(網(wǎng)經(jīng)社訊)從甲方跳出已有數(shù)年，談及ERP仍然非常有感情，畢竟是一個非常重要的轉(zhuǎn)折點。同時在經(jīng)歷了企業(yè)外部的紛紛擾擾之后，也想從一個不同的角度，論述一下我眼中的ERP~信息化" target="_blank">企業(yè)信息化乃至數(shù)字化的底盤。
1、Hype Cycle技術成熟度曲線
這張圖大致的意思是說，一個有價值的技術應用是需要經(jīng)歷一個大致5年的“忽悠期”，在跌入低谷之后，才會真正進入發(fā)光發(fā)熱的“價值期”，當然前提是有價值，這一點ERP是毋庸置疑的，那么我們可以盤點一下中國ERP的技術成熟度曲線。
如果以2004年作為中國ERP元年的話，2014年以后應該稱作后ERP時代，原因是大部分企業(yè)ERP普及已經(jīng)完成，同時用友和金蝶也在2014年前后腳推出了ERP的云服務，既然是云服務就必須伴隨些許服務，所以我們可以把這個節(jié)點看作“價值期”的起點，而這中間經(jīng)歷了10年時間。
然而，此后14年以后到18年，中國的ERP市場似乎毫無建樹（即便是上了SAP的企業(yè)，也從12-14的技術巔峰形象，逐漸淹沒了各自身影）
事實上“忽悠期”大致是5年時間，到了10年的節(jié)點，應該是成熟的發(fā)光發(fā)熱的階段，而中國的ERP發(fā)展的如此緩慢，到底是ERP作為基礎應用的正常表現(xiàn)，還是有其它因素造成的，這會是一個有意思的話題。
2、本土ERP廠商的基因
之所以用2004年作為中國ERP元年，原因是用友和金蝶在同年各自收購了一個軟件工具廠商，從財務管理邁入業(yè)務管理，拉開了中國ERP的序幕，而這個階段正好又是技術成熟曲線的“忽悠期”，在忽悠階段廠商兜售的是恐懼，客戶購買的是想法（連解決方案都算不上），所以ERP廠商真正比拼的是營銷能力。換句話說靠忽悠就能掙錢，有誰會用心做好產(chǎn)品。
這一點看一下兩大廠商的技術和營銷投入占比就知道了。成果是：打造了兩只中國最優(yōu)秀的軟件銷售隊伍；錯過的是：不可能成為中國的SAP，生產(chǎn)適合中國企業(yè)市場的管理思想和管理方法。ERP廠商的基因已經(jīng)奠定為軟件銷售為核心，而不是產(chǎn)品為核心。
多說一句，掙了錢了誰不想把產(chǎn)品做好呢？我相信這些領軍企業(yè)的CEO也都是有情懷，有社會責任感的，所以原因并不全在這里。
3、中國企業(yè)的應用場景
中國的企業(yè)面對的環(huán)境和國外大不相同，對企業(yè)信息化的迫切程度和認知程度也大不相同，具體原因可以總結為兩點：社會因素和市場因素
1、社會因素：中國人和西方人的文化背景確實不同，這不是企業(yè)問題，而是社會問題，就像我在群聊里說的那句話：為什么中國的CRM不好做，原因是教育10個西方的銷售人員和教育10個中國的銷售人員，成本差異太大。相信性本惡的西方人，尊重契約，認為遵守規(guī)矩效率最高；而相信性本善的中國人，卻崇尚聰明，認為破壞規(guī)則的效率最高。這種文化差異，導致在中國ERP應用成本非常高。
2、市場因素：中國的大部分企業(yè)向來是以人治為基礎的，這導致多數(shù)企業(yè)的規(guī)模瓶頸非常明顯，也意味著ERP作為基礎管理的價值非常高，能夠幫大多數(shù)企業(yè)提升效率，解除瓶頸。
但是，由于中國的大市場環(huán)境（幅員遼闊且人口眾多），導致機會比精益重要，簡單的說粗制濫造也可以生存下去，賺錢太容易所以不需要關注精益，同時機會太多也顧不上，不需要依靠規(guī)則打造標準就可以生存的還不錯。這種市場差異，導致ERP在企業(yè)的應用價值沒有充分挖掘，也很難形成主流的管理思想和管理方法。
企業(yè)能拿出的好的應用案例太少，也是事實，想想CIO們在談論ERP的時候，談項目談功能談的多，還是談業(yè)務談價值談的多？ERP廠商真正想做好服務的那一面，也是心里起了繭，才知難而退的。
4、ERP廠商面臨的選擇
在國產(chǎn)ERP經(jīng)歷了10個年頭的發(fā)展演變之后，總是應該逐步進入到一個“成熟的發(fā)光發(fā)熱”的階段，可是我們看到的現(xiàn)象是：“并沒有”，所以一切還都停留在：“理論上”。面對這樣的局面，兩大廠商不約而同的選擇了云服務（14年），一方面和新技術的發(fā)展應用有關，另一方面也和服務企業(yè)市場的成熟度有關。大的方向上存在兩種選擇：
A、面向企業(yè)內(nèi)部管理，服務于中國即將到來的企業(yè)管理全面升級的洪流（也可能是個偽命題，至少我認為是真的），做成一家偉大的軟件公司。
B、面向企業(yè)外部鏈接，通過大規(guī)模的應用集成和底層技術支撐形成社會化平臺，加上金融服務、底層技術服務黏住客戶，演變成社會資源的調(diào)度者。
基于原有的工具能力積累，以及今時今日的規(guī)模和資本，我想說這兩條路都是符合趨勢的，也都是有機會的。是選擇生產(chǎn)適合中國企業(yè)的管理思想和管理方法，成為下一個SAP？還是選擇通過鏈接、賦能、跨界，努力成為下一個ATJ？（目前來看更有可能是后者。）
5、對企業(yè)而言ERP依然是底盤
前面說到，我相信今時今日的中國企業(yè)必然迎來管理全面升級的洪流，但是有一些基礎性問題還是需要解決。首先是ERP的基礎能力要在企業(yè)手中發(fā)揮出來，我服務的企業(yè)曾經(jīng)是用友的零售樣板用戶，當我13年走出企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)行業(yè)對于用友的ERP簡直嗤之以鼻。
但是，直到今天我說我用這套產(chǎn)品實現(xiàn)了業(yè)財一體（成本跑通），折扣管控（結算核銷跑通），會員管理（積分換購跑通），多機構（加盟零售和結算），全面預算（編制管控），數(shù)據(jù)應用階段（賦能和驅(qū)動），仍然很多甚至是大多數(shù)零售企業(yè)望塵莫及的。
所以無論ERP廠商如何選擇，企業(yè)如何使用ERP始終是非常重要的一件事情。
方式一：流程管理的價值
大部分企業(yè)是缺少組織約束力的，通過系統(tǒng)的流程和管控可以解決很多底層的標準化問題，在相當長的區(qū)間，尤其是在行業(yè)內(nèi)部，這個部分的管理價值仍然非常高（更高級別的標準化問題需要通過人機邊界和認知管理來解決）。需要注意的問題是①不可以只建流程不問數(shù)據(jù)，或者說②為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)，上了信息化工具卻說不清楚數(shù)據(jù)邏輯。
方式二：數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值
企業(yè)信息化的首要目標，是實現(xiàn)數(shù)據(jù)化管理的企業(yè)轉(zhuǎn)型，所以也可以一上來緊緊圍繞數(shù)據(jù)核心，把ERP的實施的需求和標準與數(shù)據(jù)邏輯緊密相連，這樣做的好處是價值呈現(xiàn)更快，并且不容易迷失方向。直接奔向人機邊界，做數(shù)據(jù)驅(qū)動，提升組織效率以及人的定向創(chuàng)造性，形成企業(yè)成長力。這也是改變和形成企業(yè)數(shù)據(jù)基因的最快方式。
新業(yè)務：新一代SaaS服務供應商
無論是選擇方式一還是方式二，未來都有機會延展出一個新的業(yè)務場景，那就是企業(yè)級SaaS服務。
①基于系統(tǒng)性的業(yè)務梳理在垂直領域形成普適的、經(jīng)過驗證的、具備規(guī)模能力的管理思想和管理方法。
②企業(yè)市場SaaS的背后也一定個業(yè)務實體，脫離業(yè)務實體的SaaS都是偽SaaS，原因是沒有服務能力，也做不好客戶成功。
③選擇了平臺路線的ERP廠商，必然會大力扶植這個群體，為其提供足夠的軟件能力和資源支撐（原因可以意淫）。
最后強調(diào)一下：ERP仍然是企業(yè)信息化乃至數(shù)字化的底盤，無論ERP廠商和企業(yè)用戶如何選擇，其系統(tǒng)性帶來的價值始終是無可替代的。底盤是基礎不是核心，構建在核心上的基礎才有價值。所以真心希望在未來的5-10年，ERP在中國可以進入發(fā)光發(fā)熱的“價值期”，逐步走向技術成熟和應用成熟。
近年來，粵港澳大灣區(qū)在打造創(chuàng)新驅(qū)動新引擎，科技創(chuàng)新帶動資源集聚等方面著力頗多，創(chuàng)新機制、產(chǎn)業(yè)升級、人才引流、協(xié)同發(fā)展等帶來了多方面的機遇。相應的，人工智能、人才賦能正深刻地影響著商業(yè)步伐。（來源：億歐 文/鄭鵬飛 編選：電子商務研究中心）
