(網(wǎng)經(jīng)社訊)基層干部的業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)，但管理能力成長(zhǎng)不起來(lái)。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，高層管理應(yīng)該如何解決？
上個(gè)月寫(xiě)了《銷(xiāo)售十級(jí)》很受大家歡迎，最近正好遇到一個(gè)相關(guān)案例，借此再拔高一下。
上周我拜訪了一個(gè)SaaS產(chǎn)品銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，銷(xiāo)售VP非常優(yōu)秀，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力也超強(qiáng)，人均月產(chǎn)出是SaaS圈里平均水平的2~3倍。他有件事情很苦惱 —— 基層干部的業(yè)務(wù)能力不錯(cuò)，但管理能力成長(zhǎng)不起來(lái)。個(gè)別后期招聘的管理基礎(chǔ)強(qiáng)的干部，業(yè)務(wù)能力增長(zhǎng)又沒(méi)那么快。可以預(yù)判，目前的人才結(jié)構(gòu)將限制今后的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
我詳細(xì)了解他們組織發(fā)展各方面的情況后，愕然發(fā)現(xiàn)：公司從愿望上期待基層干部能成長(zhǎng)起來(lái)，但大部分力量還是用在讓他們更偏重業(yè)務(wù)的方向上。
一、這個(gè)現(xiàn)象在很多公司都常見(jiàn)：管理措施與管理目標(biāo)背道而馳
我們?cè)谔接懼辛_列了其中3個(gè)突出問(wèn)題：
1. 銷(xiāo)售主管帶著10個(gè)員工，自己還做單、拿銷(xiāo)售提成
這就是牽引Leader們更偏重自己做銷(xiāo)售，而不是一個(gè)徹底的銷(xiāo)售管理者。
我們可以通過(guò)文化引導(dǎo)Leader們多支撐一線銷(xiāo)售、更重視組織內(nèi)的資源公平分配，但實(shí)際工作中他們經(jīng)常要與自己的人性作斗爭(zhēng)：一個(gè)10萬(wàn)的單子明明是自己的客戶(hù)介紹的，自己做能拿1萬(wàn)的提成，幫業(yè)務(wù)員做要費(fèi)力指導(dǎo)、自己卻只拿3千……這樣的薪酬和提成結(jié)構(gòu)不利于Leader們成長(zhǎng)。
我常說(shuō)“機(jī)制勝過(guò)日常管理”，目前這個(gè)機(jī)制牽引的方向是錯(cuò)誤的。
2. 管理能力不足，用其他資源來(lái)替代
公司中業(yè)務(wù)出身的主管們招聘能力不行，就由銷(xiāo)售部門(mén)抽出業(yè)務(wù)能手建立了培訓(xùn)部。培訓(xùn)部專(zhuān)職負(fù)責(zé)招聘新業(yè)務(wù)員、完成基礎(chǔ)培訓(xùn)然后把人交到銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的主管們手上。
結(jié)果是，主管們對(duì)部分新員工不滿(mǎn)意，部分費(fèi)力培養(yǎng)出來(lái)的新人沒(méi)有部門(mén)可去，極大影響新兵營(yíng)的士氣，最后形成資源浪費(fèi)，對(duì)這些新人也不公平。
發(fā)現(xiàn)這些情況后，我問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：公司希望這些主管到了年底能帶多少人？
答案是20~30人。
也就是說(shuō)，公司需要這些基層業(yè)務(wù)干部能夠在一年內(nèi)成長(zhǎng)為中層管理者。中層管理者除了完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，他最重要的任務(wù)是什么？是培養(yǎng)基層干部。如果連招聘、培訓(xùn)新員工的門(mén)檻都過(guò)不去，何談培養(yǎng)干部？
可見(jiàn)，在對(duì)“基層管理者”的要求上，咱們的做法也是與目標(biāo)背道而馳的。
3. 這還會(huì)造成“劣幣”驅(qū)逐“良幣”的后果
如果我們?cè)谌粘９ぷ髦校瑳](méi)要求管理能力，而只考核直觀的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，那這個(gè)組織未來(lái)選拔人才時(shí)，始終都是只看業(yè)務(wù)能力的。管理能力弱、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的Leader能夠得到額外的管理支持，一心只做業(yè)務(wù)就行了；而管理能力強(qiáng)的Leader優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)不出來(lái)，給高層看到的都是短板。
結(jié)果呢？當(dāng)然是“種瓜得瓜、種豆得豆”了。
真到該提拔干部的時(shí)候，高層自己都頭疼為啥明明適合被提拔的對(duì)象卻不符合公司要求和員工預(yù)期……
二、我對(duì)培養(yǎng)基層業(yè)務(wù)干部的建議
如下：
所有績(jī)效、激勵(lì)設(shè)計(jì)上，要引導(dǎo)基層干部承擔(dān)管理職責(zé)；
具體工作要求上，也要讓基層干部把管理類(lèi)工作（招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)骨干、人才盤(pán)點(diǎn)、員工談心、數(shù)據(jù)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)…）做好，要例行做結(jié)果檢查，形成閉環(huán)；
公司考慮為基層管理者提供參加內(nèi)、外部管理培訓(xùn)機(jī)會(huì)，推薦閱讀書(shū)目，最好是形成跨部門(mén)的自發(fā)學(xué)習(xí)虛擬組織；
中層和高層要經(jīng)常對(duì)基層干部的能力成長(zhǎng)進(jìn)行管理，多利用用餐、8小時(shí)外的時(shí)間做“成長(zhǎng)意愿”的溝通和成長(zhǎng)問(wèn)題的輔導(dǎo)。
三、案例說(shuō)明
我舉個(gè)具體的例子來(lái)說(shuō)明如何培養(yǎng)管理者。
舉個(gè)直觀的例子：你請(qǐng)12歲的孩子為家里做早餐，開(kāi)始幾次，要說(shuō)清楚，早上讓家里人（客戶(hù)）吃上熱包子和牛奶（目標(biāo)）、蒸包子要用蒸鍋（工具）、蒸熟需要上汽后10分鐘（方法）。
怎么提高他的能力呢？
（1）容忍
你會(huì)告訴他，“煮牛奶要看著”。如果沒(méi)說(shuō)清楚為什么要看著，那他第一次牛奶開(kāi)鍋時(shí)肯定是要滿(mǎn)出來(lái)一次的。這個(gè)作為“教練”，你必須容忍。如果這都不容忍，以后都自己親自做早餐，那孩子（下屬）就再?zèng)]成長(zhǎng)機(jī)會(huì)了。
（2）激發(fā)自我思考
即便說(shuō)清楚“不看著牛奶會(huì)滿(mǎn)出來(lái)”，但早上時(shí)間很緊張啊，他還是會(huì)邊煮牛奶，邊做廚房里其它事情，直到連續(xù)幾次出現(xiàn)問(wèn)題。
這時(shí)候你就發(fā)現(xiàn)人分2種，一種人是以后每次都會(huì)老老實(shí)實(shí)地在灶臺(tái)邊守5~6分鐘，效率一直很低；一種人是繼續(xù)找方法，發(fā)現(xiàn)定時(shí)4分鐘，4分鐘后回來(lái)看著也能保障不出問(wèn)題。
后一種人顯然是更值得培養(yǎng)的。我們要多激勵(lì)基層管理者自己思考，自己找辦法。
（3）對(duì)客戶(hù)需求的理解
做早餐也有客戶(hù)。做早餐的人需要提前了解大家想吃什么，提高“客戶(hù)滿(mǎn)意度”。
業(yè)務(wù)部門(mén)有外部客戶(hù)，職能部門(mén)有內(nèi)部客戶(hù)。
我們要引導(dǎo)管理者去貼近外部客戶(hù)（增加業(yè)務(wù)能力），并善于獲得內(nèi)部客戶(hù)的真實(shí)需求（溝通協(xié)調(diào)能力）。
（4）對(duì)資源的組織
掌握需求后，“做早餐”就不僅僅是早上的事情了，負(fù)責(zé)人要提前安排食材購(gòu)買(mǎi)，以及面對(duì)臨時(shí)出現(xiàn)的需求（例如，妹妹早上突然想吃煎餅果子）。
所以如何組織資源，也是管理者要面對(duì)的核心問(wèn)題。“凡事預(yù)則立不預(yù)則廢”，有計(jì)劃地把“重要不緊急”的事情做好，是其中關(guān)鍵。
（5）對(duì)人的組織
如果是給幾十人做飯呢？要就要有組織分工了。協(xié)調(diào)不同崗位的人配合工作，要約定好如何獎(jiǎng)懲、如何溝通，更重要的是逐漸找到把事情做到90分的流程，并把流程標(biāo)準(zhǔn)化。
（6）規(guī)模擴(kuò)大
如果是給上千人做飯呢？那就要能夠復(fù)制團(tuán)隊(duì)了。
業(yè)績(jī)的復(fù)制（標(biāo)準(zhǔn)打法）、人的復(fù)制（招聘培訓(xùn)輔導(dǎo)）、團(tuán)隊(duì)的復(fù)制（流程制度、激勵(lì)考核、文化氛圍），各個(gè)階段有不同的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理目標(biāo)和方法。這個(gè)我今后再單獨(dú)寫(xiě)。
四、各層級(jí)業(yè)務(wù)管理者的能力模型究竟有什么差異呢？
一圖勝千言，我簡(jiǎn)單畫(huà)了一個(gè)能力模型雷達(dá)圖，共有8項(xiàng)能力（0~5分）：
我強(qiáng)調(diào)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
從“業(yè)務(wù)員”（以“業(yè)務(wù)能力”為主）到“基層干部”從能力模型上來(lái)說(shuō)是一個(gè)艱難的跨越，同時(shí)需要在溝通、策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)力多方面的成長(zhǎng)，具體要求大家可以看看拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》。
基層干部“銷(xiāo)售業(yè)務(wù)能力”排首位，他/她得幫助業(yè)務(wù)員理單、打樣。
從中層干部的能力模型看，業(yè)務(wù)能力不再排到首位，更重要的是策劃、組織能力。
中層干部如想成為高層管理者，則需在系統(tǒng)思考（總結(jié)、預(yù)測(cè)）能力、數(shù)據(jù)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、演講能力上有長(zhǎng)足進(jìn)步。
對(duì)每個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，這8大能力當(dāng)然是越高越好，但每個(gè)階段自己要“補(bǔ)短板”的緊急程度是不同的；從遴選干部的角度說(shuō)，也不能求全責(zé)備，要明確自己招募崗位需要哪些重點(diǎn)能力。
最后再講個(gè)成長(zhǎng)的小故事。我上周也和一個(gè)能力和意愿都不錯(cuò)的一線業(yè)務(wù)員聊，他在混沌大學(xué)、得到上學(xué)很多東西，但自己壓力很大，工作上進(jìn)展也不好。
我提醒他，每個(gè)階段要有學(xué)習(xí)重點(diǎn)（參考上面的能力模型），最好的學(xué)習(xí)是“學(xué)以致用”，不用脫離自己的當(dāng)前階段；長(zhǎng)期高壓學(xué)習(xí)而不見(jiàn)效果，反而影響自己的狀態(tài)。
今天講的也是很實(shí)用的內(nèi)容，大家可以給自己8個(gè)維度的能力打個(gè)分，看看自己適合哪個(gè)層級(jí)的管理崗位？（來(lái)源：SaaS白夜行 文/吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
