(電子商務(wù)研究中心訊)首先，我必須明確一點，我們不是B2B轉(zhuǎn)型B2C，而是B2C轉(zhuǎn)型B+C的模式。
B2B和B2C一起走，這樣的模式對于公司才會健康。我們不能因為B2C而徹底舍棄B2B，也不能一直待在B2B的舒適區(qū)里面慢性死亡。
我們公司就是在2016年從B2B被迫轉(zhuǎn)型跨境電商的典型，身邊也有很多朋友和我們公司一樣被迫轉(zhuǎn)型。
開頭很難，過程更難，但是結(jié)果還不錯，現(xiàn)在整個公司一年的銷售額可以做到5600萬美金，凈利潤18%，產(chǎn)品運(yùn)作健康，人員完善，公司整體穩(wěn)步提升。
很多朋友會經(jīng)常和我交流取經(jīng)，我們是如何從短短的兩年內(nèi)做到現(xiàn)在這樣的規(guī)模。我從6個角度去解析一下：
1. 思維：從大到小，從粗到細(xì)的轉(zhuǎn)變
從B2B到B2C，就是訂單從大到小，從少到多；運(yùn)營從粗到細(xì)，從簡到繁的過程。
傳統(tǒng)B2B一直都習(xí)慣于接大單大客戶，而這些大單大客戶往往都是中間商分銷商。這類的訂單往往不需要你去考慮終端市場需求，產(chǎn)品功能需求，包裝說明書需求，配件套裝需求等等，中間商告訴你怎么做，你照著做就行了。
但是B2C完全不一樣，必須完全過濾掉“半年不接單，接單吃半年”的想法，B2C是每天都是單，時時刻刻都需要細(xì)致化運(yùn)營，每單每一個環(huán)節(jié)都要處理好。
B2C想要做的好，必須從大數(shù)據(jù)的角度來不斷的分析市場，分析消費(fèi)人群，分析產(chǎn)品迭代等等，從選品—做貨—做包裝—做說明書—做listing—運(yùn)營推廣—后期維護(hù)—風(fēng)險把控等各個角度把所有的事情做好。總而言之，all in~
2. 結(jié)構(gòu)流程：從慢到快
結(jié)構(gòu)越輕，流程越快，跨境電商B2C就會做的越好。傳統(tǒng)的工廠無論從結(jié)構(gòu)還是流程都非常的重非常的慢，像一只緩慢爬行的蝸牛，每天緩緩爬行，穩(wěn)步前進(jìn)，但是沒有爆發(fā)力，沒有看到機(jī)會抓住機(jī)會并且一擊即中的能力。
所以如果傳統(tǒng)B2B要轉(zhuǎn)型B2C，必須把B2C獨立出去運(yùn)行，把B2C做成輕快的美洲豹，靜若處子動若脫兔。現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)全球化，市場更新迭代很快，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。我們要通過優(yōu)化流程結(jié)構(gòu)，做吃慢魚的快魚，而不是被快魚吃掉的慢魚！
3. 庫存：庫存少
很多從B2B到B2C的公司備貨都非常的“猛”。我這里的“猛”不是在夸你，是在損你。什么都還沒啟動，先備貨3萬5萬套走海運(yùn)，導(dǎo)致亞馬遜還沒真正啟動，就已經(jīng)給自己造成的非常非常嚴(yán)重的資金周轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)。而且，這樣的胡亂備貨，也給運(yùn)營人員造成巨大的壓力和困擾，因為他們的任務(wù)不是做好亞馬遜，而是幫你清理亞馬遜的巨大積壓庫存。
這種時候，很多運(yùn)營往往會承受不住壓力而選擇離職。這一些列的問題出現(xiàn)，根源就在于你的胡亂備貨，出師未捷身先死，最后，亞馬遜項目破產(chǎn)。所以對于庫存?zhèn)湄浀陌芽匾欢ㄒ轿?，這一點非常的重要。
我們公司備貨有3點核心原則：
1）大數(shù)據(jù)備貨
2）寧愿斷貨不要滯銷
3）寧愿犧牲利潤也要加快非銷售流程。
只有充分做到這三點，才能充分的利用好B2B的供應(yīng)鏈資源，用輕快的庫存，做好亞馬遜。
4. 利潤：利潤高
不要盲目追求銷售額，而忽略利潤。很多人做亞馬遜只說自己做了多少銷售額，聽著非?？植溃菍嶋H上利潤非常的低，甚至虧損巨大。
我們這些原先做工廠的或者現(xiàn)在正在做工廠的，問問我們自己，我們?yōu)槭裁匆獜腂2B轉(zhuǎn)型B2C？不就是為了利潤嗎？千萬不能把20%凈利潤的B2C做成1%凈利潤的B2B。
我們要摒棄我們那種傳統(tǒng)的B2B訂單思維“第一單先不賺錢，先把這筆單接下再說”，經(jīng)驗告訴我們，第一單不賺錢，那后面基本就不可能賺錢。
我們做B2C，一定要從利潤出發(fā)去做亞馬遜，銷售額都是虛的，現(xiàn)在亞馬遜那些銷售額非常大的公司，都是虛假繁榮，泡沫經(jīng)濟(jì)。真正能夠在B2C賺錢而且賺的舒服的一定是懂得把握利潤的公司。
5. 人員團(tuán)隊：資源，執(zhí)行力，積極性，抗壓能力
老話說，有一幫靠譜的人，才能干一件成功的事。這句話我非常的認(rèn)同。
我們自己就在人員團(tuán)隊上面吃過無數(shù)的虧。我們現(xiàn)在團(tuán)隊的穩(wěn)定也是通過兩年無數(shù)的血淚教訓(xùn)和打磨配合才做到的。
我們的人員架構(gòu)有四點原則：
1）亞馬遜項目核心負(fù)責(zé)人必須懂得亞馬遜，且核心資源必須充分掌握在核心人員手里。
2）通過完善的制度和流程去不斷優(yōu)化團(tuán)隊人員執(zhí)行力。
3）通過充分的業(yè)績提成和公司分紅去提升員工的積極性。
4）讓員工具備充分的抗壓能力。
只有做到這四點，才能夠保證團(tuán)隊和業(yè)績的穩(wěn)定。人心齊泰山移！
6. 品牌力：服務(wù)和產(chǎn)品
品牌出海。我們做B2C，必須跳出OEM或者ODM的代工思維，以打造品牌力作為我們的最終目標(biāo)，Anker就是我們很好的一個榜樣。
B2C不是賺快錢，我們自己公司做一件事情，會想到5年后8年后，我們會做成什么樣。如果沒有品牌，你今天賣貨，明天賣貨，后天賣貨，3年后賣貨，5年后賣貨，說實話，你和5年10年后和咸魚還是沒什么區(qū)別。
但是對我來說，我不想做咸魚，我想先活下來，然后要活的精彩。所以我們以品牌力位核心，不斷圍繞這個點去優(yōu)化公司和團(tuán)隊。我們不斷的在我們的產(chǎn)品和服務(wù)上面下功夫，用“讓人驚喜的產(chǎn)品”和“讓人舒服的服務(wù)”為我們的品牌不斷做粉絲積累，為最終的品牌力做充分的努力。
舉個例子，為了讓產(chǎn)品的質(zhì)量過硬，給大家看一下我們公司某款產(chǎn)品的質(zhì)檢表格（內(nèi)容太多沒辦法截圖完全，一款產(chǎn)品一共119項質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)流程）：
總結(jié)：跨境電商B2C是傳統(tǒng)工廠轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路，你沒有退路，你沒得選擇，如果你想要做的好，那你必須邁出第一步。萬事開頭難，跨出第一步就好了！（來源：wade說 編選：電子商務(wù)研究中心）
