(電子商務研究中心訊)其實研究一個新興市場，經常會看到這樣的情況：市場的繁榮依靠眾多廠商共同的培育和耕耘。
同領域的SaaS公司很容易陷入惡性競爭的局面中，這應該是中國獨有的現(xiàn)象。我在2015年初拜訪硅谷的SaaS公司時，美國SaaS創(chuàng)業(yè)者們說他們不會選擇搶既有細分賽道，而是在別人的創(chuàng)意旁邊另辟蹊徑，也就是說他們更喜歡差異化策略。
一、為何中國SaaS公司會陷入激烈競爭呢？
我判斷有3個因素：
一是前2年中國熱錢比美國更多，拿了投資的SaaS廠商在競爭過程中更傾向以“銷售額”為導向而非最求“利潤”。
二是中國人創(chuàng)業(yè)熱度高，大量創(chuàng)業(yè)者沒有商業(yè)經驗、也缺乏保護現(xiàn)金流的實際經營企業(yè)的經驗，容易做出激進決策。
三是國有壟斷企業(yè)的高額利潤在商業(yè)環(huán)境中形成了一個假象，“先用低價干掉對手，我們未來再提價”。
二、錯誤結論的來源
咱們先討論一下第3點，國家政策壟斷和市場壟斷是一回事嗎？當然不是，看看滴滴合并快滴和Uber之后的競爭格局就知道了，只要看到你有高毛利率，美團、高德會來搶，易到也能再融到錢繼續(xù)和你玩，新的玩家還會再出現(xiàn)……
因此，在自由競爭的局面下，不存在長時間的壟斷利潤，以下這些都是錯覺：
1999年，沒有一家軟件公司能打敗微軟了！—— 微軟股價在2016年才回到1999年的高度，用了17年時間……
2010年，淘寶壟斷了電商！—— 之后京東很快通過物流奇兵拿到頭部市場，至今看不到菜鳥如何能打破京東物流的效率優(yōu)勢……
2013年，百度搜索第一！ —— 現(xiàn)在要加上限定詞“PC”，今天在移動端“推薦閱讀”更受歡迎，因為屏幕太小了、手機輸入搜索關鍵詞很不方便……
2016年，微信的流量入口地位無人可以挑戰(zhàn)！—— 結果2017年出來個“抖音”……
今年5月我在中歐EMBA參加“態(tài)馬”商戰(zhàn)模擬，最大感受是：傳統(tǒng)行業(yè)比互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)更理解商業(yè)的本質，毛利率是企業(yè)生存的命根子，不要毛利的競爭是不理性的。
三、說完理論再說說實戰(zhàn)的慘狀
銷售團隊大多是充滿狼性的，在客戶那里遇到競爭對手都有戰(zhàn)勝對手的強烈愿望。在團隊內部，也很容易形成“樹靶子”的風氣，這不是壞事。有標桿、有靶子，Leader們更容易激發(fā)銷售團隊的斗志。
我最近6年服務的SaaS公司亦是如此，2014年十幾家友商一起揚帆競爭局面還算正常，2015年與主要友商的競爭就非常激烈了。當時我就覺得友商在價格和其它一些方面沒有底線，我善意地相信后者是基層員工個人行為，這里只討論價格戰(zhàn)的問題。
當年價格競爭非常離譜，到了月底我每天面對一大堆低折扣審批。惱火之余，我畢竟還得體諒一線的兄弟們的業(yè)績壓力，我自己是千人營銷團隊的老大，也背著每個月增長25%的任務，所以只能批批批……
今天抽身看當年這些情況，我的總結是：產品同質化后，價格競爭無可避免。當時產品價值以外勤管理為主，雖然也有銷售團隊能用得上的其它功能，但每個客戶用法都差不多，用哪個產品差別也不大。這時候，就是拼銷售的能力和價格了。
阿甘在美團時有一個方式，我沒實踐過，大家可以參考：折扣審批在系統(tǒng)中嚴格按流程執(zhí)行，與標準不符的，系統(tǒng)就不允許簽合同，阿甘也不會特批。這樣銷售遇到阻力，就會往外在客戶身上想辦法，而不是朝內設法走特殊通道。
當然，美團的特點是地推、大量、小單、與小B分成，這個與管理SaaS不同，大家自行判斷是否適用。
四、市場競爭的本質
其實我們去研究一個新興市場，經常會看到這樣的情況：市場的繁榮依靠眾多廠商共同的培育和耕耘，那些急功近利的廠商，很快會被邊緣化；那些認真對待客戶需求的廠商們，會通過Marketing教育客戶、通過良性競爭提升產品價值和服務能力，讓客戶滿意、進而吸引更多企業(yè)變成客戶，做大整個蛋糕。
正巧我2個前東家，華為和威立雅水務都是這樣的例子。深圳同城的華為和中興，一路在從中國走向世界的激烈比拼中提升了對手的戰(zhàn)斗力；巴黎同城的威立雅水務和蘇伊士水務，一個在塞納河南岸一個在北岸，一路比拼，最后在全球前3大水務公司中各占一席。
所以我們緊盯的不應該是競爭對手做了什么，而應該是自己的產品和服務是否讓客戶滿意？
以我過去6年的經驗看，很多時候友商也昏招不斷，keep one eye on it，就足夠了。不必事事跟進，不必經常開會討論對手怎著了，不要分心、做好自己事兒才是關鍵。因為市場競爭的本質是實力，而非花招。
五、從更高視角看待競爭問題
總的來說，我認為應對競爭的關鍵還是應該初期就在公司戰(zhàn)略、產品定位上做好定位。
SaaS是為企業(yè)客戶服務的，企業(yè)的情況千千萬萬，不同SaaS廠商完全可以在產品價值上找到差異點。即使產品類似的，也可以在實施交付形式和服務上找到差異點。
拼價格只能一起死，看看競爭后各方的慘狀就知道了。
至于用“買2年送1年”的方法，也是變相降價，更是自尋死路，這樣折扣更低，毛利損失更大。而且未來2年沒有續(xù)費，服務團隊自然會輕視對他們的服務。因為無論你怎么考核活躍率，能見到“錢”的續(xù)費率畢竟才是更重要的指標。
我這里不是鼓吹建立價格同盟，90年代的“家電價格同盟”就是個鬧劇，我強調的是產品差異化定位和堅守毛利率底線。
這里還有一個例子很有意思，昨晚我和一個在健身門店SaaS領域很成功的CEO交流，發(fā)現(xiàn)他們的價格很堅挺，而競爭對手在目錄價格只有其一半的情況下還無底線打折，結果反而是對手崩盤、他們實現(xiàn)公司整體盈利，為什么？
我推導一下被迫走低價策略公司的狀況：客單價低——銷售不掙錢——招不到優(yōu)秀的銷售——銷售沒能力打動老板——只能用更深的折扣說服客戶……這顯然是一個惡性循環(huán)。（來源：人人都是產品經理 文/吳昊 編選：電子商務研究中心）
