(網(wǎng)經(jīng)社訊)［提要］2017年樂視危機全面爆發(fā)，其深陷財務(wù)危機，高管紛紛離職，面臨退市風(fēng)險。樂視危機的背后是企業(yè)內(nèi)部控制的失效。本文從內(nèi)部控制五要素角度分析樂視內(nèi)部控制存在的問題，并提出相應(yīng)建議。
關(guān)鍵詞：樂視；內(nèi)部控制；案例
中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A
收錄日期：2018年2月28日
一、案例簡介
樂視信息技術(shù)（北京）股份有限公司（下稱“樂視”）成立于2004年，通過“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”經(jīng)營模式，建設(shè)了7個互不關(guān)聯(lián)的垂直業(yè)務(wù)，再通過業(yè)務(wù)整合，形成獨特的樂視“生態(tài)圈”。隨著樂視的不斷發(fā)展，2010年8月樂視在我國創(chuàng)業(yè)板上市，其業(yè)務(wù)版圖不斷擴張，在2014年業(yè)務(wù)總收入達100億元，2016年業(yè)績報告顯示實現(xiàn)營業(yè)收入219.87億元?？此埔黄佬老驑s的背后，卻隱藏著巨大的財務(wù)危機。樂視大量融資的同時拖欠手機供應(yīng)商款項高達150億元，超過60%的版權(quán)費未能支付。2017年7月7日董事長賈躍亭辭職，公司的五大重量級高管也陸續(xù)辭職，樂視股價一路下跌，面臨退市風(fēng)險。
二、內(nèi)部控制問題分析
（一）內(nèi)部環(huán)境
1、組織架構(gòu)。2016年11月6日賈躍亭首次公開承認(rèn)，樂視存在發(fā)展節(jié)奏過快、組織能力和人員匹配失衡等問題。公司董事會下設(shè)眾多支持機構(gòu)，包括戰(zhàn)略委員會、審計委員會、提名委員會等，然而卻沒有預(yù)算機構(gòu)和績效考評機構(gòu)，這不利于權(quán)責(zé)明晰。雖然樂視設(shè)置機構(gòu)眾多，但內(nèi)部控制并不完善，主要表現(xiàn)為財務(wù)部與審計部劃分在一位，二者均沒有獨立，這樣的結(jié)果是內(nèi)部審計的獨立性無法保障。
2、人力資源政策。樂視迅速擴張，對人才的需求也在不斷的加大。但賈躍亭并沒做到一個表率的作用，在公司發(fā)展的業(yè)務(wù)上，選拔的人員過于沉冗，在各個業(yè)務(wù)執(zhí)行的時候也沒提供相應(yīng)的智力和能力支撐，在人浮于事的團隊中，賈所要付出的管理成本大大增加。2016年12月以來，樂視高管包括樂視體育總編輯敖銘和總裁張志勇、樂視汽車約爾格-薩默爾和全球首席品牌官馬可-馬蒂亞奇陸續(xù)離職。賈躍亭曾高薪聘請各個領(lǐng)域的專家，這些專家在“樂視模式”中卻沒有發(fā)揮他們應(yīng)有的作用。
（二）風(fēng)險評估。樂視在目標(biāo)設(shè)立方面，確定了其戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，樂視生態(tài)模式的提出，并沒有使樂視提升到新的高度，這遭到外界多方的質(zhì)疑。經(jīng)濟分析說，這根本就是頂層設(shè)計的錯誤導(dǎo)致的。樂視在經(jīng)營目標(biāo)設(shè)立過程中也存在差異。樂視在經(jīng)營的有效性，創(chuàng)新業(yè)績跟盈利都沒有得到體現(xiàn)反而不斷負向發(fā)展。這就表明樂視的經(jīng)營目標(biāo)在制定的過程中出現(xiàn)不足，未能合理預(yù)估企業(yè)可承受的風(fēng)險。樂視在公司資金緊缺的情況下仍然引入合并其他企業(yè)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明顯不契合公司發(fā)展水平。
樂視的外部融資能力在不斷的下降，其償債能力指標(biāo)已快接近上限，企業(yè)的資產(chǎn)負債比率高，而流動性比率只有1.39，相對較低，比同行業(yè)低了兩倍多。公司償債風(fēng)險上升且資金使用效率低，難以確保資金安全性和完整性。文化市場競爭日益激烈，需求趨于多元化，而賈的經(jīng)營風(fēng)格比較冒險，在本有的市場中沒有鞏固和深化，反而利用可周轉(zhuǎn)的資金激進擴張其他的業(yè)務(wù)范圍。
樂視所面臨的固有風(fēng)險是國家出臺的一系列嚴(yán)格的互聯(lián)網(wǎng)視頻內(nèi)容監(jiān)管政策，這是同行業(yè)都必須面對的風(fēng)險。剩余風(fēng)險是管理者采取了相應(yīng)措施應(yīng)對風(fēng)險后仍然存在的風(fēng)險。關(guān)聯(lián)方資金的緊張，影響了樂視網(wǎng)正常的融資渠道，樂視為解決這一問題，通過與金融機構(gòu)談判合作以及債轉(zhuǎn)股等方式，緩解了暫時的資金壓力，但并沒有從根本上解決融資問題。
樂視自上市后，機遇與風(fēng)險并存，企業(yè)負債不斷在增加，但是樂視沒有建立風(fēng)險識別系統(tǒng)。168億元巨額資金的流入僅一個漲停板后就持續(xù)下跌。在停牌診股，虧損16.516億元前，樂視并沒有建立有效的風(fēng)險識別，面對巨額虧損沒有任何預(yù)見識別的控制。樂視公司并沒有在風(fēng)險應(yīng)對方面建立完善的風(fēng)險識別系統(tǒng)，沒有及時收集風(fēng)險及與風(fēng)險變化相關(guān)的各種信息，導(dǎo)致樂視在面對一系列的危機時難以抵抗。
（三）控制活動。樂視合理設(shè)置了分工，科學(xué)劃分了職責(zé)權(quán)限，貫徹了不相容職務(wù)相分離及每一個人工作能自動檢查另一個人或更多人工作的原則，形成了相互制衡機制。
樂視自成立以來，樂視的最高決策人只有創(chuàng)始人賈躍亭，雖然也設(shè)有董事會，但是基本形同虛設(shè)，無法對賈躍亭最高決策權(quán)力形成有效的牽制。
樂視曾經(jīng)所有重要事務(wù)的審批手續(xù)均需通過賈躍亭一人過目簽訂，集體決策審批無從體現(xiàn)。賈躍亭的集權(quán)，追求的不是效率，而是控制。在企業(yè)的預(yù)算中，賈躍亭占決策的最主要作用，根據(jù)自己的判斷而忽略其他決策人的意見，在職能分工上賈躍亭以一人之力承擔(dān)公司的幾個崗位職責(zé)，包括執(zhí)行、考核、決策等，其中心作用突出，大大降低授權(quán)這個動作的重要性，將公司職權(quán)的權(quán)利掌握在一人手中。賈躍亭一味地追求產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化潮流，不僅沒有提高公司的實力，在賈躍亭的一意孤行之下，資金鏈的斷絕導(dǎo)致其公司陷于債務(wù)風(fēng)波，直至今天其創(chuàng)造的神話也只是曾經(jīng)。
（四）信息與溝通。樂視網(wǎng)在發(fā)展中長期拖欠供應(yīng)商的貨款，在2016被訴訟的案件中，超過16億元的拖欠款，涉及最大的一筆是3.02億元。從中可以發(fā)現(xiàn)樂視沒有通過有效的形式與供應(yīng)商就信用政策、結(jié)算方式等問題進行良好的溝通，也沒有及時發(fā)現(xiàn)和解決可能存在的控制不當(dāng)?shù)膯栴}。樂視拖欠版權(quán)費，被供應(yīng)商追債，這使得公司陷入經(jīng)濟危機，造成無可挽回的結(jié)果。
（五）內(nèi)部監(jiān)督。樂視部門審計部門與財務(wù)部門的職權(quán)并未完全劃分開來，在樂視的審計部門人員偏少，不能全面的開展審計工作，內(nèi)審職能無法完整履行。內(nèi)審部門的獨立性和工作效率值得質(zhì)疑。其次，審計過程中要編制工作底稿且按統(tǒng)一的規(guī)則編號，建立索引，以備查詢和引用，但樂視的工作底稿卻存在嚴(yán)重的缺失現(xiàn)象，這就在很大程度上存在舞弊的嫌疑，同時在很大程度上影響了整個審計的質(zhì)量。
三、幾點建議
（一）內(nèi)部環(huán)境方面
1、創(chuàng)新并改善組織結(jié)構(gòu)。樂視應(yīng)針對人員管理方面的組織架構(gòu)問題，創(chuàng)新并改善組織結(jié)構(gòu)，遵守精簡高效原則，在滿足公司目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動需要及統(tǒng)一指揮的前提下，力求減少公司的管理層次，精簡公司的管理機構(gòu)和人員，以最少的人完成公司管理的工作任務(wù)，提高管理效率。
2、加強人力資源管理。企業(yè)在招聘過程中，要根據(jù)實際需求，運用ERP管理信息系統(tǒng)，充分利用大數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，根據(jù)人力資源需求，建立相應(yīng)的模型，選擇符合企業(yè)需求的實用性人才，以更好地完成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。在內(nèi)部控制中，樂視需要強化公司治理水平，提供科學(xué)、有效的決策，將公司所有的人員凝結(jié)起來，讓他們共同參與到治理當(dāng)中來，發(fā)揮他們最大的功效。
（二）風(fēng)險評估方面。樂視應(yīng)該將自身的發(fā)展與市場硬性條件相結(jié)合，通過SWOT分析，明確發(fā)展目標(biāo)的同時制定戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的同時，更要重視企業(yè)的風(fēng)險所在。各個治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該充分履行自己的職責(zé)，確保內(nèi)部控制的實效性。
（三）控制活動方面。企業(yè)建立完善的內(nèi)部控制制度，需要將各個崗位進行控制，職責(zé)分工明確，各個崗位要建立明確的分工。實現(xiàn)全面的預(yù)算管理制度，明確各主體的職責(zé)，使得企業(yè)的管理層決策更加科學(xué)合理，重視預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用。對于樂視集團而言，在董事會下設(shè)的機構(gòu)中要設(shè)置預(yù)算管理委員會，成立專門的管理機構(gòu)，加強預(yù)算的準(zhǔn)確性和監(jiān)督力度，保證有效運行。
（四）信息與溝通方面。樂視網(wǎng)要及時與企業(yè)的利益相關(guān)者進行溝通，提升服務(wù)質(zhì)量。從供應(yīng)商、倉庫、配送以及到消費者的整個完整的供應(yīng)鏈中協(xié)同合作，避免各職能部門的工作重復(fù)，提高經(jīng)營效率，及時解決問題。
（五）監(jiān)控方面。對公司各項制度進行日常的監(jiān)督檢查，建立詳細的內(nèi)部審計標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部審計指引，規(guī)范內(nèi)部審計人員的工作行為，保證審計過程中的獨立性和客觀性。樂視針對報告可能存在的關(guān)聯(lián)交易舞弊，應(yīng)當(dāng)完善投訴、舉報管理制度，必要時可考慮設(shè)置舞弊舉報熱線，建立有效的反舞弊機制。（來源：廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院 文/肖莉 姜大柱 雷軼超 編選；電子商務(wù)研究中心）
主要參考文獻：
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