(電子商務(wù)研究中心訊)這似乎是個(gè)很1+1=2的問題。言外之意，門店SaaS當(dāng)然是給門店開發(fā)的嘍，配件商SaaS當(dāng)然是給配件商開發(fā)。如果是討論這個(gè)問題，似乎都沒有寫這篇文章的必要。
我先用個(gè)殘酷的事實(shí)數(shù)據(jù)給大家，全國后市場門店SaaS安裝量（是安裝量，裝上就算），真正意義過5000家的SaaS公司（含非云端，客戶端軟件也算在內(nèi)）應(yīng)該不到2家。如果再用真實(shí)使用量來看，過1000家真正使用（至少2個(gè)核心功能，店面業(yè)務(wù)80%使用軟件完成為標(biāo)準(zhǔn)），可能一家都沒有。
好吧，我承認(rèn)在融資壓力下，各家SaaS公司對外公開的數(shù)據(jù)和我說的嚴(yán)重不一致。我再用一個(gè)感性的事情來佐證，汽修店老板根本就不認(rèn)為一個(gè)門店SaaS對他有什么作用，而推進(jìn)系統(tǒng)使用過程中的重重阻力，讓汽修店老板在本已經(jīng)脆弱的管理狀態(tài)下根本沒有勇氣推進(jìn)。
業(yè)務(wù)線上化，是SaaS公司的需求，不是門店老板的需求
首先，SaaS前期沒形成大數(shù)據(jù)的情況下，不得不承認(rèn)，就是一個(gè)系統(tǒng)軟件。某些地方能夠?qū)崿F(xiàn)信息化和協(xié)同，記得，沒有大數(shù)據(jù)和多產(chǎn)業(yè)身份協(xié)同的情況下，SaaS好比被捆綁起翅膀的老鷹。其使用范圍局限到一個(gè)修車門店，大點(diǎn)就是在修理廠。規(guī)劃的大部分功能是無法發(fā)揮的。
緊接著一個(gè)問題就是，在規(guī)模通常只有十幾人的修理廠，信息化和線上協(xié)同真的那么有用嗎？答案，肯定是否定的。軟件的協(xié)同價(jià)值只有在大規(guī)模節(jié)點(diǎn)存在下才有更大的價(jià)值。業(yè)務(wù)范圍就是在門店，一天最高不過幾十臺(tái)車進(jìn)場，其記賬、庫存、維修難度并不大。在這個(gè)層面，電腦效率未必拼的過手工。
甚至，有些地方，線上化其實(shí)增加了工作難度。對于汽車后市場這樣，店面管理經(jīng)營基本靠老板自我摸索，各家管理風(fēng)格和制度幾乎都不同。就上一套SaaS的難度其實(shí)是非常大的。
其實(shí)，我一直不認(rèn)同SaaS推廣難度大主因是行業(yè)從業(yè)人員素質(zhì)低的說法。我之前提過兩個(gè)例子，汽修老板人群使用閃送和滴滴等APP工具解決快速物流問題的普及率都要遠(yuǎn)高于互聯(lián)網(wǎng)人群；汽修老板使用微信支付，網(wǎng)絡(luò)白條等互聯(lián)網(wǎng)金融支付的滲透率和額度也要遠(yuǎn)高于平均水平。
為什么？還是，需求決定了市場。閃送和微信支付們切切實(shí)實(shí)的解決了老板們的，配件及時(shí)性運(yùn)輸，支付問題。真實(shí)痛點(diǎn)驅(qū)動(dòng)下的軟件實(shí)施門檻，可以忽略不計(jì)。真正原因還是，SaaS給門店的利益不夠直接。
為什么產(chǎn)業(yè)需要“賦能”？
允許我跳躍到賦能這個(gè)話題上來。為了說明SaaS的問題，必須解釋清楚這個(gè)問題才能想通。為了簡化問題，我在這個(gè)環(huán)節(jié)將產(chǎn)業(yè)縮小到汽配商和汽服門店兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。目前大家一致認(rèn)為產(chǎn)業(yè)的汽服門店和汽配商都是需要賦能的。
追根溯源，是因?yàn)椋?/p>
1、新建產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)成本巨大，難度非常高
替換掉現(xiàn)有的汽服門店和汽配商。是需要投入數(shù)千億的體量，才能完成重建。更重要的是原產(chǎn)業(yè)的阻擊會(huì)讓這個(gè)資金和時(shí)間成本都增加數(shù)倍。
2、現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)自身又不能完成升級
既然不能完成產(chǎn)業(yè)替換，那么就在現(xiàn)有過剩的存量市場里行業(yè)凈化就是最經(jīng)濟(jì)和快速的路徑。但是，行業(yè)自身又很難完成自我升級。因此，必須有外力去驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級。
這個(gè)驅(qū)動(dòng)力，我們統(tǒng)稱為賦能。
賦能的意思是：使被賦能對象變的能，而不是像武俠小說把一個(gè)資質(zhì)平庸的人（汽修門店）打斷奇經(jīng)八脈，重新塑形。而是在默認(rèn)這個(gè)人不變的情況下，賦能方如何把可集中的、門店端不擅長的都給做完了，將其加成到門店，讓門店突然間戰(zhàn)斗力變大、變強(qiáng)，但實(shí)際上門店的自我能力更弱了。
在這個(gè)模式下，門店聚焦做的是修車和客戶管理類的業(yè)務(wù)，原來麻雀雖小五臟俱全的供應(yīng)商采購、保險(xiǎn)公司談判、金融墊資等難題都需要自己解決。但是一旦賦能方進(jìn)入，這些事情可能就全承包掉了，賦能方和門店形成明確分工，且相互依存的關(guān)系。
賦能方離開了門店，等于沒有了業(yè)務(wù)，無源之水長久不了。門店端離開了賦能方，自我閉環(huán)經(jīng)營能力退化，好比長期依賴電腦工作，寫字的技能就退化了，突然沒了電，大家都不知道如何辦公了。
因此，產(chǎn)業(yè)升級過程，賦能是個(gè)驅(qū)動(dòng)力，是個(gè)必經(jīng)過程。而SaaS涵蓋的內(nèi)容，只是賦能的一個(gè)提升效率的工具，實(shí)現(xiàn)手段，并不是賦能的本質(zhì)。SaaS好比汽車，從A地到B地用開車肯定要快，可是沒有汽油和地圖，那輛車可能反而是個(gè)累贅。
汽車后市場的SaaS，目前是個(gè)沒有地圖導(dǎo)航、沒有汽油的汽車。
后市場的SaaS到底為誰而做？
再次聲明，我不是SaaS無用論者，我是絕對認(rèn)可行業(yè)必須線上化才能完成升級，這也是必須要實(shí)現(xiàn)的。有了賦能的本質(zhì)，我們就更好理解，行業(yè)SaaS的實(shí)現(xiàn)路徑。
我們清楚了，產(chǎn)業(yè)的升級起點(diǎn)是要從賦能為起點(diǎn)。那么賦能的主體要做的事情，就是要有一批人專注于“搭臺(tái)”，讓過去產(chǎn)業(yè)里沒有戲臺(tái)這個(gè)舞臺(tái)的歷史改變。并制定舞臺(tái)規(guī)則：優(yōu)勝劣汰，自然選擇。
這個(gè)“搭臺(tái)”動(dòng)作絕對不是替代原產(chǎn)業(yè)的人來“唱戲”，“唱戲”的事繼續(xù)由產(chǎn)業(yè)來。而賦能過程中“搭臺(tái)”的這個(gè)事情，叫運(yùn)營。所以，當(dāng)提運(yùn)營時(shí)，好多人認(rèn)為運(yùn)營是門店經(jīng)營，這是錯(cuò)誤的，用上面的比喻。運(yùn)營是“搭臺(tái)”，經(jīng)營是“唱戲”，不可混為一談。
好了，既然認(rèn)可，產(chǎn)業(yè)的升級起點(diǎn)是賦能，而賦能的過程是運(yùn)營的話。那么，SaaS的第一批用戶，也就是使用者是誰顯而易見。應(yīng)該是運(yùn)營，而不是門店（汽配同理）。
所以，SaaS的起步功能應(yīng)該是運(yùn)營，而不是經(jīng)營；起步用戶，應(yīng)該是運(yùn)營，而不是門店老板。（來源：后市場張杰 文/張杰 編選：電子商務(wù)研究中心）
