(電子商務研究中心訊)報告摘要
中國咖啡市場具潛力，瑞幸咖啡迅速走紅。中國咖啡市場體量較小，2017年規(guī)模1000億左右，但具有較好的增長勢頭，瑞幸咖啡這類現(xiàn)制飲品的市場空間較大；瑞幸咖啡在半年多的時間里完成了525家門店的布局，其app的下載量也在呈現(xiàn)一個上升并趨穩(wěn)的態(tài)勢。類似的是，盒馬鮮生也一直在高速發(fā)展的軌道上。
瑞幸咖啡與盒馬鮮生有多個相似之處。第一，二者均采用線上線下結合的新零售模式，線上業(yè)務提升門店效率，線下業(yè)務也反哺線上業(yè)務。線上拓寬業(yè)務渠道，線下加強用戶體驗。第二，二者均有領先性的自有app，擁有所有的外賣和自提業(yè)務，做到了業(yè)務的數(shù)字化打通，有助于在后期搭建用戶體系并搜集大數(shù)據(jù)信息做精準營銷、品類管理。第三，二者都有相當大的資本做前期投入。瑞幸咖啡正通過燒錢快速擴張、吸引客流，采用了多種營銷手段，主要分為社交拉新和廣告拉新兩種，并為消費者提供了大量的優(yōu)惠；盒馬鮮生則是靠著前期大量資金進行系統(tǒng)研發(fā)，做密集迭代，集中人力物力辦大事，快速跑通商業(yè)模式。
瑞幸咖啡的護城河和壁壘正在建立，若能解決自身面臨的一些問題，將可能引領咖啡行業(yè)的新變革。長遠看，品控和供應鏈依然是零售商的核心，相比這方面運營已較為成熟的盒馬鮮生，瑞幸咖啡還有更多的路要走。在品控方面，雖然瑞幸咖啡正在努力通過技術手段和管理化非標為標品，比如采用全自動咖啡機等，但在快速擴張的過程中，還需解決對店員的標準化培訓與管理等問題，并需解決一些消費者對其產(chǎn)品設計方面的爭議。供應鏈方面，公司對供應商的維系能力還需提升，網(wǎng)絡等門店必要設施的建設還需跟上。此外，相比生鮮和食品，咖啡并非生活必需品，且目前在中國的市場較小，瑞幸咖啡可能需要付出更多來教育消費者。不過，瑞幸咖啡的護城河和壁壘正在建立，獨創(chuàng)的咖啡新零售模式和優(yōu)秀的品牌營銷能力為公司未來的發(fā)展打下了良好的基礎。
風險提示：咖啡行業(yè)發(fā)展不及預期，品控、產(chǎn)品設計和供應鏈發(fā)展不及預期，業(yè)務發(fā)展不及預期，消費行為改變
報告正文
一、中國咖啡市場具潛力，瑞幸咖啡迅速走紅
（一）中國咖啡市場具有潛力
目前中國咖啡市場體量較小，但具有較好的增長勢頭?？Х仍谥袊臍v史相對不長，上世紀80年代雀巢的速溶咖啡傳入中國，開啟了中國消費者的咖啡啟蒙，1999年星巴克在中國開設首家門店，逐步培養(yǎng)中國人的咖啡消費習慣，但是中國的咖啡行業(yè)市場體量相對仍然較小，據(jù)歐睿數(shù)據(jù)顯示，2017年中國咖啡廳行業(yè)市場規(guī)模約為1024億元，遠低于美國咖啡全年消費市場規(guī)模的約3萬億元；但是從增速上看，中國咖啡年增長率在10%左右，遠高于全球市場2%的增長率。
咖啡館市場集中度低，星巴克優(yōu)勢明顯。整個咖啡館市場目前集中度仍然不高，CR5僅為23.8%，其中星巴克遙遙領先，市場份額達17.3%，比第2-第10名市場份額之和還多。星巴克引領咖啡廳作為“第三生活空間”社交打法，霸主地位一直難以撼動。
（二）風口上的瑞幸咖啡，能否成為行業(yè)的“鯰魚”
迅速躥紅的瑞幸咖啡。瑞幸咖啡近段時間快速躥紅的一個結合線上線下的新零售品牌，主攻現(xiàn)磨咖啡這一垂直領域。它在2017年10月開始試營業(yè)，之后陸續(xù)在北京、上海等13個城市開設了300多家直營門店，于2018年5月8日正式營業(yè)，并完成了525家門店的布局。至此，瑞幸咖啡的門店數(shù)超過了在華布局12年，擁有248家門店的Costa咖啡。瑞幸咖啡應用端的下載量也在呈現(xiàn)一個上升并趨穩(wěn)的態(tài)勢。2018年3月-5月，iphone上瑞幸咖啡APP的下載量曾多次達到過中國區(qū)美食佳飲板塊的第一位。
快速躥紅的攪局者瑞幸咖啡，核心打法模式他們稱之為“無限場景”，即以線上線下相結合的方式打破咖啡消費的邊界，這種打法和星巴克依托門店的“第三空間”有著很大的差別。用“線上+線下”雙輪驅動的模式打傳統(tǒng)線下單一的模式，很容易讓人想到另一個企業(yè)——盒馬鮮生，從不被認可到行業(yè)標桿到進一步業(yè)務拓展、輸出賦能，盒馬可以說引領了商超企業(yè)的新零售變革，其實仔細分析，可以發(fā)現(xiàn)瑞幸和盒馬雖然身處不同的行業(yè)，但是打法上有不少相似之處。
二、瑞幸咖啡與盒馬鮮生的相似之處
（一）線上線下融合，線上業(yè)務提升門店效率，線下業(yè)務也反哺線上業(yè)務
后入者的物業(yè)劣勢，通過線上業(yè)務破局。盒馬和瑞幸作為新興企業(yè)，其實進入這個行業(yè)的時候，有一個很嚴峻的問題擺在他們面前，那就是線下很多優(yōu)質的物業(yè)已被先入者占領，以上海為例，熱門核心商圈的超市物業(yè)被沃爾瑪、家樂福等90年代進入中國的外資巨頭占領，大潤發(fā)、永輝等后來者都很難進入上海的中心地段。星巴克也是在核心區(qū)域的商業(yè)物業(yè)中具有很強的壟斷性，而且部分物業(yè)還有排他協(xié)議，所以留給新進者的物業(yè)天然聚客能力會相對較弱。所以打造線上線下的融合，才能在略遜一籌的物業(yè)環(huán)境下增厚業(yè)績。
盒馬鮮生的配送范圍是3km，選址多在購物中心，有完善的物流配送體系，能夠全程冷鏈，承諾30分鐘內送貨上門，滿足消費者對時效和新鮮的需求。此外，盒馬鮮生的線下門店強調體驗式消費，并且具有前置倉和區(qū)域廣告的功能。線上業(yè)務的拓展成功為盒馬鮮生明顯增厚了業(yè)績，打破坪效天花板，據(jù)公開數(shù)據(jù)目前線上業(yè)務占比達50%以上，發(fā)展較好的部分門店甚至能達到70%。同時，線上業(yè)務也能為盒馬鮮生吸引那些本不會到門店購物的增量用戶，并以自提等方式提升門店效率。
與盒馬鮮生類似的是，外送方面，瑞幸咖啡的配送范圍是2km，多在商業(yè)中心附近開店，以店鋪為咖啡制作和儲存的前置倉，并選擇和順豐快遞合作，利用順豐在保溫、時效上的優(yōu)勢，承諾30分鐘內配送完成，否則全單免費，滿足了消費者對“快”和“便捷的需求，一定程度上避開了和星巴克咖啡館“第三社交空間”玩法的正面沖突。同時，瑞幸咖啡以小而美的“快取店”為主，提供自提服務，給顧客留出了一定的社交空間，也能通過店員指導部分顧客使用瑞幸咖啡APP。通過線上線下業(yè)務的結合，瑞幸咖啡不僅能從全渠道增厚業(yè)績，還能如盒馬一樣，一方面用APP吸引到本無意愿前往門店的用戶，并提升門店效率，另一方面幫助打開自有APP的使用量和品牌的知名度。
（二）領先性的自有APP
瑞幸咖啡和盒馬鮮生一樣，都是開創(chuàng)性的在行業(yè)中發(fā)展自有APP，覆蓋所有的到店、自提和外送業(yè)務，實現(xiàn)了數(shù)字化打通，能在后期很好地搭建用戶體系并搜集大數(shù)據(jù)信息做精準營銷。
盒馬鮮生的自有APP自成體系，有外賣、自提、付款等多種功能，產(chǎn)品多樣，并且支付基本只能依托盒馬APP，想通過這種較為強硬的方式引導非現(xiàn)金渠道，借助盒馬APP建立起完善的用戶體系，使得前端能充分數(shù)字化，構建精準的用戶畫像。
相比盒馬鮮生APP日漸豐富的內容，瑞幸咖啡的APP更為簡潔，但也易于上手。同樣通過自有APP掌握客戶數(shù)據(jù)，支付也主要依托自有APP。同行業(yè)來看，星巴克有APP，但是主要內容是禮品卡、門店搜索和付款，沒有外送功能；而2015年開啟自有咖啡外賣業(yè)務的連咖啡還沒有自己的APP。瑞幸咖啡通過其自創(chuàng)APP下單，能免去顧客在收銀臺前排隊的時間。此外，傳統(tǒng)超市雖然也有收銀機收費采集數(shù)據(jù)，但是其數(shù)據(jù)維度有限，也相對獨立難以統(tǒng)籌分析，再加上瑞幸咖啡創(chuàng)始團隊的互聯(lián)網(wǎng)背景，我們有理由相信，瑞幸咖啡將在之后如阿里一樣進行用戶畫像，加強精準營銷，甚至能打造一個新的用戶社交平臺。
（三）大量資本投入，燒錢做營銷、跑商業(yè)模式
瑞幸咖啡和盒馬鮮生都有相當大資本做前期投入。瑞幸目前正在通過燒錢快速擴張、吸引消費者；盒馬則是靠著巨量資金做密集迭代，快速跑通商業(yè)模式。
盒馬鮮生背靠阿里巴巴的資金和人員儲備，能夠確定方向后集中人力物力辦大事。比如，盒馬鮮生首店開發(fā)前，盒馬系統(tǒng)調動了阿里150人以上的高級開發(fā)人員，投入大量人力財力進行盒馬后臺系統(tǒng)的開發(fā)，時至今日這也是盒馬的核心競爭壁壘之一。在資金的推動下，短短兩年的時間里，盒馬鮮生嘗試了跨區(qū)域拓張、聯(lián)營模式、萬平大店模式、便利店、云超、7*24小時配送等多種商業(yè)模式；供應鏈方面，一方面，盒馬積極通過入股、戰(zhàn)略合作等方式拓展和把控產(chǎn)品供應，另一方面，盒馬在自建“日日鮮”鮮牛奶等自建品牌、自營規(guī)模逐步提升；電商服務方面，盒馬轉型云超、上線成人用品頻道“盒爾蒙”、首創(chuàng)7*24小時配送服務。
而瑞幸咖啡團隊自有資金加上天使投資，瑞幸咖啡用來拓展門店和教育市場的資金已有10億元，并且正在進行A輪融資。這些資金支撐著瑞幸咖啡進行著多樣的營銷活動，主要包括社交拉新和廣告拉新兩種，并為消費者提供了大量優(yōu)惠。
瑞幸咖啡的首席營銷官楊飛在他所著的書《流量池》中稱，咖啡是一種典型的社交飲品，其最核心的獲客手段就是將大部分廣告費用拿來作為用戶補貼，激發(fā)老用戶分享好友拉新。瑞幸咖啡的社交拉新手段包括：“免費送好友咖啡，各自得一杯”，即，把鏈接分享給非會員的好友，對方下載并注冊APP后，兩人都能各得一杯贈飲；“咖啡請客”，即，通過APP內的“咖啡錢包”，通過“咖啡請客”按鈕為好友送上一杯或多杯咖啡，享受多買多增的優(yōu)惠。
瑞幸咖啡的另一種營銷手段是廣告拉新，包括：微信LBS定投廣告、微信排期品牌廣告、分眾傳媒的電梯廣告以及快閃路演。借助騰訊的LBS技術，線下有實體店的零售商家可以在朋友圈進行本地推廣，精準定向周邊3-5公里人群。瑞幸管理團隊曾提到，瑞幸咖啡這種廣告的平均點擊率達到3.5%，在同類廣告中遙遙領先。此外，瑞幸咖啡還使用了微信朋友圈的品牌合約廣告進行形象提升，一般在開店量基本覆蓋城市主城區(qū)后進行。同時，瑞幸咖啡還在分眾傳媒的樓宇廣告中投入了上億級別的資金，配合了品牌視覺形象、宣傳語、核心介紹信息等。而在今年，瑞幸咖啡還組織了在騰訊深圳總部、北京車展、北京國際電影節(jié)等多個場合的快閃/路演活動。
品牌實實在在的讓利活動能夠讓廣告更吸引人，同時廣告也在潛移默化地幫助品牌塑造自身形象。瑞幸咖啡給初次下載瑞幸咖啡APP的用戶贈送一杯咖啡，并設計了全場飲品買2贈1或買5贈5、滿35元可免費配送等活動。瑞幸咖啡還請來了湯唯和張震二位優(yōu)質明星做代言，并以“大師拼配咖啡”為賣點并請世界咖啡大賽冠軍站臺，針對白領這類品牌的目標用戶群，為品牌打造了一個較高的格調。其實在現(xiàn)在獲客成本逐步高企的背景下，讓利幾十元獲得新客，對于企業(yè)發(fā)展來說也是一筆劃算的生意。
瑞幸咖啡的資本投入還體現(xiàn)在它迅速實現(xiàn)了500多家直營門店的布局，不僅是為了滿足其營銷所帶來的大量消費者，也是通過門店將品牌曝光給來來往往的客流，是種對品牌的營銷。此外門店數(shù)量的逐步密集也能夠覆蓋更多的消費者，更好的保證配送時效。
三、瑞幸咖啡能成為咖啡界的盒馬鮮生嗎
長遠看，品控和供應鏈依然是泛零售領域的核心，相比這方面運營已較為成熟的盒馬鮮生，瑞幸咖啡還有更多的路要走。同時相比生鮮和食品，咖啡并非生活必需品，而且目前在中國的市場較小，因此在消費者教育方面可能需要更多的投入。不過，可以看到瑞幸咖啡的護城河和壁壘正在建立，包括其獨創(chuàng)的咖啡新零售模式和優(yōu)秀的品牌營銷能力。無論瑞幸之后的發(fā)展如何，我們相信這種新模式能給整個咖啡行業(yè)帶來新的變化。
（一）長遠看，品控和供應鏈是核心
目前，瑞幸咖啡的火爆很大程度上是源于營銷和補貼獲客。但是，如果要保持長期的顧客忠誠度，品控和供應鏈還是核心。
產(chǎn)品：品控還需努力，產(chǎn)品設計尚存爭議
瑞幸咖啡在努力通過技術手段和管理化非標為標品。進入中國市場較早的連鎖咖啡品牌如星巴克和Costa都是由店員手動操作機器完成咖啡萃取，并且手動添加奶、水和糖的量。雖然這樣做可以根據(jù)客戶需求進行較為個性化的制作，但是也犧牲了效率。而瑞幸咖啡主要采用來自瑞士的Schaerer和Franke兩款國際先進的全自動咖啡機，無需人工，直接能完成咖啡的萃取，并根據(jù)產(chǎn)品的選擇添加相應奶和糖的量。通過對瑞幸咖啡上海灣店的草根調研發(fā)現(xiàn)，在通過電腦收到顧客在APP上點的訂單后，瑞幸咖啡的店員僅需簡單地在咖啡機上選擇咖啡品種，就會有咖啡、水、奶等自動流入杯中。
瑞幸咖啡在品控方面還有繼續(xù)提高的空間。比如，有一些網(wǎng)友稱，瑞幸咖啡的店員出現(xiàn)過不會處理咖啡機故障的狀況；瑞幸咖啡的美式咖啡曾幾次出現(xiàn)過在在外送過程中由于蓋子沒蓋緊而灑出的情況。在快速擴張、大量招募店員的情況時，如何做到對店員的標準化培訓和管理，從而提升品控能力，是擺在瑞幸咖啡面前的一個問題。
瑞幸咖啡在產(chǎn)品設計上也存在一定爭議。比如，相比于星巴克和Costa，瑞幸咖啡的卡布奇諾、抹茶拿鐵等部分品類只有熱飲一種選擇；瑞幸咖啡僅有“大杯”（360ml）這一種量的選擇；瑞幸咖啡無法選擇脫脂牛奶、低咖啡因等。這些設計上的問題會一定程度影響用戶體驗。此外，瑞幸咖啡缺乏爆款產(chǎn)品。相比于喜茶的芝士奶蓋，樂樂茶的臟臟包，甚至星巴克的星冰樂，瑞幸咖啡目前還沒有一個成為網(wǎng)紅爆款的產(chǎn)品，若營銷減弱、停止補貼，后續(xù)流量將可能難以跟上。同時，在口感上，也有咖啡愛好者表示，可能是機器全程制作的緣故，相比于星巴克的美式咖啡，瑞幸的美式少了些咖啡的風味。
盒馬鮮生在2016年1月開了首店后，一直注重對店鋪自身的迭代，對店鋪和產(chǎn)品管理、供應、配送等內容的自我升級，8個月后才開了第二家店。隨著盒馬鮮生自身商業(yè)模式的迭代、趨于成熟，盒馬鮮生的擴張速度才穩(wěn)中有升。盒馬鮮生的創(chuàng)始人兼CEO侯毅曾在公開場合說的“結硬寨、打呆仗”，很好地總結了盒馬的這種發(fā)展戰(zhàn)略。相較之下，瑞幸的開店速度快，營銷聲勢大，而且是在十多座主流城市頻繁落子。若能提升產(chǎn)品設計、供應鏈和服務的穩(wěn)定性，瑞幸咖啡將有很大的機會成功站穩(wěn)腳跟，成長為具有影響力的本土咖啡品牌。
（二）咖啡消費習慣的培養(yǎng)任重道遠
改變消費習慣、教育用戶和提升產(chǎn)品復購率是三個需要智慧和長期耕耘的事情。
盒馬鮮生主營的生鮮和食品零售業(yè)務是人們生活的必需品，但咖啡并非人人需要、每天需要。因此，相比盒馬鮮生，瑞幸咖啡需要多教育消費者喝咖啡。
中國咖啡消費市場的體量目前仍然較小，其中即飲沖泡咖啡又占據(jù)了一定的體量。相比于茶飲這類在中國起源、發(fā)展，擁有文化傳承和較大群眾基礎的飲品，咖啡在中國屬于西方舶來品，而且進入時間較晚，群眾基礎也因此相對較小。而且目前以年輕群體為主，中老年群體滲透率較低。
星巴克進入中國后，與全球化的時代潮流結合，加上較為成功的營銷策略和管理理念，成功給很多中國消費者帶來了諸如喝咖啡有好處、喝咖啡可以成為習慣、喝咖啡是種社交等理念。瑞幸咖啡一方面保留了線下門店，希望延續(xù)咖啡的社交屬性，另一方面著力打造線上訂購+外送的模式，并且專門開辟了企業(yè)合作欄，其試圖教育用戶在辦公室里喝咖啡，強調咖啡“辦公屬性”的目的很明顯。現(xiàn)在一些公司為了員工福利會在辦公室內會設有咖啡機的情況，這種用戶教育并非從零開始，但也正因此，如何說服這部分用戶放棄辦公室內的免費咖啡，轉而為瑞幸咖啡付費，是品牌面臨的一個問題。
從瑞幸咖啡的定價上看，其創(chuàng)始人兼CEO錢治亞就曾在多個場合表示，希望能提供好性價比的、大家都消費得起的咖啡，比如行業(yè)內30元的拿鐵，他們賣24，同行賣27元的美式，他們賣21。瑞幸咖啡的成本并沒有太大優(yōu)勢，其店鋪位置也多在商圈、寫字樓等，加上大量的品牌營銷和，瑞幸咖啡的成本并不會比同行低。價格主打“性價比”的情況下，瑞幸咖啡需要提高咖啡銷量、增加產(chǎn)品復購率，從而獲得較好的利潤水平。
（三）護城河與壁壘：獨創(chuàng)的咖啡新零售模式和品牌營銷能力
正在迅速拓張的瑞幸咖啡也在建立自己的品牌護城河與壁壘，其中較為突出的，就是他們獨創(chuàng)的咖啡新零售模式和品牌營銷。
瑞幸咖啡的新零售模式和盒馬鮮生的頗有異曲同工之妙。二者都采用了線上線下融合的模式，通過線上業(yè)務提升門店效率，而線下業(yè)務也在反哺線上業(yè)務。瑞幸咖啡和順豐的合作解決了這種商業(yè)模式對快遞員的需求，做到了方便快捷。而順豐對和瑞幸咖啡的合作也較為重視，在每個瑞幸咖啡的快取店外都有順豐快遞員專門等候訂單。同時，瑞幸咖啡極速擴張的門店網(wǎng)絡一方面使品牌擁有了大量的前置倉，另一方面依然給顧客留出了一定的社交空間，還能幫助打開品牌知名度和自有APP的使用量。此外，瑞幸咖啡自有APP讓品牌能輕松掌握用戶數(shù)據(jù)，對搭建用戶體系、做到精準營銷大有裨益，也能吸引到本無意前往門店的用戶，并提升門店效率。
相比盒馬鮮生，瑞幸咖啡的品牌營銷顯然更用力，其營銷能力可謂業(yè)內頂尖。瑞幸咖啡針對“主流城市的白領”這一咖啡的主力消費群體，用湯唯和張震二位優(yōu)質明星代言、請世界咖啡大賽冠軍站臺、以“大師拼配咖啡”為賣點，為品牌定了一個較高的調性。同時，瑞幸咖啡的廣告密集，靈活使用了微信LBS定投廣告、微信排期品牌廣告、分眾傳媒電梯廣告以及快閃路演等活動，再加上瑞幸咖啡的社交拉新營銷，抓住了咖啡的社交屬性，配合大幅讓利活動，在一定時間內達到了高品牌曝光度，并吸引了大量客流，為其日后的發(fā)展打下來較好的基礎。（來源：招商證劵 文/許榮聰、寧浮潔 編選：電子商務研究中心）
