(網(wǎng)經(jīng)社訊)2012年的時候，專門研究SaaS/" title="SaaS" target="_blank">SaaS商業(yè)和創(chuàng)業(yè)模式的美國SaaStr博客開始了最開始的創(chuàng)作之旅。今天，SaaStr是全球最大的SaaS社區(qū)，該社區(qū)的成員主要為ARR（Annual Run Rate）在1億美元以下的SaaS公司。2015年，首屆SaaStr年會召開，此后即成為SaaS創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域最大的聚會。另一家專門研究大型軟件企業(yè)與云服務(wù)公司的美國技術(shù)服務(wù)協(xié)會（Technology Service Industry Association）則關(guān)注財富100強技術(shù)領(lǐng)袖企業(yè)的SaaS業(yè)務(wù)最佳實踐。
從2015年起，中國進入了SaaS創(chuàng)業(yè)元年，企業(yè)級SaaS創(chuàng)業(yè)項目集中式爆發(fā)。而當時國內(nèi)的企業(yè)級SaaS項目的評估方式，借鑒了美國SaaS產(chǎn)業(yè)的研究成果。諸如ARR（Annual Run Rate）、MRR（Monthly Recurring Revenue）、LTV(Customer Lifetime Value)、CAC（Customer Acquisition Cost）、ARPA（Average Revenue per Account）、Churn Rate等SaaS業(yè)務(wù)及商業(yè)模式指標逐漸為中國SaaS創(chuàng)業(yè)生態(tài)所接受。
而對于究竟企業(yè)級SaaS是走服務(wù)大企業(yè)還是服務(wù)中小企業(yè)的路線、究竟是走產(chǎn)品型還是企業(yè)服務(wù)商業(yè)模式，一直是美國SaaS產(chǎn)業(yè)研究的焦點，在中國也經(jīng)歷了反復(fù)的選擇過程。2018年，美國企業(yè)通信服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Twilio經(jīng)歷起伏后終于進入大牛市，而中國在2015年涌現(xiàn)的類似創(chuàng)業(yè)項目卻始終沒有大的發(fā)展。
究竟是不是企業(yè)級SaaS創(chuàng)業(yè)的“美式栽培法”是在中國否水土不服？專注于中國企業(yè)SaaS項目投資的中路資本負責人石矛，從2012年底開始從事云計算賽道投資，屬于國內(nèi)最早一批關(guān)注企業(yè)服務(wù)市場的投資人。到目前為止，石矛擁有8年風險投資經(jīng)驗，主導(dǎo)投資了博科軟件、小i機器人、云帳房、生意專家、數(shù)贏信息技術(shù)、寓小二等項目。
在2018年11月舉辦的鈦資本“新一代企業(yè)級科技投資人投研社”在線研討會第七期上，石矛分享了對中美SaaS類企業(yè)應(yīng)用發(fā)展的看法。
企業(yè)級SaaS在中國的發(fā)展
根據(jù)石矛的投資經(jīng)驗，把SaaS在中國的發(fā)展分為三個階段：
第一個階段：2012-2014年，是中國企業(yè)級SaaS的開荒階段。
此階段的關(guān)鍵詞是To B業(yè)務(wù)To C化、免費&通用軟件、關(guān)注沉淀數(shù)據(jù)、通過服務(wù)小微企業(yè)做大規(guī)模。這些關(guān)鍵體現(xiàn)了當時SaaS創(chuàng)業(yè)生態(tài)的主要思考結(jié)果，特別是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)及投資思維對于企業(yè)級SaaS創(chuàng)業(yè)初期生態(tài)的影響。
這個階段，石矛主導(dǎo)投資的幾個SaaS進銷存軟件和SaaS ERP產(chǎn)品項目，雖然后來完成了幾輪融資，但是到今天還沒有成長起來；當時主導(dǎo)投資的某智能機器人項目，借助自然語言處理技術(shù)形成通用性語料庫，也曾期望沉淀內(nèi)容所帶來的巨大價值，但后來進展并不順利，最初的商業(yè)模型經(jīng)驗證后也不成立。
但在當時，已經(jīng)出現(xiàn)了菜市場賣豬肉的大叔都把支付寶和微信的二維碼掛在胸前的現(xiàn)象，于是企業(yè)級SaaS投資人及創(chuàng)業(yè)者們開始意識到小微企業(yè)的剛需是流量和支付。
所以石矛對第一階段的總結(jié)是，中國企業(yè)級SaaS的“空氣”和美國市場截然不同，美國企業(yè)級SaaS的“空氣”是羊毛出在羊身上，中國企業(yè)級SaaS的“空氣”是“羊毛出在豬身上，狗買單”。
中國企業(yè)級SaaS的的“空氣”都不一樣，何談美式栽培？
第二個階段：2014年-2016年，中國企業(yè)級SaaS創(chuàng)業(yè)的爆發(fā)期。
此階段的關(guān)鍵詞主要只有一個——大客戶！技術(shù)產(chǎn)品不重要，主要看銷售。在To B業(yè)務(wù)To C化的嘗試失敗之后，國內(nèi)企業(yè)級SaaS創(chuàng)業(yè)公司紛紛轉(zhuǎn)向大客戶，開始了融資競賽，進入更加燒錢的階段。
海外SaaS公司估值排行
在2016年的時候，石矛開始研究Service Now、Workday、Salesforce、Splunk、Netsuite（后被收購）、Adobe、Intuit等海外SaaS公司的創(chuàng)始人背景，發(fā)現(xiàn)Service now創(chuàng)始人曾是BMC的創(chuàng)始核心，Workday創(chuàng)始人從70歲才開始創(chuàng)業(yè)并之前創(chuàng)立了非常不錯的公司叫PeopleSoft，Salesforce和Netsuite創(chuàng)始人分別來自O(shè)racle銷售高層和技術(shù)負責人，Splunk創(chuàng)始人雖然沒有IT巨頭背景但已經(jīng)是第五次創(chuàng)業(yè)。
這些美國企業(yè)級SaaS公司有一個共同的特點，就是其創(chuàng)始人大都來自頂級IT企業(yè)，或已成功創(chuàng)辦一家IT軟件公司，對于產(chǎn)品功能有著極致追求，而且產(chǎn)品功能涉及的流程和邏輯非常復(fù)雜——這些創(chuàng)始人可以說都是頂級的企業(yè)級產(chǎn)品經(jīng)理。反觀當時國內(nèi)企業(yè)級SaaS創(chuàng)始人的背景,此前經(jīng)歷或與企業(yè)IT的關(guān)聯(lián)不大，或者缺乏參與復(fù)雜、大型IT項目設(shè)計的經(jīng)驗。
所以，中國企業(yè)級SaaS的“種子”與美國截然不同，美式栽培也無法成立。
美國軟件市場除了核心團隊脫胎于企業(yè)IT巨頭的核心團隊，產(chǎn)品也是相對標準化的“重型武器”。他們注重專長分工，建立了完善的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈。而國內(nèi)企業(yè)級SaaS軟件市場常常陷入兩難：把產(chǎn)品做輕，成為一種工具，卻很難形成商業(yè)模式，在“羊毛出在狗身上”的路上越走越遠；而產(chǎn)品一旦做重，陷入項目定制的泥潭，成為勞動力密集型產(chǎn)業(yè)。
這個時候中路資本又追加投資了某已投資的ERP項目。該項目在成立至今的22年時間里一直在做一件事，就是讓自己的企業(yè)級產(chǎn)品脫穎而出。在過去十幾年里，它嘗試過財務(wù)、供應(yīng)鏈、ERP等企業(yè)級軟件，但收入始終很難突破1億元（這也是大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)級軟件的狀態(tài)），直到自主研發(fā)的無代碼開發(fā)語言的成形和完善。
無代碼開發(fā)系統(tǒng)并不是新發(fā)明，而是基于Java高級語言，構(gòu)建了一個敏捷開發(fā)平臺，可以根據(jù)應(yīng)用的復(fù)雜度搭建出流程邏輯。該項目基于此語言的第一個嘗試就是高度對標某世界級ERP產(chǎn)品，面向企業(yè)大客戶。中國的高端ERP一直是以實施和二次開發(fā)為主，幾乎沒有自主知識產(chǎn)權(quán)的ERP軟件能夠做到復(fù)雜業(yè)務(wù)流程、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，此項目作為國產(chǎn)軟件在這方面實現(xiàn)了突破，已計劃明年第一批沖刺科創(chuàng)板。
前面提到的智能機器人項目在2016年左右放棄了通用語料庫，改做行業(yè)垂直應(yīng)用，不斷通過項目來完善產(chǎn)品。2018年上半年，中路資本完成了該項目的退出，實現(xiàn)了20倍的回報。
第三個階段：2016年至今，混亂期。
此階段的主要關(guān)鍵詞是SaaS企業(yè)PaaS化。忽如一夜，所有的SaaS企業(yè)都開始打造PaaS平臺了。
中路資本在這個時候投資了某知名財稅項目的A輪。2016年的資本市場也極其寒冷，尤其是企業(yè)級SaaS領(lǐng)域，大部分創(chuàng)業(yè)項目的虧損巨大、士氣低落。而此項目是為代理記賬公司提供軟件，一套能賣多少錢呢？但是當時迎來了營改增的趨勢，電子發(fā)票時代到來了，企業(yè)做賬流程發(fā)生了根本變革，而一個好的軟件產(chǎn)品帶來了效率的極大提高。實際上，今天大型記賬公司的每年軟件支持費用超過百萬。該項目經(jīng)歷兩年過程，實現(xiàn)了健康的現(xiàn)金流，而且都是來自于純軟件收入。
好的現(xiàn)金流是企業(yè)最優(yōu)質(zhì)的“土壤”。Salesforce一直虧損，為什么估值越來越高？因為它的現(xiàn)金流在最近幾年都為正向，資本界認為Salesforce盈利是遲早的事情，這類似于幾年前對Amazon的觀點。
有兩個公式大家可能都聽過，但一直被忽略：第一，平均單個企業(yè)的獲客成本一定要低于未來12個月的毛利貢獻。一個簡單的例子，投資一個租賃設(shè)備項目，不考慮維護成本而只看現(xiàn)金流，如果12個月能回本就是一個好生意；第二，客戶的生命周期價值要至少是獲客成本的三倍，也就是說在第一年回本后，之后的兩年還能貢獻收入。反過來看今天中國大部分的企業(yè)級SaaS并不具備這樣的條件，如果一個企業(yè)的現(xiàn)金流模型都無法達到正向，證明其經(jīng)營模型有本質(zhì)性問題。
經(jīng)營模型是一個企業(yè)的“土壤”，當中國企業(yè)級SaaS的經(jīng)營“土壤”與美國的截然不同時，何談美式栽培？
今天，越來越多的中國企業(yè)極SaaS創(chuàng)始人來自于SAP、用友和金蝶等傳統(tǒng)IT公司。例如前面提到的ERP項目的很多同事來自SAP、智能機器人項目的創(chuàng)始人來自用友、財稅項目創(chuàng)始人來自金蝶。
然而，SAP、用友和金蝶這三家公司的經(jīng)營現(xiàn)金流都屬正常，都沒有出現(xiàn)過大面積虧損；羊毛都是出在羊身上，也未找狗買單；從種子、土壤和空氣的角度去評價都是“美式栽培”；目前還都取得了階段性的成果，但還不能算成功；客戶既有大客戶也有小客戶。
所以，有個值得繼續(xù)思考問題：是不是正因為中國企業(yè)級SaaS沒有按照美式栽培，才水土不服？
中美企業(yè)級SaaS公司生存環(huán)境的差異
前面提到，中美企業(yè)級SaaS發(fā)展的空氣、種子、土壤都截然不同，具體體現(xiàn)在哪些方面？
第一，企業(yè)用戶的需求敏感度不一樣。在未來幾年，SaaS會像電一樣成為標配，但不會是亮點，所以投資人更要看重上層應(yīng)用。也就是到底滿足了用戶什么需求，用戶的付費臨界點在哪里。這時候“美式栽培”就不適用了，因為中美企業(yè)用戶的需求敏感度不一樣。
美國的大客戶都是世界500強企業(yè)，而中國的大客戶分為央企和大型民營企業(yè)。民營企業(yè)一般是老板說了算，如果老板沒有充分放權(quán)，或者沒有充分意識到SaaS軟件帶來的效率提升，促使買單就非常困難。而央企的決策流程非常長，而且有規(guī)避風險的考慮，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的IT產(chǎn)品很難進入到央企體系。好在現(xiàn)在有國產(chǎn)替代化政策紅利，對于企業(yè)級SaaS公司來說，扎扎實實地做好產(chǎn)品就有機會谷底反彈。
第二，國外的五百強企業(yè)都是職業(yè)經(jīng)理人模式，通過期權(quán)，把公司利益與個人利益綁定。而央企都是壟斷性行業(yè)，IT系統(tǒng)很難直接影響產(chǎn)值，也難以對央企領(lǐng)導(dǎo)人的KPI產(chǎn)生影響。
第三，企業(yè)級SaaS領(lǐng)域的人才分布也存在差異。中國很多優(yōu)秀的SaaS人才都被BAT搶走了，一般創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品也不會被BAT采用。美國的情況則不一樣，谷歌、亞馬遜、蘋果等都會采用初創(chuàng)公司的產(chǎn)品，只要技術(shù)好就會收購，形成了正向循環(huán)。但這幾年，從SAP等企業(yè)走出了越來越多的人才，又借助國產(chǎn)化春風找到行業(yè)的真實需求，也能滿足大客戶的需求，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有嘗試的機會了。
作為企業(yè)級解決方案提供商，需要贏得甲方的信任，這對于新人來說需要交很多學(xué)費。因此，與其投資新人，不如投資那些行業(yè)的老兵。
第四，中國的企業(yè)級市場往往與政策、行業(yè)趨勢有密切關(guān)系。比如銀行的風控、系統(tǒng)集成、二次開發(fā)，大多是為了滿足銀監(jiān)會、央行的要求；很多央企要到海外上市，集團中有上千家子公司需要實現(xiàn)財務(wù)一體化。所以，在中國做To B創(chuàng)業(yè)，需要考慮在市場中發(fā)生了哪些政策或者行業(yè)性的變革，這也是比較好的切入口。
關(guān)于企業(yè)級SaaS的幾點探討
第一，如何從“跪著掙錢”到“站著掙錢”？
大B企業(yè)往往需要強定制解決方案，這種方式被形容為“跪著掙錢”?！肮蛑鴴赍X”這個現(xiàn)象，目前在國內(nèi)處于無解狀態(tài)。
國內(nèi)不論是做實施的漢得信息，或者做二次開發(fā)的東軟、中軟等，都是在 Oracle、SAP 的產(chǎn)品上做二次開發(fā)。在國產(chǎn)化的春風下，有沒有可能去替代Oracle、SAP？可以做替代的嘗試，這樣至少可以從“跪著”到“深蹲”。深蹲也是為了積蓄能量，更好地站起來。
當然，有人會說做交易型數(shù)據(jù)庫很難，銀行也很難在核心業(yè)務(wù)中用新數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品去替代Oracle。但還有很多做新型分布式數(shù)據(jù)庫的機會，都是面向新的業(yè)務(wù)場景，有很多新的訴求等待挖掘。
在新的業(yè)務(wù)層面，中國的軟件企業(yè)有機會實現(xiàn)彎道超車。比如，隨著“軍民融合”的推進，讓原先體制內(nèi)的資源與機會都對外開放，那么在新的業(yè)務(wù)上，體制內(nèi)外的人都站在了同一起跑線，這其實就是機會。
第二，面對高維打低維，企業(yè)級SaaS公司該怎么做？
一個公認路徑是當把要求最復(fù)雜、要求服務(wù)交付水平最高的頭部企業(yè)客戶占領(lǐng)后，就可以探索出效率最大化、產(chǎn)品最集約、服務(wù)最高效為原則的一套方法。由此再以高維打低維的方式進入到其他行業(yè)和領(lǐng)域，就會變得游刃有余。
在前不久的Oracle云大會，Oracle收購的NetSuite今年發(fā)布的財稅云給出了驚爆價——每個月八千，也就是一年小十萬。十萬元對于中國中小企業(yè)來說不低，但對于Oracle來說，這個價格是真的是下沉了。像Oracle這樣的企業(yè)在中國都已經(jīng)選擇了下沉，說明這個行業(yè)的發(fā)展必須與時俱進,尤其是Oracle、SAP必須要向云轉(zhuǎn)移。國際巨頭的下沉，對于國內(nèi)的企業(yè)就是高維打低維。當Oracle都下沉了，國產(chǎn)軟件該如何應(yīng)對？
第三，快速擴張與現(xiàn)金流如何平衡？
這其實是一個相輔相承的過程。每一個企業(yè)突破的臨界點都不一樣，而一樣的是企業(yè)都不應(yīng)盲目擴張，而是帶著敬畏的心，慢慢向前。
較大型的企業(yè)級SaaS公司要采取自上而下的方式。比如那個ERP項目與中國工程院的研究員、教授和專家形成了一個高層的技術(shù)聯(lián)盟，自上而下給出軟件認定標準。但這不是一般小企業(yè)可以復(fù)制的做法。對于中小型企業(yè)級SaaS公司，比如那個財稅項目，客戶可能就是小型代理記賬公司，但是它生存得也不錯，主要原因是找到了很好的投資人，而且在推的過程中沒有盲目擴張，也就是犯的錯誤少。而有些企業(yè)融了五次資，換了五次概念，其實還在原點。當資金的利用效率更高，現(xiàn)金流和業(yè)務(wù)得到較好的匹配，在這個階段慢就是快。
對于現(xiàn)金流，創(chuàng)業(yè)公司要每個季度、甚至時時關(guān)注，發(fā)現(xiàn)勢頭不對就要提前融資。
SaaS模式的本質(zhì)
有人也許會質(zhì)疑，前面所舉的例子中，有兩個并不是基于云的模式。SaaS從字面理解是Software as a Service，這里面并沒有提到云的概念，即便是涉及云的概念，也不一定就指的是公有云。
SaaS的核心是軟件即服務(wù)，SaaS軟件既不是代碼也不是算法，誰能夠把軟件服務(wù)最大程度標準化，誰就找到了SaaS行業(yè)的奧秘。今天的SaaS公司并不強調(diào)自己的公有云優(yōu)勢，也不強調(diào)在基礎(chǔ)設(shè)施和架構(gòu)方面的創(chuàng)新。如果都是架在阿里云或數(shù)據(jù)中心上，傳統(tǒng)軟件到底比所謂的公有云SaaS落后在哪里？所以，關(guān)于SaaS的本質(zhì)，還是要理解軟件即服務(wù)的核心。
很多事情，不能因為沒有見過，就選擇不相信。一個SaaS項目，每年60萬客戶，每個客戶付費1000元，凈利過億，獲客方式獨特，明年也要創(chuàng)業(yè)板報材料，這樣的案例真實存在。正如馬云所說，不是因為看到了才相信，而是因為相信了才會看到。
鈦資本研究院觀察
2012年以來，許多美國成功SaaS公司的產(chǎn)品模式，在移植到國內(nèi)后并未能發(fā)展到預(yù)期目標，這也折射出中美兩國在SaaS類企業(yè)應(yīng)用在市場需求和商業(yè)模式、產(chǎn)品和團隊特點、經(jīng)營發(fā)展模式等方面的巨大差異。
必須要指出的是，美國科技創(chuàng)業(yè)公司做的是全球市場，其產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)都是針對全球市場的共性需求而開發(fā)的；而中國科技創(chuàng)業(yè)公司往往把目光拘泥于本國市場，在提煉客戶需求時也只能提煉出本國企業(yè)的共性需求，往往在這個過程中就走向“產(chǎn)品+服務(wù)”，甚至是重服務(wù)的模式。
例如Twilio的成功，在很大程度上是針對全球開發(fā)者的不同需求而提煉出產(chǎn)品特性，往往具有更廣的代表性、兼容性和包容性，以及更強的產(chǎn)品化架構(gòu)；而中國的開發(fā)者數(shù)量雖然眾多，但由于一國市場的同質(zhì)化而導(dǎo)致產(chǎn)品特性提煉不足，只能靠定制化解決方案來補充，從而導(dǎo)致產(chǎn)品化過程“走樣”。
同時，我們也看到了在經(jīng)歷了泡沫和波谷后，一些踏實發(fā)展的企業(yè)級SaaS公司正在成長起來，他們大都直接契合客戶愿付費的剛需，有成熟經(jīng)驗團隊和可復(fù)制性的產(chǎn)品，高度關(guān)注現(xiàn)金流并少犯錯。
而與此同時，美國的SaaS產(chǎn)業(yè)研究也在與時俱進，特別是SaaS企業(yè)的商業(yè)成熟周期往往要達到8-10年(參考AWS的贏利周期)，而2018年才剛剛進入第一批美國SaaS公司的成熟期，首次出現(xiàn)了Twilio這樣出人意料進入大牛市的現(xiàn)象，因此美國SaaS企業(yè)研究也在突破之前的一些結(jié)論。
美國企業(yè)級SaaS的探索剛進入收獲期，中國企業(yè)級SaaS的探索仍在路上?！懊朗皆耘唷庇薪梃b意義，但中國企業(yè)級SaaS也有自己的機遇。歸根結(jié)底，企業(yè)級SaaS與傳統(tǒng)企業(yè)級軟件一樣，在本質(zhì)上仍是要解決企業(yè)用戶的剛需，只是軟件交付方式的不一樣而帶來了不同的思路與視角。（來源：鈦資本 編選：電子商務(wù)研究中心）
