(網(wǎng)經(jīng)社訊)在企業(yè)軟件市場，“最合適”往往和頭部客戶的主流選擇相關。
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如果我能從頭活過
我會試著犯更多錯
我會冒更多的險。我會更經(jīng)常的旅行
我會爬更多山，游更多河，看更多的日落
我會放松，我會靈活
我會比這一趟過得傻
我或許會有更多的實際問題，但更少空想的擔憂
我會采更多的雛菊
---納丁-斯特爾（--1988）
1、最難的密碼
在《破解ToB軟件公司的成功密碼》中說到，從ServiceNow、Splunk和Tableau的成功經(jīng)驗中，可以總結出幾個關鍵點：
冷門起步，開辟獨特細分
專注細分，關鍵時刻領先
由點及面，廣闊延伸空間
我們基于這些認知設計了我們自己的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，但真正執(zhí)行起來會遇到各種困難，其中最難的，是第二句：“專注細分，關鍵時刻領先”。
要達成關鍵時刻的領先，光是做的早也是不夠的，還需要在關鍵時刻到來前的漫長的“SB時期”，能夠保持非常專注和克制，而做到這點非常不容易。首先難在如何“熬過SB時期，挺到關鍵時刻”。
2、關鍵時刻領先
在“關鍵時刻”處于領先地位非常重要。前面說過，“關鍵時刻”是跨越鴻溝的時刻，是達到Product/Market Fit的時刻，關鍵時刻到來時，一個過去小眾的細分市場開始成為大眾市場，其中必然產(chǎn)生一兩個市場巨頭，此時該細分領域的領先者處在競爭中最有利的位置。
如何才算是細分領域的領先者？涉及到很多方面，包括技術的領先、功能的領先、易用性的領先、市場占有率的領先，維度很多。
假如要選擇一個最簡單的衡量方式，可以這么看：
當新客戶要選擇該類產(chǎn)品的時候，在信息充分對稱的情況下，誰的產(chǎn)品被選擇的可能性更大？也就是說，誰是關鍵時刻來臨時那個對新客戶最合適的選擇，誰往往就是細分領域的領先者。
在不同的細分領域，“最合適”可能意味著不同的含義。
有時候可能是在某個最關鍵的技術點上解決的更好，有時候可能是更易于入門上手，有時候可能是剛好在GitHub上的星比同類選擇多一些，Review寫的好一些，有時候可能是廣告和營銷做的更狠一些。
在企業(yè)軟件市場，“最合適”往往和頭部客戶的主流選擇相關：
企業(yè)軟件需求更難把握，新產(chǎn)品必須經(jīng)過長期打磨，頭部客戶的要求更高，意味著產(chǎn)品得到更充分的磨煉和考驗
企業(yè)的選擇是傾向理性的，頭部客戶的案例具有巨大的行業(yè)和市場影響力
產(chǎn)品和項目的最大區(qū)別之一，是項目是客戶引領，產(chǎn)品是產(chǎn)品引領。要做到產(chǎn)品引領，需要產(chǎn)品具有一定的高度和領先性，而產(chǎn)品初期的客戶水平往往決定了產(chǎn)品高度
做企業(yè)市場，頭部客戶的獲取往往并不容易。但創(chuàng)新領域的第一批需求者，卻往往是頭部企業(yè)，他們的IT規(guī)模更大，應用成熟度更高，新的細分需求在這些頭部企業(yè)會先達到收益平衡點，讓他們有更大機會成為Geoffrey Moore所定義的細分領域的“創(chuàng)新者”和“早期適應者”。
從0到1的創(chuàng)新者，比跟隨型創(chuàng)業(yè)者獲取頭部客戶的可能性更大，比如Splunk，最早有專用日志檢索分析工具需求的，都是服務器規(guī)模較大的頭部客戶，這就使得Splunk能在關鍵時刻到來前已經(jīng)積累了頭部客戶資源。
3、難熬的“SB時期”
聽起來冷門起步，專注細分，在toB軟件業(yè)務中等待關鍵時刻的來臨最起碼是成功路徑之一，假如找到長期看好的新產(chǎn)品領域，那按此操作就好啦。但事實上，能堅持這么做的企業(yè)并不多，首先是因為“SB時期”的日子并不好過。
“SB時期”這個說法，是借用于高瓴張磊說過的一句話：“創(chuàng)業(yè)成功需要一個SB窗口，在這個窗口內(nèi)所有人都以為你是SB，結果到最后其他人都是SB?！?nbsp;
（原話很震撼，當然其他人也并不是SB，最后能證明冷門起步者不是SB就很不錯了）
其中說到的這個“SB窗口”，對應到toB軟件領域里，大致可以看作從冷門起步到關鍵時刻之后的一段窗口期，是大多數(shù)創(chuàng)新企業(yè)都會經(jīng)歷過的一個階段。
窗口期聽起來是機會，但真正在窗口期里專注堅持的人，每天被人當作SB，其實是很痛苦的。
因為是從冷門起步，做未來的產(chǎn)品，當然就會遇到各種質疑和打擊。一家家去推廣新概念，在初期的時候走十家客戶可能只有一兩家接受，而最終能形成采購的更少，難免會不斷信心受挫。
尤其是ToB業(yè)務，先天是比ToC的節(jié)奏要慢的，走到關鍵時刻來臨時需要的時間要更長。
消費者從了解到一個APP，到下載、試用、決定是否留下，整個過程很可能幾分鐘就搞定了。
而企業(yè)從了解到一個新細分產(chǎn)品，到調研、立項、選型、采購、實施、推廣，最終見到收益，整個過程很可能是兩年，甚至更長。
在漫長的窗口期里，被當作SB的次數(shù)多了，團隊自身也自然會產(chǎn)生懷疑和動搖，有時甚至會產(chǎn)生絕望深淵死路盡頭的感覺，會覺得自己走的這條路可能不是暫時的被看作是SB，而是確鑿地永遠是SB，身處的并非是什么“SB窗口”，完全就是“SB黑洞”！此時就往往會接受其它機會帶來的誘惑。
尤其是在企業(yè)市場，其實誘惑是很多的。
既有的市場領域比比皆是，去搶現(xiàn)成的生意不挺好嗎？而且企業(yè)市場中各種客戶各種形態(tài)的需求都存在，也經(jīng)常會遇到復雜需求的大型項目，看上去金額大利潤高。
同時，市場上總是會不斷出現(xiàn)新的熱點和風口，云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈，稍微動搖一下，就很容易投入到這些產(chǎn)品目標以外的機會中去，分散資源，導致難以在細分領域真正做出優(yōu)秀的產(chǎn)品。
4、擠風口vs等風口
要專注細分，還需要抵制住不斷出現(xiàn)的市場熱點、風口的誘惑。不斷追逐風口是非常危險的，不是說沒有成功的可能，但是成功的機率很小。
一個市場已經(jīng)成為熱點，意味著市場很可能已經(jīng)開始進入關鍵時刻，也已經(jīng)有先行者經(jīng)歷過了那個“SB時期”，形成了一定的產(chǎn)品壁壘和頭部客戶基礎，新公司很難在和先行者的競爭中獲勝。
即便先行者的積累也還不夠，或者在某些方面犯了執(zhí)行和策略上的錯誤，成為熱點的市場也必然會吸引巨頭進入，新公司雖然在敏捷性上有優(yōu)勢，但在資源上和巨頭差的太多，假如沒有很強大的資本能力，很難和巨頭競爭。
即便資本充足，一個企業(yè)要從幾個人快速成長到幾百人、幾千人，足以和巨頭的力量抗衡，還需要比較強大的管理能力和企業(yè)文化，這方面的難度也很大，長得越快難度越大，不是說不可能，只是對創(chuàng)始團隊能力的要求確實很高。
簡單說來，就是擠風口的成功率很低。風口那里已經(jīng)在排長隊，還有好多膀大腰圓的大塊頭在強行插隊，趕風口的創(chuàng)業(yè)者擠到前排的難度極大。
到風將到的地方去，耐心耕耘卡位，在風來的時候才有更大的機會成為前排的起飛者。拿喬布斯特別喜歡的一句冰球巨星Wayne Gretzky的話來說：“滑向冰球將去的地方！”
5、SB時期之寶貴
做“從0到1”的創(chuàng)業(yè)，要挺過“SB時期”，就需要充分意識到從冷門起步帶來的“SB時期”的寶貴之處。
首先，正因為不是熱點，處在“SB時期”，市場上做這個細分領域的人很少，專注的團隊才有更大的機會去獲取已經(jīng)產(chǎn)生明確需求的客戶，而這些客戶則往往是頭部客戶。
前面提過，因為頭部客戶的IT規(guī)模更大，應用成熟度更高，往往要比普通客戶提前碰到新挑戰(zhàn)和新問題。
當他們在市場上尋找解決這些問題的細分領域新產(chǎn)品時，創(chuàng)新企業(yè)就有了更多進入頭部客戶的機會。
而這樣的機會，新公司在成熟產(chǎn)品領域幾乎是很難獲得的，因為成熟領域往往頭部客戶已經(jīng)在使用某種產(chǎn)品了，除非產(chǎn)生了技術和體驗的代際差別，企業(yè)客戶是很難重新采購遷移的。
所以在成熟產(chǎn)品領域創(chuàng)業(yè)的公司通常只能從中低端客戶做起，進入頭部企業(yè)的機會要小得多，這些客戶往往已經(jīng)被定義細分領域的創(chuàng)新企業(yè)占領了。
事實上，ServiceNow、Splunk和Tableau正是因為在發(fā)展的頭七年完全專注于在他們開辟的新細分領域打磨產(chǎn)品和獲取客戶，在關鍵時刻來臨時，雖然已經(jīng)開始出現(xiàn)一些競爭對手，但由于他們的先行和專注，在產(chǎn)品能力和頭部客戶市場占有率上都已經(jīng)處于絕對優(yōu)勢，而且積累養(yǎng)成了圍繞特定市場領域的獨特企業(yè)能力，成為細分領域的領頭羊，從而獲得了高速發(fā)展的機會，成功進入了大量企業(yè)客戶，為下一階段的發(fā)展打下了基礎。
此外，前面還提到過非常重要的一點：不僅是市場，企業(yè)本身的養(yǎng)成，企業(yè)能力的打造，也是需要時間的。
相比美國，中國的職業(yè)化程度、專業(yè)化水準其實還是有很大差距的，要交的學費更多，需要的時間更長。
“SB時期”其實也給了一個企業(yè)慢慢成長形成自我的時間，長得越慢，往往越堅實，其積累的能力壁壘和市場壁壘才可能更高。
認識到這些，才有助于創(chuàng)業(yè)公司有專注細分的自覺，在細分領域的“SB時期”能夠堅持專注地努力打造優(yōu)秀產(chǎn)品，進入更多頭部客戶，在關鍵時刻來臨時成為最合適的選擇。
6、為什么必須專注？
對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，不專注，難以達成細分領域的領先。
首先是因為，從0到1做創(chuàng)新產(chǎn)品，要比做已有產(chǎn)品難得多，最難的是形成市場共識的產(chǎn)品認知。
已經(jīng)成熟的產(chǎn)品領域，實際上意味著客戶和市場的共同認知已經(jīng)形成，產(chǎn)品的邊界已經(jīng)被清晰定義，必須有哪些功能，能做到哪些事情就可以了。
哪些事情其實是應該由其它產(chǎn)品來做的，廠家和客戶已經(jīng)具有了共識，從產(chǎn)品開發(fā)到交付的過程就可以被清楚界定，價值交付的全流程就更可控和高效。
而創(chuàng)新產(chǎn)品有一個共識形成的過程，尤其是在toB的企業(yè)軟件市場。
在toC市場上，一個產(chǎn)品能滿足一個單點需求就可以快速獲取大量客戶，看看我們手機上的APP，有不少可能里面的功能已經(jīng)非常多了，但很多人往往只用其中一個，只要這個功能特別好用，就足以讓我們有動力下載并持續(xù)使用下去。
而在企業(yè)市場中，一個單點需求往往不足以驅動客戶購買，畢竟不管產(chǎn)品大小，大多數(shù)時候客戶都需要論證和立項，沒有一組能力的組合形成一定范圍的需求覆蓋，就不太容易形成企業(yè)客戶的獨立采購。
而一旦需要滿足多點需求，就很容易帶來邊界蔓延，產(chǎn)品化的難度就更大。
企業(yè)客戶的需求千變?nèi)f化，涉及的范圍越廣，越難以形成通用產(chǎn)品。我們前面說過在一個高水平客戶的落地并不足以形成產(chǎn)品，也和企業(yè)需求的多樣性和個性化有關，讓某個客戶百分百滿意的產(chǎn)品，往往就很難再成為一個產(chǎn)品了。
所以在企業(yè)軟件領域要從0到1開辟新的市場細分領域，讓創(chuàng)新產(chǎn)品達到引領客戶的水平，不僅需要接觸到高水平客戶的高階需求，還需要在多個高水平客戶的實踐和打磨基礎上，進行更深度的思考和總結，實現(xiàn)更高維度的抽象和取舍，從而最終確定新領域的產(chǎn)品認知定義。
而初創(chuàng)企業(yè)，尤其是從冷門起步的初創(chuàng)企業(yè)，資源往往非常有限，要能夠完成這一艱巨任務，必須投入全部資源，精確聚焦，才有做出成功創(chuàng)新產(chǎn)品的可能。
7、做產(chǎn)品，比做項目的投入要大得多，冷門起步，從0到1地創(chuàng)造新的細分市場，打造全新的企業(yè)能力，建立全新的產(chǎn)業(yè)共同認知，更需要有相當?shù)馁Y源投入支撐。
ServiceNow、Splunk這些公司在長達十幾年的時間里一直是虧錢的，基本上把能掙到的和能融到的每一分錢都投入在了打造產(chǎn)品、客戶營銷、認知打造和能力建設上。
而在中國，ToB軟件創(chuàng)業(yè)公司，尤其是要做“從0到1，冷門起步”的創(chuàng)業(yè)，要獲取資源也同樣很難，下一篇會談談融資方面的問題。（來源：傲寒薦書 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務研究中心）
