(電子商務(wù)研究中心訊)想真正了解和完善一家 SaaS 公司，你就需要對(duì)一些關(guān)鍵指標(biāo)有深入地了解。相對(duì)傳統(tǒng)公司而言，SaaS 公司要復(fù)雜得多。那些能有效驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)公司增長的指標(biāo)在 SaaS 公司身上已經(jīng)失靈了。
在 SaaS 世界里，有少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)在很大程度上將決定 SaaS 公司的未來。
這篇文章就是為了幫助 SaaS 從業(yè)者了解真正重要的關(guān)鍵指標(biāo)有哪些，如何衡量和提升優(yōu)化這些指標(biāo)。
這篇文章旨在回答以下五個(gè)問題：
1. 公司財(cái)務(wù)狀況是否健康？
2. 公司哪些地方表現(xiàn)不錯(cuò)，哪些地方有待改進(jìn)？
3. 為驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長，公司管理層需要關(guān)注哪些關(guān)鍵杠桿指標(biāo)？
4. 公司 CEO 是應(yīng)該踩油門加速擴(kuò)張還是該踩剎車減速？
5. 如果踩油門加速擴(kuò)張發(fā)展，這會(huì)對(duì)公司現(xiàn)金流及盈虧帶來怎樣的影響？
注：
文中會(huì)加入 Ron Gill（NetSuite 的首席財(cái)務(wù)官）和 Brad Coffey（HubSpot 的策略副總裁）從實(shí)踐角度看待 SaaS 公司關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)論。
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SaaS 公司的與眾不同之處
SaaS 公司之所以和傳統(tǒng)公司有很大不同，是因?yàn)?SaaS 公司的營收需要在一個(gè)很長的時(shí)間段內(nèi)才能被陸續(xù)收回（貫穿客戶的整個(gè)生命周期）。
如果客戶對(duì)產(chǎn)品滿意，他們便會(huì)一直用你的產(chǎn)品，你從客戶那里獲取的收益也會(huì)大幅增長。反之，如果客戶對(duì)你的產(chǎn)品不滿意，客戶很快就會(huì)流失，如此一來，你從客戶身上獲得的營收就無法抵消獲客成本，公司業(yè)務(wù)便會(huì)陷入虧損的窘境。
SaaS 公司與傳統(tǒng)公司的一個(gè)最大不同在于 SaaS 公司必須完成兩項(xiàng)銷售目標(biāo)：
? 獲取客戶
? 留住客戶（讓客戶終身價(jià)值最大化）
因?yàn)榭蛻袅舸媛实闹匾?，我們?cè)谙挛闹袝?huì)重點(diǎn)分析那些有助于我們了解留存和流失的指標(biāo)。
首先我們先了解一些有助我們判斷一家 SaaS 公司財(cái)務(wù)狀況是否健康的指標(biāo)。
衡量 SaaS 公司能否成功的三大關(guān)鍵指標(biāo)：
? 獲取客戶
? 留住客戶
? 從客戶身上獲得營收
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解析 SaaS 公司的盈虧/現(xiàn)金流槽
SaaS 公司在發(fā)展早期通常會(huì)面臨巨大虧損，現(xiàn)金流問題會(huì)隨之而來。
為什么這么說？
因?yàn)?SaaS 公司在發(fā)展早期通常要投入大量資金去獲取客戶，之后需要很長一段時(shí)間才能慢慢看到投資回報(bào)。所以公司早期發(fā)展擴(kuò)張?jiān)娇欤潛p就越嚴(yán)重。很多投資人及董事會(huì)成員無法理解這一點(diǎn)，以至于當(dāng)公司需要踩油門加速發(fā)展時(shí)，他們反倒想踩剎車。
很多 SaaS 公司只能讓客戶按月支付費(fèi)用，無法讓客戶提前預(yù)付費(fèi)用來緩解公司的現(xiàn)金流壓力。為更好闡述這個(gè)問題，我們搭建了一個(gè) Excel 模型，在模型里，SaaS 公司的客戶獲取成本（CAC）為 6000美元，客戶每月需支付 500 美元。
下面是模型中的兩張圖表：
從上面的模型不難看出，在僅有一個(gè)客戶的情況下，公司都要經(jīng)歷一次現(xiàn)金流槽，歷經(jīng) 13 個(gè)月才能讓現(xiàn)金流轉(zhuǎn)負(fù)為正。
想象一下，如果我們?cè)诳蛻臬@取方面做得非常好，同時(shí)獲取了大量客戶，這又會(huì)怎樣呢？下面這個(gè)模型顯示，客戶增長率越快，現(xiàn)金流槽就會(huì)越深。
然而在曲線最后，公司最終能從客戶那里獲取足夠多的營收/現(xiàn)金來抵消用戶獲取成本。公司最終將會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利，現(xiàn)金流也會(huì)由負(fù)轉(zhuǎn)正。此外，用戶增長速度越快，到實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流時(shí)，現(xiàn)金流增長曲線就會(huì)越漂亮。
Ron Gill, NetSuite 評(píng)論：
如果公司發(fā)展順利，您可能會(huì)認(rèn)為是時(shí)候打開加速器（增加對(duì)潛在客戶的支出，雇用額外的銷售代表，增加數(shù)據(jù)中心容量等），以提高客戶獲取的速度。但是，令許多投資者和董事會(huì)對(duì) SaaS 模型感到意外的是，即使執(zhí)行完善，加速增長往往也會(huì)伴隨著對(duì)盈利能力和現(xiàn)金流的擠壓。
在示例圖中注意到，每月新增五個(gè)客戶的模型最終會(huì)產(chǎn)生更加陡峭的增長率，但是必須經(jīng)過另一個(gè)現(xiàn)金流槽才能到達(dá)那里。許多管理者和投資者都需要認(rèn)識(shí)到在獲得快速增長前需要重新現(xiàn)金流槽這一現(xiàn)象。
當(dāng)然，這是一個(gè)早期的特殊挑戰(zhàn)，因?yàn)槟枰蛲顿Y者解釋為什么需要額外的現(xiàn)金來為下一輪加速提供資金。但這不僅僅是一個(gè)啟動(dòng)問題。在 NetSuite，即使作為上市公司，我們的收入增長率在過去三年中每年都有所加快。這意味著每個(gè)年度計(jì)劃都需要加大對(duì)鉛生成和銷售能力的投資，這將增加支出和現(xiàn)金流出一段時(shí)間，然后才開始產(chǎn)生增量收入和現(xiàn)金流。對(duì)于任何 SaaS 公司來說，只要你想加快收入增長速度，都離不來圍繞這一現(xiàn)象進(jìn)行管理。
為何“增長”如此重要？
SaaS 公司一旦出現(xiàn)可能會(huì)成功的跡象，就應(yīng)該加大投入來提高增長率。那么，為何要這樣做？
SaaS 行業(yè)通常上演的都是贏家通吃的游戲，因此盡快擴(kuò)大市場(chǎng)份額、確保自己是所在領(lǐng)域的佼佼者就顯得尤為重要。如果你能讓大家信服高增長最終能為公司帶來盈利，那么不管是華爾街、風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)還是企圖展開收購的大公司，他們都會(huì)給高增長的公司以更高的估值。
并非所有在客戶增長方面的投入都是有意義的。如何才能知道在客戶增長上進(jìn)行的投入能否獲得回報(bào)呢？這就需要借助一個(gè)強(qiáng)大的工具：單位經(jīng)濟(jì)效益。
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解析單位經(jīng)濟(jì)效益
在 SaaS 公司發(fā)展早期，在獲取客戶方面的工作做得越出色，公司虧損就越大，這時(shí)公司管理層和投資人就很難判斷這家 SaaS 公司的財(cái)務(wù)狀況是否健康。這時(shí)就需要借助一些工具幫我們弄清這一點(diǎn)。
要想知道一個(gè)商業(yè)模式是否可行，都可以通過回答下面這個(gè)問題得到答案：
「我從客戶那里獲得的收益是否比客戶獲取成本要高？ 」
要回答這個(gè)問題，我們需要借助兩項(xiàng)指標(biāo)：
? LTV：客戶生命周期價(jià)值
? CAC：客戶獲取成本
創(chuàng)業(yè)者以及企業(yè)家通常對(duì)客戶獲取成本盲目樂觀，這在很大程度是因?yàn)樗麄兿嘈趴蛻艨隙〞?huì)非常喜歡他們的產(chǎn)品，并且很愿意主動(dòng)為之買單。然而事實(shí)往往并非如此。
1. 你的 SaaS 公司模式是否可行？
判斷一家 SaaS 公司模式是否可行，有兩大關(guān)鍵指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)：
? 標(biāo)準(zhǔn)一：客戶 LTV（生命周期價(jià)值）大于 3 倍 CAC（客戶獲取成本）。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)能夠判斷公司從長期來看能否實(shí)現(xiàn)盈利。
? 標(biāo)準(zhǔn)二：收回 CAC 成本的時(shí)間小于 12 個(gè)月。根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以判斷公司在多長時(shí)間內(nèi)能實(shí)現(xiàn)盈利。
在過去兩年里，我已經(jīng)利用這兩條標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)證了很多 SaaS 公司，事實(shí)證明這兩大參考標(biāo)準(zhǔn)是正確的。那些最優(yōu)秀的 SaaS 公司的 LTV / CAC 比值一般都大于 3，有時(shí)甚至高達(dá) 7 或 8。很多優(yōu)秀的 SaaS 公司通常能在 5 至 7 個(gè)月內(nèi)就能收回 CAC 成本。
第二條指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)（即收回 CAC 的時(shí)間）與公司實(shí)現(xiàn)盈利的時(shí)間和現(xiàn)金流相關(guān)。規(guī)模較大的公司，比如無線運(yùn)營商和信用卡公司，可以承受較長的收回 CAC 成本的時(shí)間，因?yàn)檫@類公司能夠以很低的成本獲得大量資金。
相比之下，創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展早期通常缺乏資金，獲取資金的成本通常也非常高。不管對(duì)于資金雄厚的大公司還是對(duì)于資金緊張的創(chuàng)業(yè)公司，通過收回 CAC 成本的時(shí)間都能很好判斷一家 SaaS 公司的表現(xiàn)如何。
從下面這張圖表可以看出，如果收回 CAC 成本的時(shí)間超過 12 個(gè)月，公司實(shí)現(xiàn)盈利所需時(shí)間就越長，盈利能力也就越弱。需要強(qiáng)調(diào)的是，上面說的只是兩條基本的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然也有例外。
對(duì)于一家 SaaS 公司而言，了解上述兩條關(guān)鍵的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)有三大作用：
? 作用一：
公司 CEO 的核心工作之一就是決定何時(shí)該踩油門加速擴(kuò)張。這兩條指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值在于它有助于你了解公司是否處在一個(gè)比較健康的狀態(tài)，以及何時(shí)該加速擴(kuò)張。如果公司不滿足這兩條標(biāo)準(zhǔn)的要求，你就應(yīng)該知道在擴(kuò)張之前應(yīng)該先解決公司面臨的問題。
? 作用二：
這兩條指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的第二個(gè)作用在于評(píng)估不同渠道來源的銷售線索。不同渠道獲取銷售線索的（如按點(diǎn)擊付費(fèi)的百度競(jìng)價(jià)排名、廣播電臺(tái)廣告等）的成本是不同的。這兩條準(zhǔn)則有助你了解一些成本較高的銷售線索獲取方式從財(cái)務(wù)上來說是否合理。
如果一家公司滿足這兩條準(zhǔn)則，那么公司便可以投入資金加速發(fā)展（前提當(dāng)然是公司賬面有錢）。根據(jù)第二條準(zhǔn)則，你就能知道，如果客戶每個(gè)月支付 500 美元，你便可以承受起花費(fèi) 6000（500×12）美元去獲取客戶。如果客戶獲取成本低于 6000 美元，那么你便可以更加激進(jìn)，也就能承受起將在營銷方面投入更多資金。
? 作用三：
這兩條指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)還有另外一個(gè)重要用處：服務(wù)的細(xì)分品類選擇。早期 SaaS 創(chuàng)業(yè)公司通常都會(huì)測(cè)試不同類型的客戶/使用場(chǎng)景/定價(jià)模式/垂直行業(yè)等。這兩條標(biāo)準(zhǔn)有助于你判斷哪一種方式有助于公司獲得最快的回報(bào)或最大的 LTV / CAC 比值。
下面介紹一個(gè)單位經(jīng)濟(jì)效益實(shí)踐的例子——HubSpot
HubSpot 的單位經(jīng)濟(jì)效益實(shí)踐：
請(qǐng)點(diǎn)擊此處輸入圖片描述
從表中的第二行可以看出，在所示的五個(gè)季度中，他們的單位經(jīng)濟(jì)效益（LTV：CAC 比率）顯著提高。這是推動(dòng) MRR 流失率從 3.5％ 降至 1.5％ 的主要驅(qū)動(dòng)力。這極大地推動(dòng)了客戶的終身價(jià)值，同時(shí)他們還能夠?yàn)槊课豢蛻籼岣?AVG MRR。
Brad Coffey，HubSpot 評(píng)論：
在 2011 年和 2012 年初，我們使用此圖表來指導(dǎo) HubSpot 的許多業(yè)務(wù)決策。通過將 LTV：CAC 打破成其組件，我們可以檢查每個(gè)指標(biāo)來了解通過什么指標(biāo)可以推動(dòng)整體改進(jìn)。
事實(shí)證明，我們可以通過細(xì)分來進(jìn)行優(yōu)化。例如，在中小企業(yè)市場(chǎng)，我們有適當(dāng)?shù)匿N售流程，有機(jī)會(huì)通過改進(jìn)產(chǎn)品來降低客戶流失率并提高我們的平均價(jià)格，從而改善 LTV。相比之下， 在 VSB（非常小型企業(yè)）領(lǐng)域，LTV 的剩余價(jià)值并不高（VSB 的客戶有更少的錢和更高的客戶流失）所以我們專注于通過將更多銷售推向渠道來降低 CAC。
2. 兩種不同類型的 SaaS 公司
? 與客戶按月簽約付費(fèi)的公司：需要重點(diǎn)關(guān)注 MRR（月經(jīng)常性收入）
? 與客戶按年簽約付費(fèi)的公司：需要重點(diǎn)關(guān)注 ARR（年經(jīng)常性收入）和 ACV（年度合同金額）
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影響 SaaS 公司預(yù)定額的三大要素
對(duì)于一家 SaaS 公司而言，有三個(gè)要素影響公司 MRR 的環(huán)比變化情況：
? 新增 MRR：新增客戶購買服務(wù)所帶來的 MRR
? 流失 MRR：現(xiàn)有客戶停止使用服務(wù)而流失的 MRR
? 擴(kuò)增 MRR：現(xiàn)有客戶購買更多服務(wù)擴(kuò)增的 MRR
上述三個(gè)要素綜合起來就構(gòu)成了你的凈新增 MRR 訂單，計(jì)算公式如下：
我建議你使用類似于下面的圖表來跟蹤這些數(shù)據(jù)：
此圖表顯示了 ARR（或 MRR）預(yù)訂的三個(gè)組件，以及凈新增的 ARR（或 MRR）預(yù)訂。通過分解每個(gè)組件，可以跟蹤推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，這是幫助了解和運(yùn)營業(yè)務(wù)的最重要的圖表之一。
Ron Gill，NetSuite 評(píng)論：
這個(gè)圖表非常好，我也喜歡以表格形式查看這些數(shù)據(jù)。因?yàn)槲蚁胫烂磕甑脑鲩L率，比如，“凈新增的 MRR 比去年 6 月上漲 25％”。Y-O-Y％ 是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，與增加的支出，銷售能力等相比更容易判斷。
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論客戶留存率的重要性
對(duì)于一家處于非常早期的 SaaS 公司而言，流失率其實(shí)并沒那么重要。
舉個(gè)例子，假如你每個(gè)月流失 3% 的客戶，如果公司共只有 100 個(gè)客戶，流失 3% 也就是流失 3 個(gè)，這其實(shí)無足輕重，因?yàn)槟憧梢院苋菀紫朕k法重新獲取 3 個(gè)新客戶。但是當(dāng)你的公司規(guī)模足夠大時(shí)，這時(shí)就不一樣了。假如你的公司有 100 萬客戶，3% 的流失率意味著你每個(gè)月就流失 30000 個(gè)客戶，而想要獲得 30000 個(gè)新客戶要困難得多。
關(guān)于流失率，一個(gè)常被忽略的地方在于流失率加上新增 ARR 不僅將決定你的公司能發(fā)展多快，也將決定公司能發(fā)展到多大規(guī)模，見下圖：
為公司建一個(gè)類似上面這樣的簡單模型，將公司目前的 ARR 數(shù)據(jù)在藍(lán)色曲線上體現(xiàn)出來。你是位于曲線左邊、ARR 增長速度很快、離增長天花板還很遠(yuǎn)？還是位于曲線右側(cè)、營收增長趨于平穩(wěn)而且已經(jīng)沒有太大增長空間了呢？在流失率或是獲取新客戶方面的小的提升能讓你受益多少呢？
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負(fù)流失的力量
解決流失問題的終極解決方案就是實(shí)現(xiàn)負(fù)流失。
什么情況下才能實(shí)現(xiàn)負(fù)流失呢？
當(dāng)從現(xiàn)有客戶那里獲得的新增營收大于流失客戶那里流失的收入時(shí)。
要想增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的營收，有兩種方法：
? 采用彈性定價(jià)方案?？傆行┛蛻粼敢獬龈叩膬r(jià)格購買產(chǎn)品。吸引這類客戶的秘訣是，推出多層面的定價(jià)策略，讓企業(yè)能針對(duì)體現(xiàn)產(chǎn)品較高價(jià)值的大客戶制定多種價(jià)格。
? 在組合中添加新產(chǎn)品，將產(chǎn)品捆綁交叉銷售及追加銷售。
為更直觀地理解負(fù)流失的力量，可以看看下面兩張圖，通過分組分析（Cohort Analysis）了解 3% 的流失和 -3% 的流失在圖表上的表現(xiàn)。
Cohort Analysis 就是分組分析，最常用的 Cohort Analysis 就是按照不同時(shí)期進(jìn)入的用戶，分別考察其后續(xù)的行為數(shù)據(jù)，比如分別統(tǒng)計(jì)第一個(gè)月、第二個(gè)月、第三個(gè)月……獲取的新客戶在后續(xù)幾個(gè)月的留存情況，所以又可以叫做同期群分析。
在下面的圖表中，每個(gè)月的分組都會(huì)用不同的顏色展示，這樣我們就能清楚地看到他們?cè)诓煌魇是闆r下的增長或下滑表現(xiàn)。
請(qǐng)點(diǎn)擊此處輸入圖片描述
在上圖中，每月流失 3% 的營收，在每個(gè)月 6000 美元訂單費(fèi)用維持不變的情況下，公司在 40 個(gè)月之后的營收為 14 萬美元，營收增長速度也逐漸趨緩。
而在下圖中，公司可能也流失了一些客戶，但剩下的客戶給公司貢獻(xiàn)的營收卻大幅增加，遠(yuǎn)超那部分流失客戶造成的營收流失量?；?3% 的負(fù)流失率，公司在 40 個(gè)月后的營收高達(dá) 45 萬美元，是前者的 3 倍多，公司營收的增長速度也在加快。
營收流失率 VS 客戶流失率，為何說這兩者是不一樣的？
你可能要問了，為何要同時(shí)監(jiān)控客戶流失數(shù)據(jù)和營收流失數(shù)據(jù)。舉個(gè)例子你就明白了。
假如你的公司有 100 個(gè)客戶，其中 50 個(gè)小客戶每月需要向你支付100 美元，另外 50 個(gè)大客戶每月需要向你支付 1000 美元。這樣公司第一個(gè)月的 MRR 就是 55000 美元。假如你流失了 10 個(gè)客戶，客戶流失率就是 10%。不過在這 10 個(gè)流失的客戶里，9 個(gè)是小客戶，只有 1 個(gè)是大客戶，那么你的 MRR（月經(jīng)常性收入）只會(huì)流失 1900 美元，營收流失率僅為3.4%。
從這個(gè)例子可以看出，營收流失率和客戶流失率差別很大。如果要想了解公司業(yè)務(wù)的整體變化情況，了解這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)都非常重要。
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客戶預(yù)付費(fèi)用的重要性
在不影響客戶訂單額的情況下，如果能做到讓客戶預(yù)付費(fèi)用，這將對(duì)你大有益處。因?yàn)榭蛻舻念A(yù)付款可以作為你解決公司資金問題的現(xiàn)金流。為了能讓客戶預(yù)付費(fèi)用，即使需要為客戶提供一定的折扣也是值得的。
通常情況下，預(yù)付時(shí)間越長越有利于減少客戶流失率，這是因?yàn)轭A(yù)付就意味著客戶用實(shí)際行動(dòng)對(duì)使用你的服務(wù)進(jìn)行了承諾，也就會(huì)愿意花時(shí)間讓你的產(chǎn)品在公司內(nèi)部快速運(yùn)轉(zhuǎn)起來。此外，如果早期在為客戶部署服務(wù)時(shí)出現(xiàn)了問題，這時(shí)你也將會(huì)有更充足的時(shí)間解決這些問題。
凡事有利有弊，讓客戶預(yù)付費(fèi)用也是。讓客戶預(yù)付費(fèi)用可能會(huì)無形之中將一些客戶拒之門外，影響客戶的獲取量。因此你需要在客戶量和預(yù)付這兩者間盡可能實(shí)現(xiàn)一種平衡。
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有關(guān)流失率的更多分析：分組分析（Cohort Analysis）
因?yàn)榱魇适菦Q定一家 SaaS 公司能否成功的至關(guān)重要的因素，要想真正理解流失率，就需要對(duì)其進(jìn)行更深入的分析。Cohort Analysis（分組分析）則是幫助我們理解流失率的最重要的手段之一。
Cohort Analysis 意為分組分析。SaaS 公司通常用分組分析去觀察在某個(gè)特定的月份進(jìn)來的客戶的后續(xù)行為數(shù)據(jù)，比如分別統(tǒng)計(jì)第一個(gè)月、第二個(gè)月、第三個(gè)月……獲取的新客戶在后續(xù)幾個(gè)月的留存率，所以 Cohort Analysis 又叫同期群分析。
如下面這個(gè)分組分析圖表所示，從紅色框標(biāo)注的縱向數(shù)據(jù)可以看出，1 月到 7 月每個(gè)月的新增用戶在第一個(gè)月的留存率越來越高。從青色框標(biāo)注的橫向數(shù)據(jù)可以看出，1 月份的新增用戶的流失率在第四個(gè)月的時(shí)候開始趨于穩(wěn)定。
上面這種分組分析可以幫我們解答下面這樣的問題：
? 新獲取的客戶在幾個(gè)月后是否大部分都流失了？
? 流失率在一段時(shí)間后是否開始趨于穩(wěn)定？
如果我們?cè)谝婚_始采取一些措施去減少流失率，比如通過加強(qiáng)對(duì)客戶的培訓(xùn)或開發(fā)更好的功能，我們會(huì)希望能知道采取的這些措施是否奏效。分組分析則可以讓我們對(duì)比最近一個(gè)月進(jìn)來的客戶（如上圖中 7 月份新進(jìn)來的客戶）和 1 月份進(jìn)來的客戶的流失數(shù)據(jù)。上圖數(shù)據(jù)顯示，7 月份新進(jìn)來的客戶的流失率和 1 月相比大幅降低，從 15% 降到了 4%。
在上述情況下，您需要一個(gè)更復(fù)雜的公式來計(jì)算 LTV，因?yàn)槠骄蛻舻膬r(jià)值隨著時(shí)間而增加。
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預(yù)測(cè)客戶流失：客戶參與度分?jǐn)?shù)
由于客戶流失非常重要，如果可以提前預(yù)測(cè)哪些客戶最有可能流失，這樣就可以讓公司最好的客戶服務(wù)代表努力工作避免客戶流失。事實(shí)證明，公司可以通過追蹤已安裝本公司的 SaaS 應(yīng)用程序用戶是否參與產(chǎn)品的關(guān)鍵粘性功能，針對(duì)不同的功能將會(huì)得到不同的分?jǐn)?shù)。例如使用 Facebook 的人，上傳圖片的人比僅僅登錄并查看一個(gè)頁面的人得分更高，因此不太可能流失。
同樣，如果將 SaaS 產(chǎn)品出售給 100 人的部門，只有 10 人使用和 90 人使用它，將會(huì)得到不同的評(píng)分。因此，建議公司根據(jù)所使用的特定功能分配點(diǎn)來創(chuàng)建客戶參與度分?jǐn)?shù)。為您認(rèn)為最粘的功能分配更多點(diǎn)，并分別評(píng)估有多少用戶參與特定分?jǐn)?shù)。之后，您可以回頭看看實(shí)際流失的客戶，并驗(yàn)證您是否選擇了正確的功能，以此預(yù)測(cè)誰會(huì)流失。
隨著時(shí)間的推移，您還會(huì)發(fā)現(xiàn)使用的哪些類型是追加銷售的最佳指標(biāo)。（HubSpot 是我與之合作的第一家公司，他們將這個(gè)評(píng)分稱為 CHI，CHI
代表客戶幸福指數(shù)，后來 CHI 演變?yōu)榭蛻袅魇У囊粋€(gè)非常好的預(yù)測(cè)指標(biāo)。）
NPS - Net Promoter Score
由于客戶滿意度很可能是未來客戶流失的良好預(yù)測(cè)因子，因此調(diào)查客戶滿意度會(huì)很有幫助。衡量顧客快樂度的推薦方法是使用凈推薦值得分（NPS）。NPS 的優(yōu)點(diǎn)在于它是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)字，因此您可以將您的公司與其他公司進(jìn)行比較。
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流失率的指導(dǎo)意義
如果你公司的凈營收流失率很高，每月超過 2% 的話，這表明你的公司哪里出問題了。2% 的月流失率意味著你每年將會(huì)流失 22% 的營收。隨著公司規(guī)模越來越大，這樣的流失率將嚴(yán)重拖累公司業(yè)務(wù)的增長。
因此我們建議，在公司很多問題都需要解決的時(shí)候，要優(yōu)先解決導(dǎo)致高客戶流失率的問題。
導(dǎo)致客戶流失主要有以下幾個(gè)方面的原因：
1. 你沒能滿足客戶的期待：
? 產(chǎn)品沒能為用戶提供足夠大的價(jià)值；
? 產(chǎn)品不穩(wěn)定或是 bug 太多。
2. 你的產(chǎn)品沒有足夠的粘性。產(chǎn)品可能在最初幾個(gè)月為客戶提供了一定價(jià)值，一旦客戶享受到了這個(gè)價(jià)值，他們就會(huì)感覺不需要再繼續(xù)為產(chǎn)品付費(fèi)了。要想增加產(chǎn)品粘性，就要想辦法讓產(chǎn)品成為客戶日常工作中不可或缺的一部分，讓客戶將自己有價(jià)值的數(shù)據(jù)資料都存儲(chǔ)在你的產(chǎn)品里，提高產(chǎn)品使用粘性。
3. 你沒能成功讓客戶公司里的員工都使用你的產(chǎn)品，或是沒能讓客戶使用產(chǎn)品中的一些具有強(qiáng)粘性的關(guān)鍵功能。
4. 你可能將產(chǎn)品賣給了很多中小企業(yè)，而其中的很多公司可能很快就倒閉了。
5. 你沒有采用有助于讓客戶方便增加訂單額的彈性定價(jià)策略。
要想了解客戶為什么會(huì)流失，最好的方法就是打電話親自咨詢客戶。如果流失率對(duì)公司至關(guān)重要，建議由公司創(chuàng)始人親自打這些電話。創(chuàng)始人需要親耳聽到問題所在，這一點(diǎn)非常重要。找到問題后，創(chuàng)始人應(yīng)該也是找出問題解決方案的最佳人選。
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論客戶分類的重要性
對(duì)于任何一家 SaaS 公司，在發(fā)展到一定階段后都會(huì)意識(shí)到這一點(diǎn)：客戶是生而不同的。
舉個(gè)例子，給大客戶銷售產(chǎn)品通常更難，但一旦銷售成功，訂單額通常更大，而且流失率更低。我們需要想辦法弄清哪類客戶能為我們帶來最大的收益，這就需要我們對(duì)客戶進(jìn)行分類，并分別計(jì)算每一類客戶的單位經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，常見的客戶分類方式包括按客戶規(guī)?；蚴撬鶎俅怪毙袠I(yè)劃分等。
計(jì)算出每一類客戶的單位經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)雖然需要花費(fèi)一定的時(shí)間精力，但對(duì)于深入了解不同類別客戶是非常有價(jià)值的。這可以讓你了解公司業(yè)務(wù)的哪個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)良好，哪個(gè)地方出問題了。如此一來，你不僅能知道需要將資源重點(diǎn)投入到什么地方，也知道接下來需要開發(fā)新產(chǎn)品功能或是使用不同的營銷方案。
對(duì)于每一類客戶，推薦你監(jiān)控下面這些數(shù)據(jù)指標(biāo)：
? ARPA（每月從每個(gè)客戶獲得的平均營收）
? 凈月經(jīng)常性收入流失率
? LTV（客戶生命周期價(jià)值）
? CAC（客戶獲取成本）
? LTV / CAC 比值
? 收回 CAC 時(shí)間
Brad Coffey，HubSpot 評(píng)論：
在 HubSpot，我們看到在單位經(jīng)濟(jì)方面取得的一些改進(jìn)，當(dāng)時(shí)我們開始分割我們的業(yè)務(wù)并計(jì)算每個(gè)角色的 LTV 與 CAC 比率應(yīng)用于市場(chǎng)戰(zhàn)略。
按照細(xì)分市場(chǎng)計(jì)算 LTV：CAC 可能具有挑戰(zhàn)性，特別是在 CAC 方面。一旦嘗試細(xì)分支出，就會(huì)遇到諸如“我將多少營銷費(fèi)用分配給給定細(xì)分市場(chǎng)”，“銷售費(fèi)用多少”等問題？相比之下，在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)，將最高級(jí)別的營銷和銷售費(fèi)用相加，并將其除以客戶總數(shù)，獲得 CAC 相對(duì)容易。
我們通過根據(jù)人數(shù)和銷售費(fèi)用來分配營銷費(fèi)用來解決這個(gè)問題，但這并不是完美的解決方案。對(duì)我們來說的關(guān)鍵是：1）需要考慮所有成本，因?yàn)闆]有免費(fèi)的午餐，2）需要隨著時(shí)間的推移保持一致，改進(jìn)度量的進(jìn)度比實(shí)際值更重要。
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解析銷售漏斗指標(biāo)
銷售漏斗有哪些關(guān)鍵的衡量指標(biāo)？
不同公司的指標(biāo)是各不相同的，這取決于漏斗相關(guān)的步驟。但如果不考慮銷售過程，衡量每一步驟以及整體漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量兩個(gè)數(shù)據(jù)：一是進(jìn)入漏斗頂部的潛在銷售線索，二是進(jìn)入漏斗后下一步的轉(zhuǎn)化率。見下圖：
上面這張圖簡單地展示了銷售過程的三個(gè)階段：
? 營銷活動(dòng)為產(chǎn)品官網(wǎng)帶來一定訪客；
? 訪客中的一部分進(jìn)行了注冊(cè)試用；
? 試用用戶中的一部分選擇購買服務(wù)。
因此追蹤的數(shù)據(jù)有三項(xiàng)：訪客數(shù)據(jù)、試用客戶數(shù)據(jù)和購買成單數(shù)據(jù)。我們需要了解這三個(gè)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率，最終目標(biāo)是提高轉(zhuǎn)化率。
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用漏斗的衡量指標(biāo)協(xié)助制定遠(yuǎn)期規(guī)劃
了解這些轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)的另外一個(gè)重要價(jià)值在于它們能幫助你進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。
舉個(gè)例子，如果你的公司想在下個(gè)季度達(dá)成 400 萬美元的銷售額，你可以根據(jù)轉(zhuǎn)化率倒推達(dá)成這個(gè)銷售額大概需要多少次產(chǎn)品演示/試用，由此再倒推完成這些產(chǎn)品演示/試用需要多少銷售人員，再倒推的話你就能知道大概需要多少銷售線索。這些關(guān)鍵的規(guī)劃數(shù)據(jù)將改變公司員工規(guī)模和營銷預(yù)算等。
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解析銷售產(chǎn)能
在很多 SaaS 公司里，銷售人員在達(dá)成交易過程中扮演著關(guān)鍵角色。在這種情況下，高生產(chǎn)力的銷售人員的數(shù)量（銷售產(chǎn)能）對(duì)達(dá)成訂單額發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。
在制定了銷售目標(biāo)之后，要根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行倒推看需要多大的銷售產(chǎn)能。我發(fā)現(xiàn)很多公司之所以沒能達(dá)成銷售目標(biāo)，就是因?yàn)樗麄冊(cè)谠缙跊]能招聘足夠多的具有高效生產(chǎn)力的銷售人員，導(dǎo)致銷售產(chǎn)能跟不上。有的公司就曾陷入銷售業(yè)績?cè)诿蜐q幾年后出現(xiàn)增長停滯的問題，事后發(fā)現(xiàn)問題出在公司銷售員工滿了 20 人以后就不再招聘新人，沒有增加銷售方面的人手。
需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，新招銷售人員中的一部分人是無法滿足你所要求的銷售生產(chǎn)力的，因此在制定招聘目標(biāo)時(shí)要把這個(gè)因素考慮在內(nèi)。通常情況下，在新招銷售中，不滿足銷售生產(chǎn)力要求的占 25% - 30%，不過這因公司而異。在計(jì)算銷售產(chǎn)能時(shí)，如果一位新招銷售預(yù)計(jì)只能完成所定銷售額的 50%，那么在計(jì)算時(shí)只能按半個(gè)人頭計(jì)算。
另外一個(gè)需要了解的重要指標(biāo)是銷售人員所需的銷售線索的數(shù)量。如果新增了銷售人員，確保有清晰的獲取所需銷售線索的規(guī)劃。
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了解不同銷售線索獲取渠道的投資回報(bào)率（ROI）
很多 SaaS 創(chuàng)業(yè)公司在最開始的時(shí)候都會(huì)嘗試一些不同的獲得銷售線索的方法，比如按點(diǎn)擊付費(fèi)的谷歌關(guān)鍵字廣告、廣播電臺(tái)廣告等。我們發(fā)現(xiàn)，如果通過這些方式來獲得銷售線索，過一段時(shí)間之后就會(huì)飽和。這時(shí)即使我們?cè)谶@些銷售線索來源渠道上加大資金投入，所獲得的銷售線索也會(huì)慢慢減少。
正因如此，SaaS 公司需要在原有銷售線索來源渠道基礎(chǔ)上持續(xù)評(píng)估并采用一些全新且有效的銷售線索來源渠道，從而保持銷售線索的不斷增長。正如下圖中所展示的那樣：
因?yàn)閺牟煌阔@取銷售線索的成本和轉(zhuǎn)化率差別很大，因此評(píng)估不同銷售線索來源渠道的整體 ROI 也非常重要。
讓銷售線索數(shù)量快速增長，以滿足銷售漏斗前端的數(shù)量需求，這是所有 SaaS 公司都會(huì)面臨一大長期挑戰(zhàn)，在這方面做得不好也會(huì)成為影響公司增長的最大限制性因素之一。
如果你的 SaaS 公司也在面臨這方面的問題，提供的最有效建議就是：在集客營銷方法（Inbound Marketing，一種讓顧客自己找上門的營銷策略）上進(jìn)行投入。雖然掌握這種技術(shù)需要時(shí)間，但如果做得好，將能大幅降低銷售線索的獲取成本，比其它付費(fèi)方法要更加有效。
此外，一般的 SaaS 產(chǎn)品的買家都喜歡上網(wǎng)，因此他們更容易接受集客營銷的內(nèi)容和無接觸式的營銷技巧。
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驅(qū)動(dòng) SaaS 公司增長的幾大關(guān)鍵杠桿指標(biāo)
相比其它大部分類型的公司，SaaS 公司是一種更加數(shù)據(jù)指標(biāo)驅(qū)動(dòng)型的公司。一個(gè)指標(biāo)（如流失率）的微小變化便能對(duì)公司的整體健康狀況產(chǎn)生重大影響。了解這些 SaaS 杠桿指標(biāo)是驅(qū)動(dòng)公司業(yè)務(wù)向前發(fā)展的重要一步。
1. 流失率杠桿
讓用戶流失率和用戶滿意度保持在一個(gè)非常健康的狀態(tài)。如果流失率不健康，也就無從談增長，你做的工作就好比是竹籃打水，打多少漏多少。
2. 產(chǎn)品杠桿
SaaS 公司主要還是靠產(chǎn)品，你的首要任務(wù)就是要完善產(chǎn)品。
? 如果你的產(chǎn)品采用的是免費(fèi)試用模式，要爭取讓免費(fèi)試用轉(zhuǎn)化率保持在一個(gè)健康的水平（較理想的轉(zhuǎn)化率為 15-20%），如果轉(zhuǎn)化率不理想，就得好好找原因了。
? 健康的盈虧率。
? 基于有效銷售線索的試用或轉(zhuǎn)化率應(yīng)該保持在一個(gè)健康水平。
3. 銷售漏斗指標(biāo)杠桿
? 增加進(jìn)入銷售漏斗頂端的銷售線索的數(shù)量。
? 找到那些有利可圖的銷售線索，并在上面進(jìn)入盡可能多的投入。就不要在那些無利可圖的銷售線索上花時(shí)間精力了。
? 提高銷售漏斗不同階段的轉(zhuǎn)化率。
4. 銷售指標(biāo)杠桿
? 銷售人員生產(chǎn)力：在決定踩油門快速擴(kuò)張之前，要確保大部分銷售人員都是具有一定銷售生產(chǎn)力的。
? 增加銷售產(chǎn)能：你首先要知道該如何為銷售人員提供恰當(dāng)數(shù)量的銷售線索，這也是很多 SaaS 公司實(shí)現(xiàn)增長所依賴的關(guān)鍵杠桿之一。要及時(shí)招聘銷售人員，而且要招聘具有一定生產(chǎn)力的銷售人員，這對(duì)于滿足公司發(fā)展所需的銷售產(chǎn)能至關(guān)重要。
? 提高銷售人員的留任率：為了讓公司銷售人員具有十足的銷售生產(chǎn)力，你在這些銷售人員的培訓(xùn)和培養(yǎng)方面投入了太多，要通過延長銷售人員留任時(shí)間的方式讓投入回報(bào)最大化。
? 考慮新增業(yè)務(wù)拓展人員：這部分人員擅長尋找潛在買家客戶。
5. 定價(jià)/追加銷售/交叉銷售
? 靈活定價(jià)機(jī)制。
? 在產(chǎn)品組合中添加新產(chǎn)品。畢竟向公司現(xiàn)有客戶銷售更多的產(chǎn)品比向新用戶銷售產(chǎn)品要容易一些。
Brad Coffey，HubSpot 評(píng)論：
原來的產(chǎn)品定價(jià)可能對(duì)單位經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大影響。不是簡單地通過獲得平均 MRR 權(quán)利，或通過提供追加銷售機(jī)會(huì)，而是通過消息了解哪些產(chǎn)品是最有價(jià)值的。在 HubSpot，我們根據(jù)系統(tǒng)中的聯(lián)系人數(shù)量將 2011 年的定價(jià)更改為分層定價(jià)。實(shí)際上，在我們進(jìn)行更改后，聯(lián)系人應(yīng)用的采用率有所增加。這是違反直覺的，但考慮到我們通過內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行銷售，這又是合理的。在價(jià)格變化之后，銷售代表現(xiàn)在可以通過出售聯(lián)系人賺更多的錢。而且，他們很快就能更好地定位產(chǎn)品的這一部分，并且找到具有基于聯(lián)系人的公司。雖然，產(chǎn)品質(zhì)量仍然是最重要的，但是定價(jià)，包裝和銷售傭金結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品采用和單位經(jīng)濟(jì)效益也有非常顯著的影響。
6. 客戶分類的重要性
? 客戶分類分析有助你了解哪類客戶對(duì)你公司營收貢獻(xiàn)最大。
? 在對(duì)公司營收貢獻(xiàn)最大的那類客戶身上加倍投入。
? 分析那些對(duì)公司營收貢獻(xiàn)不大的客戶類型，思考看通過什么改變能讓這類客戶對(duì)公司的營收貢獻(xiàn)更大：如更低成本的營銷方式、更高的定價(jià)、改變產(chǎn)品功能等等。如果這些措施都不起作用，那么就要在這類客戶上少花時(shí)間、金錢和精力了。
7. 擴(kuò)張國際市場(chǎng)
只推薦在國內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)驗(yàn)證了商業(yè)模式的比較成熟的 SaaS 公司進(jìn)軍國際市場(chǎng)。畢竟想從一開始就在語言、文化差異很大的國外市場(chǎng)去驗(yàn)證和打磨自己的公司是非常困難的。
Brad Coffey，HubSpot 評(píng)論：
我們面臨的最大挑戰(zhàn)之一是增長與單位經(jīng)濟(jì)（特別是流失）之間的權(quán)衡。我們?yōu)闇p少客戶流失所做的許多事情（可能）都是以降低增長率為代價(jià)的。這些是我們最艱難的決定：例如需要預(yù)付款，要求客戶購買咨詢，銷售代表要負(fù)責(zé)流失等。我們一直在關(guān)注那些給予我們?cè)鲩L的東西，而沒有低增長的權(quán)衡。
另一件非常重要的事情是，公司不會(huì)嘗試旋轉(zhuǎn)這些數(shù)字。要消除一個(gè)壞客戶（傷害你的客戶流失量的客戶）或排除成本（只計(jì)算營銷“計(jì)劃”的花費(fèi)，而不是人數(shù)）有太大的壓力。如果會(huì)計(jì)可以將其核算到足夠接近的范圍，還可以讓管理層免于做每項(xiàng)決策。
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提前規(guī)劃的必要性
我們從很多慘痛的經(jīng)歷中學(xué)到：要想更好地驅(qū)動(dòng)一家 SaaS 的發(fā)展，必須要提前做好規(guī)劃。
提前規(guī)劃為何如此重要？
因?yàn)?，假如你?duì)公司目前的增長率不滿意，想通過加大營銷投入的方式來加速增長，從你做出要增加營銷投入決定那一刻算起，通常要等 9 - 12 個(gè)月的時(shí)間才能真正看到新增營銷投入帶來的效果。
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如何運(yùn)營一家 SaaS 公司
有關(guān)如何運(yùn)營一家 SaaS 公司，我們?cè)谏厦娣窒硖接懙乃袉栴}其實(shí)可以歸納為以下三點(diǎn)：
1. 獲取客戶
2. 留住客戶
3. 從客戶身上獲得營收
在上面三點(diǎn)里，「留住客戶」應(yīng)該作為你最重視的一點(diǎn)。如果你無法讓客戶滿意并讓他們持續(xù)使用你的服務(wù)的話，那么獲取再多客戶又有何意義呢？到頭來無非是竹籃打水一場(chǎng)空。
SaaS 公司通常會(huì)被少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)影響。如果能對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行小的提升便能大大改善公司的整體狀況。
如果你確定公司已經(jīng)滿足了有關(guān) LTV / CAC 比值（LTV > 3CAC）和收回 CAC 成本的時(shí)間（小于 12 個(gè)月）這兩條核心指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)的話，那么你就可以踩油門加速擴(kuò)張了。不過首先還是要融得公司擴(kuò)張所需的足夠資金。
文章很長，讀完后相信你會(huì)從中收獲良多，并對(duì)下面這兩個(gè)問題有清晰的答案：哪些指標(biāo)對(duì) SaaS 公司才是真正重要的，以及該如何改進(jìn)優(yōu)化這些指標(biāo)。（來源：牛透社 編選：電子商務(wù)研究中心）
