(網(wǎng)經(jīng)社訊)如果大腦中具備一個SaaS/" title="SaaS" target="_blank">SaaS公司戰(zhàn)略框架，每當(dāng)內(nèi)外部情況發(fā)生變化或者階段工作完成時，都把這個框架拿出來復(fù)盤，是不是覺得很完美？
1、何謂戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略就是與眾不同地為客戶提供價值。要么做完全不同的事情，要么用完全不同的方式做同樣的事情。
簡而言之，戰(zhàn)略就是“與其更好，不如不同”。
2、制定戰(zhàn)略的步驟
第一步，發(fā)現(xiàn)問題
通過聚焦、收窄，發(fā)現(xiàn)公司面臨的關(guān)鍵問題。
SaaS公司面臨的問題經(jīng)常是：
（初期）客戶認(rèn)可但不愿意付錢、
銷售打法各式各樣難以協(xié)同行動、
（中期）招不到優(yōu)秀人才、
帶不好團(tuán)隊、
（成熟期）無法完成自我升級、
競品太多陷入惡性競爭
......
每家情況不一樣，需要聚焦到最想解決的1、2個問題上。
第二步，找到目前的定位
這包括：
1、目標(biāo)客戶群體、特征（用戶畫像）。
這里我建議越是早期越要聚焦。舉例來說，做個通用OA，目標(biāo)客戶確實(shí)廣闊，但各行各業(yè)客戶的需求難以聚焦、市場上已經(jīng)有免費(fèi)輕量級產(chǎn)品的巨頭，也有大量做給大客戶做定制開發(fā)的項(xiàng)目公司，即便產(chǎn)品做地再牛，未來也是無法開展?fàn)I銷工作的。
2、用戶需求：包括當(dāng)前需求、顯性需求、隱性需求、潛在需求（待挖掘）、未來的需求（對趨勢的判斷）。
對B端客戶來說，必須先切客戶的痛點(diǎn)，解決癢點(diǎn)爽點(diǎn)的產(chǎn)品在企業(yè)采購決策鏈條中會遇到很大困難。
3、提供的產(chǎn)品服務(wù)（與需求對應(yīng)）。
4、如何觸達(dá)客戶？這里要用到經(jīng)典4P理論（Product產(chǎn)品\Price 價格\Place渠道\Promotion推廣），我不詳述了。營銷方面推薦大家看看最經(jīng)典的《營銷管理》(科特勒)。
5、企業(yè)DNA：愿景、使命、價值觀、文化。
這通常與創(chuàng)始人綁定在一起。創(chuàng)始人除了背景，善于吸納建議、有敢于決斷的性格、正心誠意的品行都很重要。只把創(chuàng)業(yè)當(dāng)做2、3年的生意，這樣的人是無法吸引到優(yōu)秀人才、也無法走長遠(yuǎn)的。
第三步，分析數(shù)據(jù)和證據(jù)
A、外部環(huán)境分析。
a) 宏觀環(huán)境：每隔一段時間就需要做一次S.T.E.P.分析。
S社會文化：企業(yè)數(shù)量、行業(yè)結(jié)構(gòu)、目標(biāo)客戶群體的采購流程、商業(yè)文化、企業(yè)整體管理水平。
T技術(shù)：IoT、AI等新技術(shù)、新技術(shù)滲透率、普及率、趨勢、生命周期
E經(jīng)濟(jì)：社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、支付能力、融資環(huán)境
P政治：區(qū)域的政策、法規(guī)、政府機(jī)構(gòu)執(zhí)行力
列下相應(yīng)數(shù)據(jù)和信息后，要形成“機(jī)會”和“威脅”兩方面的分析結(jié)論。
b) 所在SaaS領(lǐng)域分析（在準(zhǔn)備進(jìn)入、準(zhǔn)備退出、或行業(yè)政策突變時執(zhí)行），這里推薦使用“波特五力模型”。
這個波特5力模型分析，得到的結(jié)論是關(guān)于行業(yè)整體利潤率的。
舉個例子說，從1985~2013近30年的美國各行業(yè)盈利能力分析數(shù)據(jù)可以看到，醫(yī)藥行業(yè)利潤率一直居于前列（大約是20%）。為什么？因?yàn)槊绹挥袔讉€醫(yī)藥巨頭，研發(fā)藥品的技術(shù)和政策門檻很高，缺乏新進(jìn)入者，而他們面對的客戶是大量零散的醫(yī)院，醫(yī)藥公司掌握了定價權(quán)。
再看看這三十年都很悲催的航空業(yè)（利潤率-7%~1%），他們面對的客戶群體倒是很分散，但進(jìn)入門檻不高，競爭者眾多；而上游主要供應(yīng)商只有兩家（波音和空客），航空公司購買主要資產(chǎn)的議價權(quán)很弱......
SaaS是橫跨所有行業(yè)的，所以并不能把SaaS作為一個行業(yè)進(jìn)行分析。但為了引導(dǎo)大家思考，我從通用特征為例分析一下：
1、現(xiàn)有競爭者：比較成熟的B端CRM、C端CRM、HR、OA等領(lǐng)域，每個細(xì)分行業(yè)大約有1~3個頭部SaaS公司和眾多中小創(chuàng)業(yè)企業(yè)。還有大量的其它領(lǐng)域，還沒有出現(xiàn)頭部企業(yè)，但競爭非常激烈。
2、新進(jìn)入者的威脅：SaaS創(chuàng)業(yè)門檻很低，有3、5個工程師就能組局創(chuàng)業(yè)。當(dāng)然，從具體細(xì)分領(lǐng)域分析又各不相同。有興趣的同學(xué)可以看看我的另一篇文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（廿五） 護(hù)城河在哪里？》。
3、替代品的威脅：傳統(tǒng)軟件廠商的威脅不大，他們也逐漸往SaaS遷移，但這些企業(yè)內(nèi)部存在新老產(chǎn)品交替的難題，有一個遞進(jìn)過程。
4、買家議價能力：SaaS企業(yè)當(dāng)然希望自己的目標(biāo)市場呈“橄欖形”，中型買家數(shù)量多、需求一致，這樣面對買家的議價能力才會更高。如果只有目標(biāo)行業(yè)的幾個頭部客戶，而自己競爭者不少，那議價能力自然很弱。
5、供應(yīng)商議價能力：SaaS企業(yè)的主要成本不是設(shè)備費(fèi)用而是人員成本，和BAT搶人除了薪酬，也要多發(fā)揮創(chuàng)業(yè)公司自身優(yōu)勢：更多自主決策的機(jī)會、更深的股權(quán)綁定、更舒適的文化氛圍...
原則上波特5力行業(yè)分析模型是進(jìn)入和決策退出時才用，但如果你的公司在進(jìn)入時沒有做過，也可以趁此機(jī)會做一次分析。
c) 競爭對手分析
可以列一個表格，將競爭對手的多個維度信息總結(jié)出來，更重要的是列出：學(xué)習(xí)點(diǎn)、空白價值點(diǎn)（或區(qū)域）、應(yīng)避開競爭的價值點(diǎn)（或區(qū)域）。
給大家一個應(yīng)用表格：
d) 區(qū)域選擇：使用波特鉆石模型
該模型用于進(jìn)入新區(qū)域市場，要考慮的要素有：
要素條件（基礎(chǔ)設(shè)施、勞動力等）
需求條件（當(dāng)?shù)匦枨笠?guī)模、成熟度）
相關(guān)行業(yè)（供應(yīng)商及相關(guān)行業(yè)中企業(yè)的實(shí)力）
當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭狀況
政府因素
偶發(fā)事件（例如當(dāng)?shù)貙⑴e辦大型展會可以帶來更多客流等）
B、內(nèi)部環(huán)境分析
每年應(yīng)進(jìn)行一次內(nèi)部資源、能力、核心競爭力的價值鏈分析。這里給出另一個分析表格：
V、R、I、N四項(xiàng)均為√的，就是公司的核心競爭力；如果有三項(xiàng)，則要設(shè)法努力將另一項(xiàng)也變?yōu)椤啊獭薄?/p>
第四步，戰(zhàn)略制定
基于公司現(xiàn)有資源的限制和公司的核心競爭力，我們來做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略。
1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
經(jīng)典戰(zhàn)略管理里，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇有兩個維度，聚焦（細(xì)分市場）vs不聚焦，成本領(lǐng)先vs 差異化。
我認(rèn)為在SaaS創(chuàng)業(yè)公司里，聚焦很關(guān)鍵。做通用產(chǎn)品的，也要嘗試聚焦1、2個行業(yè)，在行業(yè)應(yīng)用場景上增強(qiáng)自己產(chǎn)品的價值點(diǎn)；做行業(yè)產(chǎn)品的，為了加強(qiáng)自己的護(hù)城河，也可以考慮再往下一層，選擇更深的頭部細(xì)分行業(yè)。
差異化與成本領(lǐng)先在一個SaaS公司創(chuàng)業(yè)過程中，是有先后關(guān)系的。初期建議走差異化路線，如果已經(jīng)看到一個低門檻的行業(yè)SaaS市場里有一堆競品，那就不要進(jìn)了。
資源不充足的創(chuàng)業(yè)公司一定要找一個新領(lǐng)域。
等到公司發(fā)展壯大了，這時候有了產(chǎn)品研發(fā)、市場宣傳、銷售團(tuán)隊的規(guī)模效應(yīng)，再玩“成本領(lǐng)先”，把價格控制到讓新進(jìn)入者無法掙錢，也是個有戰(zhàn)略意義的選擇。
當(dāng)然，還是那句話，每家企業(yè)及其所在市場情況不同，大家分析后選擇。
2、公司戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略包括對多元化的考慮（分為相關(guān)業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)多元化）、資本運(yùn)作（合并、收購、接管）和國際化戰(zhàn)略。這一塊咱們國內(nèi)SaaS公司涉及的比較少，我就不贅述了。
3、合作戰(zhàn)略
如果與外部企業(yè)合作，要注意自己前表中的核心競爭力（C.C.）是否會被減弱或外流？
第五步，戰(zhàn)略評估
需要把各個戰(zhàn)略任務(wù)進(jìn)行打分評估，考慮條件包括：預(yù)算投入、預(yù)期回報、實(shí)施速度、實(shí)施難度、風(fēng)險、迫切性（每個條件應(yīng)該有個權(quán)重）。選擇總分高的作為近期戰(zhàn)略工作重點(diǎn)，得分低但確實(shí)有必要的，做為中長期戰(zhàn)略工作。
第六步，戰(zhàn)略實(shí)施
根據(jù)SMART原則將戰(zhàn)略任務(wù)拆解到計劃表中（可以用甘特圖的形式），然后通過PDCA（計劃-實(shí)施-監(jiān)控-調(diào)整）的閉環(huán)方法不斷改進(jìn)和調(diào)整，以期達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。（來源：牛透社 文/吳昊 編選：電子商務(wù)研究中心）
