(網(wǎng)經(jīng)社訊)中國泛家居市場規(guī)模約為4.97萬億，但是泛家居行業(yè)卻呈現(xiàn)公司分散、競爭激烈、組織混亂的格局，至今還沒有體量很大的公司出現(xiàn)。國外的泛家居企業(yè)之所以能做到很大的規(guī)模，得益于其強大的零售力量?？梢园l(fā)現(xiàn)，國外的泛家居巨頭雖然有的采用OEM生產(chǎn)，但共同的特點是都打造了一站式的采購平臺，既滿足客戶一站式的采購需求，又提高了自己的平效，而背后的機理是充分運用了現(xiàn)代物流和數(shù)據(jù)的力量。
我們認為，家居新零售將成為國內(nèi)家居企業(yè)不斷成長的新動能。家居行業(yè)不同于家電行業(yè)，家居消費的個性化程度高，又很難通過生產(chǎn)制造構筑高壁壘，所以要在一個單品類獲得很高市場占有率非常困難。但是家居消費具有較強的一站式采購需求，講求風格的統(tǒng)一和搭配，所以企業(yè)可以通過不斷擴充品類，深耕零售端，達到不斷擴大規(guī)模的目的。
家居新零售，我們認為其要義和其他行業(yè)的新零售是相通的，但具體的實現(xiàn)方式需要結(jié)合行業(yè)自身的特點。具體而言，我們認為家居新零售應該更加關注線下的場景化和供應鏈整合，即以場景化為核心，以數(shù)據(jù)為基礎設施。
那么具體什么是家居新零售？家居新零售具體應該如何去做？我們歸納了七大關鍵要素：
（1）場景化銷售是核心。場景化銷售指的是門店構建的家居場景（起居室、臥室、廚房、衛(wèi)生間等）銷售環(huán)境中，每一件物品都能成為銷售商品。場景化銷售相比原來的單品類營銷，具有：1）節(jié)約展示空間，大幅提高平效；2）滿足一站式購物，提高客單價；3）一定程度擺脫對傳統(tǒng)賣場渠道的依賴；4）激發(fā)消費者需求，提高購買頻次等諸多優(yōu)勢。要做好場景化銷售，企業(yè)需要在場景化研發(fā)能力、供應鏈整合能力、產(chǎn)品開發(fā)能力上下更多的功夫。
（2）線上線下深度融合是前提。線上線下深度融合的根本是要實現(xiàn)線上線下運營主體利益的一致，背后涉及到部門與部門、公司與公司之間的一系列重構。深度融合表現(xiàn)在：1）全部線下商品在線上有詳盡的信息介紹；2）線下沒有展示的長尾SKU可以在線上找到信息，并能通過VR、全息等手段讓消費者體驗；3）線上線下對客戶信息、供應鏈情況、經(jīng)營數(shù)據(jù)做到完全共享；4）線上線下運營主體之間形成市場化的結(jié)算體系，高效公平的配置資源。
（3）供應鏈管理是保障。家居新零售不僅SKU大大增多，而且外包生產(chǎn)的量增加，這就需要做好供應商的準入、管理和考核評價，在物流管理上面，可能要直接面對消費者，這就需要企業(yè)還要做好產(chǎn)品物流、倉儲，甚至是最后一公里的配送安裝。生產(chǎn)方式由“拉”改“推”是家居新零售供應鏈需要攻克的第一道坎。供應鏈集成管理是家居新零售供應鏈的最終目標。
（4）數(shù)據(jù)是基礎設施。數(shù)據(jù)在新零售中起著血液一樣的作用，只有保障相關數(shù)據(jù)在部門與部門、員工與員工之間通暢、有效的流動，才能提高整體經(jīng)營決策的效率?？梢杂^察以下幾個方面判斷企業(yè)對數(shù)據(jù)的運用深度：1）在展示、設計、生產(chǎn)、采購鏈條是否實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的打通。2）是否能用數(shù)據(jù)來預測銷售。3）是否能用大數(shù)據(jù)來增加獲客。4）產(chǎn)品設計方面，能否加入大數(shù)據(jù)的應用。
（5）高品質(zhì)服務是關鍵要素。好的服務不僅是意識問題，還是一個制度設計問題，只有權責明晰、考核有效、獎懲分明的制度設計才能保證高品質(zhì)的服務能落地。
（6）結(jié)合高科技是強力支撐。雖然一些高科技的運用對家居新零售不是最核心的部分，但是適當?shù)目萍际侄芜\用能夠提升新零售的效率和客戶體驗。例如虛擬展示可以節(jié)約展示空間，增強客戶體驗，提高轉(zhuǎn)化率。
（7）內(nèi)容營銷是抓手。家居新零售強調(diào)學習新興的、有效的引流方式，尤其要研究娛樂和商業(yè)的結(jié)合，用內(nèi)容營銷賦予產(chǎn)品額外的價值，并成功吸引消費。
向家居新零售的轉(zhuǎn)變不會一蹴而就，我們認為企業(yè)會經(jīng)歷以下幾個階段逐步向真正的家居新零售轉(zhuǎn)變：1）首先是線上線下融合階段，線上向線下引流，組織架構基本保持不變，經(jīng)銷商與公司在各自軌跡上運營，變化的僅為線上成為線下消費的一個流量入口；2）第二階段是場景化得到初步實施，公司逐步發(fā)展出多品類經(jīng)銷商門店，此前的事業(yè)部架構進行重構；3）第三階段是場景化深度實施，門店不僅能提供自主生產(chǎn)的產(chǎn)品，還能通過OEM生產(chǎn)并銷售場景化中的每一件商品，并加入大量小家居品，變低頻消費為中高頻消費；4）第四階段是探索經(jīng)銷商代管理或直營模式，深度打通線上線下的消費數(shù)據(jù)和物流，進一步深入提升效率。
當前家居龍頭企業(yè)渠道紅利進入后半段，開始進入家居新零售、供應鏈整合能力角逐定制2.0時代。我們認為，家居企業(yè)要想成為泛家居行業(yè)的整合者，可以從場景化銷售或整裝兩條路徑入手，企業(yè)的關鍵資源能力需要從生產(chǎn)制造能力逐步向新零售能力和供應鏈管理能力加強。看好以大家居戰(zhàn)略布局家居新零售的顧家家居、尚品宅配、索菲亞、歐派家居；品類持續(xù)擴張，經(jīng)營穩(wěn)健的志邦股份、好萊客等。
風險提示：供應鏈整合低預期，品類擴張低預期，信息技術瓶頸，地產(chǎn)周期波動影響。（來源：網(wǎng)易股票）
