(網(wǎng)經(jīng)社訊)導讀：傳統(tǒng)軟件和SaaS最大的區(qū)別，或許真的不在于你的產(chǎn)品復雜或者是簡單，你到底是做快單銷售還是解決方案銷售，這些通通沒有那么重要。最重要的事情是你的收費模式。SaaS創(chuàng)業(yè)，我分了一下有五個階段，創(chuàng)意、驗證、營銷、擴張和效率。在這當中，其實有三條主線。
第一條主線是產(chǎn)品&模式。在這個階段有產(chǎn)品創(chuàng)意，后面要做產(chǎn)品的打磨，把價值點總結等過程。遇到各種各樣的客戶，因為到擴張階段，你的客戶類型就很多，你可能要做可配置的方案，如果是個通用產(chǎn)品，你要考慮通過進入行業(yè)獲得更高的營銷效率，這是第一條主線。
第二條主線是業(yè)務。這個階段需要總結出一套銷售打法。我看到很多團隊，營收已經(jīng)不錯了，但是沒有真正像樣的銷售打法，這套銷售不標準，復制銷售就會有問題，最后發(fā)現(xiàn)很難達到擴張目的，提高效率也很難實現(xiàn)。
第三條主線是團隊&文化。包括我們所說的銷售鐵軍，這些都可放在文化的范疇。從創(chuàng)始團隊到核心小組、營銷團隊到完整的服務團隊等，最終成為一支健康的團隊，實現(xiàn)提升效率的目的。
這整個過程，三條線是互相交織在一起的。SaaS創(chuàng)業(yè)圖，我要特別強調的是：階段不可跨越，欲速則不達。很簡單，如果一個標桿團隊沒有打造出來，如果一個團隊從銷售打法到怎么去招聘，怎么去培訓新員工，怎么去做日常管理，怎么去進行考核、晉升、淘汰，整套事情沒有建立起來，如果它的文化基礎很薄弱，往往結果是“欲速則不達”。
很多公司會犯這種錯誤，各個階段都不能急，每個點要做的扎實，至少幾個大階段不可跨越。我也看到很強悍的團隊，從老板到銷售到產(chǎn)品都非常棒，但是他們連產(chǎn)品打磨都沒有搞定的情況下，同時復制三個城市去干，這個事情很危險。
我反復去思考SaaS的本質到底是什么？可能每個人看法不一樣，SaaS可能從部署的特性上好像更多部署到云端是SaaS，安裝在客戶本地就是私有云或者傳統(tǒng)軟件。但我想來想去，我個人認為SaaS的本質不是部署方式，而是收費模式。我覺得收費模式，對各個部門的影響會更加巨大。
傳統(tǒng)軟件和SaaS最大的區(qū)別，或許真的不在于你的產(chǎn)品復雜或者是簡單，你到底是做快單銷售還是解決方案銷售，這些通通沒有那么重要。最重要的事情是你的收費模式，當你給到客戶的價值，其實在第一次售賣時就已經(jīng)是買斷式的情況下，在這種情況下，整個團隊內驅力是不夠去幫助它用好和續(xù)費的。
對于一個SaaS公司來說，非常重要的是說，銷售收了第一年的錢，CSM的全部職責是把第二年的費用續(xù)回來。
如果是傳統(tǒng)的方式第一年是50萬的收款，每年有15%的維護費用，而我們報一個SaaS軟件，可能只報了20萬甚至更低，這個20萬的費用意味著我們第二年還能收20萬，第三年還能收20萬，這就是比較好的模式。只有不斷的續(xù)費，團隊內才會有很好的內驅方式，CSM團隊要特別重視這一塊，這種思維如果存在于機制當中，它會好過天天管理的動作。
這里有一個問題，我們很多SaaS公司是收多年的。如果在這種狀況下，SaaS公司第一次就收多年會打很深的折扣，會打10萬的折扣，第一年10萬，第二年10萬，第三年10萬，它實際上一年把后面三年都收了。在這種情況下，SaaS公司的服務水準還不如一次收50萬的傳統(tǒng)方式，收了三年意味著什么？大概有兩年零9個月這個客戶完全沒人管，直到客戶快續(xù)費前三個月，CSM同學想起來了，趕緊跟一下這個客戶，客戶說我已經(jīng)兩年零9個月沒有用過了，我憑什么要交你這個錢？這會造成非常壞的結果。
同時一次性收三年費用，會造成一系列的問題。打個比方說，產(chǎn)品部門會不會對那些收了三年的客戶更重視？其實不會。但是產(chǎn)品部門又沒有立即得到很多客戶的反饋，他們會按照自己的腦子思路去做下一個產(chǎn)品版本，結果很容易悲劇。涉及所有的部門，不光是銷售的事兒，收費模式不是銷售一個部門的事兒，各個部門都會受到影響。
和大家分享兩個錯誤姿勢。
第一個錯誤姿勢：提拔銷冠。
如果有個人業(yè)績是最好的，將他提拔成領導，大家覺得對不對？基本都是錯誤的。銷冠是獨狼特性，要不然他干不了銷冠，其實是自己一個人在那沖的狀態(tài)。不是說銷冠不能用，而是說你得對他進行長期的規(guī)劃和培養(yǎng)，你要給他上管理課，送他來參加管理培訓，去跟他講很多道理。
硬提拔沒有培養(yǎng)過的銷冠，結果是什么？你會少一個銷冠，多一個爛的領導，這是常見的情況。
我們一般叫共情的能力，你跟別人說話你得站在別人的角度看事情，你得有感召力，你的團隊才能慢慢培養(yǎng)出來。帶8個人團隊很容易，有兩種帶法，一種靠兄弟情誼就行了，沒事兒就請大家吃飯，所有人有心事我跟他去聊，遇到困難幫助他，這樣帶誰都能干得了。
還有一種帶8人的辦法是有管理套路與思路思路，這類人要有很高的格局，有領導力，團隊人很服他，這樣的人可以提拔。只靠兄弟情誼帶8個人那種人，將來當不了50個人的團隊領導，他一定會干廢很多事兒。
另一個錯誤姿勢：空降銷售老大。
8月份的時候，有一個公司，這個公司也是SaaS，但是是比較偏門的SaaS，跟我們常規(guī)說法不一樣。它的2C業(yè)務一年大概有8個億收入，2B一年有5個億收入，有600人的2B銷售團隊。我本來是去聊天的，沒想到他們誤解了，認為我去面試就跟我聊。然后說，你做我們銷售老大，我說那不是空降嗎？空降這個事情肯定不行。
我建議要專項招募，專門招2、3個將來能做銷售老大的人，但是得有6到12個月的時間給到他，放在基層管理這條線上，而且他本身級別比較高，所以他可以能夠去很快的出業(yè)績，他有業(yè)績再慢慢提拔上來，可能3、4個月之后可以提他做中層干部，6到12個月可以做銷售老大了，只有這樣才更穩(wěn)定。
銷售全國布局首先要把銷售打法、銷售工具、團隊復制，招聘、培訓整套東西做出來。
包括整個團隊怎么管理，銷售團體管理過程中怎么淘汰，怎么晉升，日常管理有哪些標準動作等。所有這些東西全部成熟，才可以開始準備做全國布局。
當做全國布局的時候，務必要把區(qū)域總經(jīng)理培養(yǎng)出來。
沒有一個像樣的總經(jīng)理就開分公司那是極其危險的。我2014年與58的銷售負責人聊，他告訴我這句話“開分公司，總經(jīng)理就是關鍵”，總經(jīng)理慫的分公司就沒辦法，總經(jīng)理好的分公司都不用太操心，他按照你的打法自然把事兒就干出來。
需要有打法、規(guī)則，更需要有文化。
所有分公司總經(jīng)理都要在總部至少干了半年，有一整套文化可以讓他們把文化傳承過去。
新兵訓練營。
搞封閉訓練營，這個效果特別好。一群人關在這兒，最好找一個周圍20公里什么也沒有的地方，我們以前是去西郊特別遠的地方，所有人坐大巴過去，一個禮拜或者兩個禮拜把人訓練出來效果最好。
內容很多不細說，但最重要是淘汰，不要覺得招人來很辛苦，如果沒有很強的淘汰機制，大家松松垮垮這個團隊一定不成。為什么招聘重要就是這個原因，一定要不停的淘汰，只有不停的淘汰所有人才會有斗志。形式也很重要，會玩很多有趣的事情、張弛有度、問題結合。
有不少同學關注如何打造銷售鐵軍的事，首先得有個很宏大的使命和愿景，這是需要創(chuàng)始人CEO都要一起來構造的事情。然后要讓大家不斷的看到自己的成長，管理讓大家很服氣，公開透明，觸犯紅線的人堅決干掉。當然要有假想敵，這樣可以激發(fā)團隊斗志，然后是文化氛圍，好團隊要有故事，用正面故事打動戰(zhàn)友。
比如我們經(jīng)常講故事，哪位很不容易簽了一個大單子，我們就讓他第二天早上上臺來跟大家講怎么做到的。并且每年都會搞銷冠之旅，這個對大家的激勵作用特別好。
說我們有先發(fā)優(yōu)勢是護城河，人家有錢的很快就趕上來。說我們比大公司更努力，這根本不是護城河。說產(chǎn)品操作體驗好是護城河，競爭對手改造改造也能做到體驗很好。說存量客戶很多是護城河嗎，這是存量客戶的護城河，但是我們沒辦法通過存量客戶來守住大片的市場。
第一，替換成本。
SaaS公司天生具備這種護城河，企業(yè)客戶選擇用SaaS產(chǎn)品需要有系統(tǒng)，需要改變自己的流程給大家做培訓，所有采購成本和決策的成本，培訓成本以及全生命周期的維護成本是沒辦法舍去的，所以免費這件事上是沒意義的，一旦簽了一個客戶，當客戶真正用起來系統(tǒng)之后再想替換一套別的系統(tǒng)，這個替換成本是比較高的。
第二，品牌價值。
但是這道護城河比較有限，它經(jīng)不住更成功的公司的沖擊，當然品牌也是不斷的需要花錢堆積的。
第三，網(wǎng)絡效應。
我見的SaaS公司主要有兩類，一個是做工具型通用的產(chǎn)品，這樣的SaaS成長的路線更多的可能是將來成為一個平臺，一旦其PaaS能力出來之后有ISV在上面開發(fā)，那可能將來價值是salesforce的路徑，價值是爆發(fā)式的，但也需要一個過程。
另一類SaaS公司是行業(yè)SaaS，我覺得有很多公司是有機會形成網(wǎng)絡效應的。這里的網(wǎng)絡效應是指在垂直行業(yè)里比如說把中介和房源能夠連接在一起，形成城市級的局部網(wǎng)絡效應。未來肯定有這種模式，當然背后有很深的行業(yè)邏輯，但這是最好的護城河。
第四，更細分的行業(yè)。
當你占據(jù)了某個細分領域或者占據(jù)了行業(yè)之后即使巨頭進來也很難輕易入侵，大公司就怕遇到細分冠軍，因為他們不可能傾全公司之力干這么小的事，他們的目標上來肯定是做到5億，如果這個市場就5000萬，他們是不會玩命去干這個市場的。
不要用戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。CEO、連創(chuàng)、公司核心骨干，戰(zhàn)略才是你們需要想的事，真正需要每個月回顧一下，把戰(zhàn)略的事情搞清楚。包括聚焦，戰(zhàn)略上的事情最重要的是聚焦。
我最近半年與90個SaaS公司聊，聊完發(fā)現(xiàn)至少有一半以上問題出在不聚焦上。自己開發(fā)自用的CRM系統(tǒng)，這是典型的不聚焦，一個產(chǎn)品講產(chǎn)品價值給我講了五個，我說你這五個產(chǎn)品價值有哪個能賣成嗎？一個都不能賣成，這是典型的不聚焦。
前面講了很多干的，真正帶好一個團隊一定還要有些濕的東西，你得有些情懷的東西，光是制度、KPI，團隊都被你磨死了。你得講一些濕的，我今天要分享的就是：“創(chuàng)業(yè)是一種生活方式”。
比如說冥想，有很多時候好的點子是在冥想的時候突然蹦出來的，所以大家得在你的時間表上空出一點時間放松自己，做點騰空自己的事情。
同時要學習，在場的人都是愛學習的人，這問題不大。
另外要生活，2B這件事本來就是個慢活，當你很急躁的跳躍了一些階段，它就會讓你不斷的犯不該犯的錯誤。你要把創(chuàng)業(yè)當作生活方式學會生活，經(jīng)常跟家人溝通，同時得照顧好自己的身體，跑步、鍛煉也都很重要，否則你堅持不了5、6年，你得做這個打算，因為創(chuàng)業(yè)本就是一種生活方式。（來源：牛透社 文/吳昊 編選：電子商務研究中心）
