(網(wǎng)經(jīng)社訊)中國(guó)To B熱潮的來(lái)臨是在時(shí)代和產(chǎn)業(yè)雙重發(fā)展的背景下形成的趨勢(shì)，但是目前我們國(guó)家的to B市場(chǎng)還有待開拓。
隨著今年烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的開幕，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一詞再次受到關(guān)注，隨之而來(lái)的是to B與to C兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的更替，人們紛紛感覺到消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利已經(jīng)所剩無(wú)幾。
接下來(lái)的十年甚至二十年，to B才是主戰(zhàn)場(chǎng)，那么作為產(chǎn)品經(jīng)理，或者作為C端的產(chǎn)品經(jīng)理，面對(duì)如今to B的大背景，應(yīng)該如何迅速適應(yīng)從而快速理解或者進(jìn)入這個(gè)時(shí)代所需的角色轉(zhuǎn)換，是需要所有產(chǎn)品人一起探討和學(xué)習(xí)的。
如果你像我一樣，做慣了C端的產(chǎn)品經(jīng)理，那么初進(jìn)一家to B公司的時(shí)候，內(nèi)心還是會(huì)有很多困惑的。
一、當(dāng)今to B、to C領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)投現(xiàn)狀
從 to C的角度看，目前美國(guó)此領(lǐng)域內(nèi)前三大巨頭分別是Google、Facebook、Amazon，市值加起來(lái)約8000億美元；而中國(guó)在此領(lǐng)域的前三大巨頭則是我們熟知的BAT，百度、阿里、騰訊三家市值總和約5000億美元。
從to B的角度看，美國(guó)在此領(lǐng)域約有2700萬(wàn)家企業(yè)，三大領(lǐng)軍服務(wù)公司分別是Oracle、SAP、salesforce，市值總和約3500億美元；而中國(guó)在此領(lǐng)域約有2200萬(wàn)家企業(yè)，卻極少出現(xiàn)市值百億美元的公司。
從投資的角度看，美國(guó)投資市場(chǎng)to C/to B的投資比例是3:2，而中國(guó)投資市場(chǎng)中這一比例為98:2。
（參考數(shù)據(jù)《盤石網(wǎng)盟》）
以上可以看出，目前我們國(guó)家的to B市場(chǎng)還算是一片未開墾的處女地，為什么到目前為止都沒有誕生出類似于甲骨文和SAP這樣to B領(lǐng)域的巨頭呢？主要是過(guò)去我們都以to C模式的創(chuàng)新為主，獲取了大量的流量紅利和資本紅利。
外加與to B相比，to C的成本相對(duì)更少，且收益見效更快，所以國(guó)內(nèi)的to B往往活的很慘，因此在大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新的熱潮下，很少有幾家企業(yè)能夠耐得住性子把to B做下去，甚至是存活下去。
但時(shí)至今日，為什么中國(guó)的to B突然受到熱捧，眾多巨頭紛紛布局，這是在時(shí)代和產(chǎn)業(yè)雙重發(fā)展的背景下形成的趨勢(shì)。
二、為什么說(shuō)中國(guó)的to B時(shí)代已來(lái)
從時(shí)代背景來(lái)看，行業(yè)專家判斷過(guò)去20年，互聯(lián)網(wǎng)的重要進(jìn)步集中體現(xiàn)在to C的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，隨著人口和流量紅利的消失，to C的重要前提被削弱。此外中國(guó)人力成本急劇上升，隨著近期寒冬的浮現(xiàn)，公司更加注重降低管理成本，因此未來(lái)20年，互聯(lián)網(wǎng)的重要發(fā)展將來(lái)自于to B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
從產(chǎn)業(yè)背景來(lái)看，中國(guó)行業(yè)內(nèi)面臨的普遍及深層問(wèn)題是提升效率和縮減成本，這兩方面都需要科技來(lái)賦能。如今中國(guó)的電商、制造業(yè)發(fā)達(dá)，因此為智能物流和智能制造等提供了難得的應(yīng)用場(chǎng)景。與此同時(shí)，金融行業(yè)在資管新規(guī)下，重型的資管機(jī)構(gòu)也紛紛面臨著各回本源。在強(qiáng)監(jiān)管趨勢(shì)下，打破剛兌、凈值化轉(zhuǎn)型，去杠桿以及穿透式監(jiān)管，讓曾經(jīng)的套利時(shí)代結(jié)束，擁抱大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)變革，服務(wù)模式常變常新是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)唯一的選擇。
三、to B和to C的商業(yè)思維模式差異
定位和價(jià)值不同。C端產(chǎn)品更重視用戶量的獲取，往往通過(guò)資本燒市場(chǎng)就能獲得不錯(cuò)的用戶轉(zhuǎn)化率，免費(fèi)很常見，因?yàn)榇朔N商業(yè)模式就是羊毛出在豬身上，并不是直接物品的盈利，有可能是擁有大量用戶后獲取廣告的收益，也有可能是擁有大量用戶后所得到的數(shù)據(jù)價(jià)值。而B端產(chǎn)品更注重價(jià)值和交付，是實(shí)打?qū)嵰匆姈|西體現(xiàn)出物有所值的，可能是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的部署，可能是半標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的定制，也可能是從無(wú)到有的聯(lián)合開發(fā)，所以是需要一分耕耘一分收獲的獲取收入。
標(biāo)準(zhǔn)化程度不同。C端產(chǎn)品通用性很強(qiáng)，因此也造成了同質(zhì)化嚴(yán)重，很多時(shí)候功能大同小異，甚至在設(shè)計(jì)的時(shí)候也會(huì)參照競(jìng)品做一些所謂的微創(chuàng)新，一般很短時(shí)間內(nèi)就可以了解個(gè)大概。而B端產(chǎn)品在不同行業(yè)甚至不同企業(yè)中，都會(huì)存在差異，因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式不同，因此需要深入的理解和創(chuàng)新，沒有辦法做到100%的標(biāo)準(zhǔn)化，充其量是70%，甚至有的客戶，基于自己私密信息的重要性，也不愿意采用100%定制的產(chǎn)品，因此30%的空間一直存在。
變現(xiàn)的方式不同。C端產(chǎn)品更多是營(yíng)銷造勢(shì)，因?yàn)闋I(yíng)銷觸達(dá)的用戶會(huì)為產(chǎn)品買單并且直接受益，因此通過(guò)營(yíng)銷讓用戶認(rèn)可，通過(guò)補(bǔ)貼刺激消費(fèi)，基本可以完成快速的銷售。而B端產(chǎn)品面對(duì)的用戶體量相對(duì)龐大，整個(gè)交易環(huán)節(jié)很長(zhǎng)，在售前階段獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，購(gòu)買之后使用的是員工，而真正合同驗(yàn)收結(jié)款等還需要財(cái)務(wù)部門的配合，因此周期長(zhǎng)，客戶數(shù)量不如C端產(chǎn)品的用戶數(shù)量龐大。
生命周期不同。相比于C端產(chǎn)品的低門檻和爆發(fā)式，B端產(chǎn)品更多的是面向?qū)I(yè)用戶，需要多年的積累和沉淀，并且對(duì)客戶業(yè)務(wù)有較深的理解。但是一旦搞定客戶，產(chǎn)品的替換成本會(huì)很高，因此相對(duì)于C端產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，B端產(chǎn)品尤其是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的生命周期更長(zhǎng)，與此同時(shí)也會(huì)獲得逐年穩(wěn)定的運(yùn)維收入。
使用門檻不同。通常來(lái)說(shuō)，即使是B端的產(chǎn)品最終也會(huì)落到客戶群體中每個(gè)具體用戶的手里去使用，所以功能體驗(yàn)方面基本與C端產(chǎn)品無(wú)過(guò)多差異，唯一的原則就是不要讓用戶進(jìn)行過(guò)多思考。而當(dāng)前B端產(chǎn)品的現(xiàn)狀更多是強(qiáng)功能輕體驗(yàn)，由于其業(yè)務(wù)邏輯的復(fù)雜性，導(dǎo)致理解成本高，用戶量少，缺少競(jìng)品以及成熟的方法論指導(dǎo)，因此在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程中會(huì)因平衡業(yè)務(wù)、功能、技術(shù)方面的需要而使用戶體驗(yàn)做出犧牲，當(dāng)然這也不絕對(duì)，to B和to C通常只是個(gè)籠統(tǒng)分法，有的B端產(chǎn)品不一定復(fù)雜，有的C端產(chǎn)品在涉及到具體專業(yè)知識(shí)時(shí)也會(huì)提高使用門檻，而作為產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，應(yīng)該在需求滿足的情況下優(yōu)化用戶體驗(yàn)，這是唯一不變的原則。
四、To B 的未來(lái)之路
如上述所說(shuō)，C端產(chǎn)品同質(zhì)化通用性很強(qiáng)，而B端產(chǎn)品是靠實(shí)實(shí)在在做出來(lái)的，有時(shí)候是內(nèi)部研發(fā)，也有時(shí)候是需要到客戶現(xiàn)場(chǎng)。目前來(lái)看to B公司分兩種，有的主打產(chǎn)品，有的專攻項(xiàng)目。
專攻項(xiàng)目的有點(diǎn)類似我們所說(shuō)的傳統(tǒng)乙方公司，甲方以外包的形式將任務(wù)分派，但由于沒有核心產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)力，只能一家一家的掃客戶。
另一種高階版的公司是有自己的核心產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)形成70%左右相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)化，其解決方案能適應(yīng)大多數(shù)客戶比較共性的需求，一旦做到此種程度，就可以快速?gòu)?fù)制，釋放產(chǎn)能，而不是依靠做項(xiàng)目那種方式通過(guò)增加人數(shù)來(lái)提升收入，因?yàn)槠渥罱K并不能取得實(shí)質(zhì)性的盈利進(jìn)展。
通過(guò)上述對(duì)比，我們都知道主打產(chǎn)品的 to B公司在未來(lái)是有長(zhǎng)遠(yuǎn)空間的，但這會(huì)很難，所以更多時(shí)候從項(xiàng)目到產(chǎn)品是一個(gè)to B公司必經(jīng)的過(guò)渡階段，因?yàn)椴簧钊肟蛻衄F(xiàn)場(chǎng)，無(wú)法理解業(yè)務(wù)場(chǎng)景，無(wú)法獲得真實(shí)的客戶需求，從而也就無(wú)從談起研發(fā)產(chǎn)品。
所以，包括我目前所在的公司也處于這個(gè)階段，通過(guò)幾家大客戶的實(shí)施，聯(lián)合研發(fā)出覆蓋行業(yè)痛點(diǎn)的相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上以產(chǎn)品化的方式形成自己的行業(yè)通用解決方案，可能而且一定會(huì)有定制化需求的出現(xiàn)，但70%已經(jīng)做到了滿足和供給，如此，才能走得更長(zhǎng)更遠(yuǎn)。
從to C到to B，產(chǎn)品經(jīng)理需要更多的耐心，以及業(yè)務(wù)知識(shí)的滲透和理解，相較于市面上數(shù)量繁多的C端產(chǎn)品經(jīng)理理論和知識(shí)，B端產(chǎn)品經(jīng)理可參考的理論和知識(shí)數(shù)量寥寥，因?yàn)锽端的業(yè)務(wù)邏輯更重更復(fù)雜。
而且不同行業(yè)不同公司都會(huì)有差異化，所以，在理解上述大體上的背景和思維模式差異后，有助于二者之間角色的轉(zhuǎn)換，同時(shí)C端產(chǎn)品經(jīng)理可以發(fā)揮自身產(chǎn)品設(shè)計(jì)和用戶體驗(yàn)方面的優(yōu)勢(shì)，在做B端產(chǎn)品的過(guò)程中將這些滲透進(jìn)來(lái)，在提升效率和縮減成本的原則下，將產(chǎn)品做得更加盡善盡美。（來(lái)源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 文/慕斯姑娘 編選：電子商務(wù)研究中心）
