(網(wǎng)經(jīng)社訊)從18年年末數(shù)據(jù)來看，快消品B2B行業(yè)仍然具有巨大空間和增長潛力，然而，這并不代表著這條路好走。
2018年末，社會零售消費品總額達36萬億，占國家GDP比重達45%，快消品FMCG市場規(guī)模突破5萬億，其中電商流通規(guī)模達到7500億，給快消品B2B市場巨大空間和增長潛力。
國家提出互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略，引導全社會零售業(yè)供應(yīng)鏈的創(chuàng)新升級，中產(chǎn)崛起個性消費，多樣化的社會群體意識，構(gòu)成一個去中心化的社會網(wǎng)絡(luò)，為B2B的轉(zhuǎn)型升級帶來無限的機遇。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對傳統(tǒng)個行業(yè)的重構(gòu)正在不斷深入，云技術(shù)催生的SaaS發(fā)展，大數(shù)據(jù)為企業(yè)賦能， FRID射頻技術(shù)、圖像識別、人工智能催生更是快消品B2B市場發(fā)展創(chuàng)造技術(shù)驅(qū)動。這是一個百家爭鳴的戰(zhàn)場，這是一個亂世出英雄的年代。
阿里頭號智囊曾鳴老師曾提出著名的“點線面體”的商業(yè)戰(zhàn)略思維。不同的戰(zhàn)略維度運營方法、資源調(diào)配和競爭壁壘都不一樣。
當我們選擇做一個產(chǎn)品的時候，選擇什么樣的切入點，這個切入點附著在什么面，這個面是在哪個經(jīng)濟體上，決定了產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)，顯然，快消品B2B行業(yè)是一個正在崛起的經(jīng)濟體。
快消品B2B的切入點：圍繞傳統(tǒng)分銷渠道改造升級，有以消費者習慣大數(shù)據(jù)、終端門店為品牌商營銷賦能的交易型B2B平臺，如阿里巴巴零售通、京東新通路、惠下單；也有以供應(yīng)鏈渠道體系效率提升、增強C端布局減小成本傳遞為終端零售小店賦能的交易型B2B平臺。
如怡亞通、匯通達、中商惠民、易久批、掌合天下、百世店加、today；還有圍繞快消品B2B企業(yè)提供供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理設(shè)計與營銷服務(wù)的服務(wù)型SaaS B2B，如千米網(wǎng)、易訂貨、中科商軟、訂貨寶；還有專注“最后一公里” 以提高快消品城配效率為切入點的服務(wù)型城配B2B，如云鳥科技、唯捷城配、易貨嘀。
資本從單一交易維度的渠道商延伸到倉配、C端便利店和SaaS綜合供應(yīng)鏈維度，供應(yīng)鏈全面競爭時代以來。
以“百世店加”為例，基于供應(yīng)鏈渠道體系效率提升為終端零售小店賦能的交易型B2B平臺的切人點為一站式的訂貨平臺，主打品類齊全一站采購、高效集中物流配送、正品價格優(yōu)勢，可謂切中小店需求“全快好省”，在專業(yè)品類酒類中， “易久批”平臺就是主打進貨的“多快好省真”， 這與最初的京東新通路、成立較早的“中商惠民”主打廠超對接，降低小店進貨成本相似。
為什么會有這樣的切人點，其實是因為大家都看到了傳統(tǒng)通路的弊端——多層級分銷，流通成本高，打破區(qū)域壟斷，自由流通必然產(chǎn)生效率。
經(jīng)過2014年到2016年3年的摸索，以去中間層級的B2B交易達到了毛利基本在4個點，而其中的銷售管理費用在4個點左右，物流費用在10左右的水平。
根據(jù)傳統(tǒng)B2B通路的行業(yè)特點，11%的前臺毛利+3%的后臺返利，只要成本控制在14%左右，基本可以實現(xiàn)盈利。但入市階段，3年的時間內(nèi)，B2B平臺的毛利基本還維持在4%左右，但B2B本身本身是一項長跑，效率的提升盈利曙光依然難見。
效率來源之一是數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應(yīng)鏈效率提升。在采購環(huán)節(jié)，依靠強大的采購銷數(shù)數(shù)據(jù)能更高效的規(guī)劃商品的品類，對品類、品牌、單品、供應(yīng)商的從毛利和銷量的角度合理的選品，充分挖掘各個品類的角色優(yōu)勢。
在倉配管理環(huán)節(jié)，依靠對精準的銷量預測建立的智能補貨系統(tǒng)，同時節(jié)約大量的供應(yīng)商管理協(xié)同作業(yè)人員，提升人均效能；通過供應(yīng)商協(xié)同平臺，發(fā)展供應(yīng)商預約送貨，協(xié)同預防呆滯庫存，能極大的提高庫存周轉(zhuǎn)率，降低庫存資金占用；通過高效的司機管理和客戶定位系統(tǒng)，優(yōu)化配送路線，降低配送成本。在銷售環(huán)節(jié)，建立大數(shù)據(jù)用戶畫像，打造千店千面的用戶體驗，合理投放促銷資源，線上實現(xiàn)精準營銷，節(jié)省傳統(tǒng)渠道地推營銷成本。
效率來源之二是規(guī)模效應(yīng)。有了市場規(guī)模，針對上游廠商的談判優(yōu)勢就會更加明顯，在商品階段取得較好的成本優(yōu)勢；其次是有了規(guī)模效應(yīng)，下游客戶端更加穩(wěn)定，高頻率高密度的下游訂單大大降低倉儲成本和物流配送成本。因而在打造規(guī)模效應(yīng)時，出現(xiàn)了向終端零售便利店控店方向突圍的發(fā)展方向。
主要有兩種模式：
隨著渠道下沉，搶占便利店入口的市場潮流，B2B平臺也開始尋求轉(zhuǎn)型，力求在資本的冬天活下去。
第一種方式是變身直營便利店與B2B平臺結(jié)合的城市盈利模型。借助穩(wěn)定的自營便利店資源和品牌效應(yīng)，提升商品毛利水平，大幅降低物流成本（據(jù)美宜佳等便利店物流成本在4%左右），由于傳統(tǒng)便利店的毛利率普遍在35%以上，B2B和便利店綜合業(yè)務(wù)毛利能達到26%，物流費用5.5%，銷售管理費用20%（主要為房租水電成本），綜合情況可以盈利。
而單獨在B2B端毛利達到7個點，物流費用5.5%，銷售管理費用在1.5%，基本可以實現(xiàn)盈利。不失為一條穩(wěn)定發(fā)展的道路，但自營便利店無論是收購還是新開，資本和速度均有較大的挑戰(zhàn)性，容易陷入資金困境。
第二種方式為拓展加盟便利店，以廣大的加盟店為基礎(chǔ)，品牌規(guī)模效應(yīng)降低銷售管理費用，而以小店加盟費、小店增值服務(wù)費收入、品牌廣告推廣費增加收入來源，同時以引入自由品牌提升毛利，以高質(zhì)量的訂單質(zhì)量和訂單密度，降低供應(yīng)鏈成本，這種方式理論上可行，但對于品牌知名度較低的企業(yè)，仍需要較大的推廣成本。
同時，加盟店的加入，取決于平臺提供的賦能能力，在原來B2B低成本進貨的賦能方向上，行業(yè)潛力挖掘困難，更多的是需要給小店增值服務(wù)，在“節(jié)流”的基礎(chǔ)上，還需更多開源的渠道，加盟優(yōu)勢才會更明顯。
在并不平坦的快消品B2B轉(zhuǎn)型升級路上，我們且行且珍惜。（來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 文/產(chǎn)品路人甲 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
