效、坪效、貨效隨著SKU、規(guī)模、地域的擴張，先上升，后下降），所以自營情況下的B2B供應(yīng)鏈應(yīng)該遵循“金箍棒理論”，先做細做長（上達天庭（一批甚至原廠）、下抵人間（終端或次終端）），然后再做粗，否則，如果不能“聚焦品牌、聚焦品類、聚焦區(qū)域”，一定會在1到10或者10到100的階段遭遇虧損而進退兩難的境地。關(guān)于這一點，將另行在《B2B供應(yīng)鏈的“金箍棒理論”》一文中展開深入闡述。
坦率地說，客戶選擇你的SaaS軟件，不一定要選擇和你做交易，因此，SaaS團隊要往供應(yīng)鏈切其實很容易趟坑，除非自身具有很強的供應(yīng)鏈整合能力和運營經(jīng)驗；反過來說，供應(yīng)鏈團隊要往SaaS切相對容易，但在早期階段其實切不下去，因為只有當客戶的采購量達到一定的量，才會愿意將“賣灌裝煤氣”轉(zhuǎn)為“管道煤氣”，關(guān)于這一點的深入分析，感興趣的朋友可以參閱《九軒資本劉億舟：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是企業(yè)數(shù)字化生存，而SaaS是基礎(chǔ)設(shè)施》）。
▋SaaS不能代替服務(wù)，除非SaaS作為一項目服務(wù)可以被單獨接受
無論從SaaS切入，還是從供應(yīng)鏈切入，創(chuàng)業(yè)者都必須要明白一點，你到底在賣什么給客戶？到底靠什么黏住客戶？毫無疑問的一點是，SaaS不能替代客戶需要的服務(wù)，除非SaaS本身作為一項服務(wù)被客戶單獨接受，并且愿意持續(xù)付費。如果SaaS本身作為一項服務(wù)的價值厚度太薄，不足以黏住客戶，那么需要考慮切入實體服務(wù)，并輔之以SaaS系統(tǒng)以實現(xiàn)高效率和“價值插樁”，比如有些人力資源方面的SaaS系統(tǒng)通過提供實體的代繳社保等服務(wù)以鞏固SaaS的嵌入。
▋建議：“有所為有所不為”、“幫助客戶成功”、“實現(xiàn)價值插樁”才是關(guān)鍵
本文前面分析了行業(yè)級SaaS創(chuàng)業(yè)者需要平衡的幾個戰(zhàn)略問題：做垂直還是通用？甘心做接口還是能夠成為入口？收費還是免費？可以做資源型SaaS還是做功能型SaaS？從SaaS切入還是供應(yīng)鏈切入？這個幾個問題想清楚，有助于少走彎路。
對于純粹意義上的行業(yè)級SaaS創(chuàng)業(yè)項目來說，確實面臨“近的賺不到，遠的又看不到”的尷尬處境。在這種情況下，應(yīng)該守住垂直把產(chǎn)品做深做透，實現(xiàn)真正的用戶插樁，真正把留存率、活躍度做出來，同時需要把握好融資節(jié)奏和花錢的節(jié)奏。至于是否要免費或者低價策略，是需要客戶接受程度、產(chǎn)品收費力、融資情況靈活把握。認清以上幾個戰(zhàn)略問題，“有所為有所不為”、“幫助客戶成功”、“實現(xiàn)價值插樁”是發(fā)展過程中首要把握的原則。
還有一點，資本的助推很多時候會短期打翻現(xiàn)有的盈利模式（本來可以收到的月費或年費被免費策略沖擊了），同時長期的盈利模式又沒有走到可以孵化出來的拐點，從而很容易行業(yè)集體陷入“囚徒困境”。很多行業(yè)，是時間的產(chǎn)品，不是錢的產(chǎn)品，錢多了，反而壞事。
但有一點，所有行業(yè)級創(chuàng)業(yè)者必須明確，只要產(chǎn)品過硬，對客戶有足夠的價值，有足夠的市場覆蓋，哪怕暫時沒有足夠的收入或者利潤，依然是非常有戰(zhàn)略價值的行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，總有一個行業(yè)級買家在不遠處等著你，有時候，他只是想等你餓得奄奄一息，然后便宜收了。有時候，行業(yè)級SaaS創(chuàng)業(yè)者容易陷入“沒有收入、沒有盈利、估值不高”的“自我懷疑”中。（來源：九軒資本 文/劉億舟 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
